某集团公司绩效考核管理制度

TSANGHAOGROUP乾豪集团有限公司绩效考核管理制度版本修改码发布日期2005年月日实施日期2006年月日大连经济技术开发区乾豪集团有限公司目录第一章总则111绩效考核的意义112绩效考核原则113绩效考核周期214考核小组315绩效考核指导人、决策人、人事负责人、被评估人316适用范围4第二章绩效考核内容521绩效考核体系综述522业绩考核5221总述5222KPI考核5223非KPI工作完成情况考核623能力考核7231总述7232能力指标体系7233能力考核方式724态度考核8241总述8242态度指标体系825考核指标权重分配926业绩合同的确定9第三章绩效考核实施1031绩效考核指导人培训1032绩效考核实施过程11321季度绩效考核工作实施11322年度绩效考核工作实施1233绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用1441绩效考核结果1442绩效奖金和年终效益奖的发放1443员工岗位工资级别调整1444员工岗位调整1445员工培训15第五章绩效考核制度修订1551绩效考核修订内容1552绩效考核修订程序15第六章绩效考核文件使用与保存1661绩效考核文件保存格式1662绩效考核文件分类编号1763绩效考核文件保存方法1764绩效考核文件查阅权限17第七章绩效考核申诉1871申诉条件1872申诉形式1873申诉处理19第八章附则19附录一业绩合同21附录二季度考评表23附录三年度考评表24附录四绩效考核流程26附录五绩效考核指标修订提案27附录六绩效考核体系设计/调整流程28附录七绩效考核申诉表29附录八绩效考核申诉流程29第一章总则11绩效考核的意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。第二条绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源部做人力资源规划提供基础信息。12绩效考核原则第三条绩效考核原则公开的原则考核过程公开化、制度化；客观性原则用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；时限性原则绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。重大事件一事一议原则凡在考核期间发生的重大事件，由企业管理部根据事件造成的后果对重大事件进行认定，提出奖惩意见，报考核小组进评定，并作出最终奖惩决议。13绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。绩效考核时间安排如下季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是3月29日4月2日；第二季度绩效考核的时间安排是6月28日7月2日；第三季度考核时间是9月26日9月30日。第四季度考核和年度考核同时进行，具体时间是12月26日第二年1月6日。上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。季度绩效考核的时间初步拟定为一个周的5个工作日，年度绩效考核的时间初步拟定为两周的10个工作日。具体时间安排如下14考核小组第五条季度、年度考核小组组成组长集团总裁；副组长副总裁、工程总监、财务总监、总裁助理；执行组长（负责日常业务的执行）人力资源部经理；组员各部门负责人；组长负责提出年度绩效考核总体要求；副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，负责确定间接下级的考核结果和直接下级的初评结果；执行组长负责组织安排各部门负责人对部门各岗位绩效进行考核，并监督各级考核；组员负责按时完成对直接下属的初步绩效考核结果的评定，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；人力资源部作为办事机构，负责监督、收集整理各部门考核结果并统一备案。议题时间区限负责人内容公司业绩会各级业绩会12月10日12月15日总裁公司整体的目标期望、在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标、各部门的经营计划初稿、各部门主要业务的历史表现；业绩合同12月15日12月25日人力资源部经理、各级考核人从总裁到员工根据公司下一年度业绩合同考核制度培训12月25日12月30日人力资源考核专员对各级员工进行考核相关表格填写、及考核制度培训填写季度考评表1月1日1月6日4月1日4月6日7月1日7月6日10月9日10月15日人力资源部经理、各级考核人总监和部门经理、部门经理和员工填写季度考评表考评3月29日4月2日6月29日7月2日9月26日9月30日12月26日1月6日人力资源考核专员、各级考核人总监、部门经理填写季度考评表，并报上级最终确定考核成绩，12月26日各级考核人填写年度考评表，并报上级最终确定考核成绩收集、整理4月2日4月15日7月2日7月15日10月9日10月24日1月6日1月20日人力资源专员、企业管理部体系管理员人力资源专员收集整理、数据企业管理部体系管理编制考核资料编号第六条考核小组职能成立考核小组是为了组织、实施、监督季度、年度绩效考核工作；小组成员负责按时完成对直接下属的初步绩效考核评估结果，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正、公开地开展；负责对重大事件的评议并最终决策。15绩效考核指导人、决策人、人事负责人、被评估人第七条绩效考核指导人基层岗位员工的绩效考核指导人是部门负责人；部门负责人的绩效考核指导人是分管总监和总裁助理；副总裁、总监的绩效考核指导人是总裁；审计部的绩效考核指导人是副总裁对绩效考核指导人要求需要考核指导人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第八条决策人基层岗位员工的决策人是分管总监、总裁助理，审计部员工的决策人是副总裁；部门负责人的决策人是总裁；副总裁、总监的决策人是董事长；决策人负责被评估人的最终考核结果的确定；第九条人力资源部负责组织考核，并将评估结果汇总报总裁第十条被评估人这一制度适用于乾豪公司所有正式员工、试用期员工，但不适用于公司临时工岗位此考核制度适用人员分类如下总裁；公司高层领导副总裁、工程总监、财务总监、总裁助理；部门负责人；部门所有员工。16适用范围第十一条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章绩效考核内容21绩效考核体系综述第十二条绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。第十三条绩效考核体系的结构绩效考核体系包括以下三个方面关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力；态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。22业绩考核221总述第十四条业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。222KPI考核KPI（KEYPROCESSINDICATION）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。第十五条KPI确定方法确定岗位KPI应以公司岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作，同时结合战略目标的层层分解指标；在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的58个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的要求一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第十六条选择KPI的原则少而精原则KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；结果导向原则KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，并依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则KPI指标应具备可衡量性、可验证性。第十七条乾豪KPI考核体系介绍考核说明季度绩效考核作为企业员工下季度绩效工资发放的依据，年度考核与年终效益奖挂钩，员工年度考核是对四个季度KPI指标考核的加权。KPI权重根据组成某岗位的58个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；58个KPI的比重之和为100，应有主次之分，最少的权重不少于5；223非KPI工作完成情况考核第十八条非KPI工作完成情况考核目的为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况做出评估。具体指针对普通员工的季度工作计划完成情况的考核。对公司造成一定影响的考核，起用“重大事件一事一议”流程，由企业管理部根据事件造成的后果对重大事件进行认定，提出奖惩意见，报考核小组进行评定，并作出最终奖惩决议。23能力考核231总述第十九条能力考核能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；针对公司高层领导（总裁除外）、部门负责人，普通员工，分别对应两套不同的能力指标体系。232能力指标体系第二十条公司高层领导（总裁除外）、部门负责人能力指标体系公司高层领导、部门负责人的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通能力、团队建设和专业知识技能，根据重要性的不同权重依次为20、20、20、10、10、10、10；详情参看能力、态度评估指标。第二十一条公司普通员工能力指标体系员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20。详情参看能力、态度评估指标。233能力考核方式第二十二条能力考核方式考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；核心能力打分标准分为4个大等级和20个小等级，打分标准的更改须经考核小组决定；员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分累加，最终确定该员工本年度能力考核分数。24态度考核241总述第二十三条态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作、团队精神、工作热情度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；针对公司高层领导和部门负责人、普通员工，分别对应两套不同的态度指标体系。242态度指标体系第二十四条公司高层领导、部门负责人态度指标体系是否认真完成任务（20分）；是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；是否注重协作，发挥团队精神（20分）；工作的计划性、周密性（20分）；是否要求自己以身作则（20分）；详情参看能力、态度评估指标。第二十五条公司普通员工态度指标体系是否认真完成任务（20分）；是否遵守上级指示（20分）；是否具有服务意识，待人热情主动（20分）；是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；出勤率的高低（10分）；是否虚心好学，要求上进（10分）；详情参看能力、态度评估指标。25考核指标应用第二十六条绩效考核工作业绩、态度、能力考核应用总裁、副总裁、总监、总裁助理以年底工作业绩考核成绩为绩效工资、年终奖金发放的依据；部门经理参加季度工作业绩考核，四个季度考核成绩加权作为绩效工资及年终奖金发放的依据；员工季度工作业绩考核成绩作为平时绩效工资发放的依据，年终奖金发放以四个季度工作业绩考核成绩加权为依据；考核其间入职的员工，入职即签定业绩合同，转正前发放岗位工资的80，直到通过试用期考核转正。转正后本季度全额发放岗位工资，直到季度末；转正后即参加本季度考核，填写季度考评表，考核结果作为下季度绩效工资发放的依据；年终态度、能力考核只作为考核小组对员工作出调动、晋升、薪资调整、解聘的依据，与绩效工资发放无关。26业绩合同的确定第二十七条公司业绩会议会议准备公司整体的目标期望、在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标、各部门的经营计划初稿、各部门主要业务的历史表现；会议时间每年的12月份；会议参加人公司高层、部门负责人会议内容每个部门汇报建议的目标，并强调与总裁原先设定的期望的不同，着重分析差距原因；总裁质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源资本与人力进行挑战分析；其他与会者提出质询；各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询；如有问题，提出并同意具体解决方案；最终确定各层面的目标；会议结果确认整体及公司的目标，签订业绩合同；开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划。第二十八条业绩合同业绩合同每年度由直接上级与其直接下级签订业绩合同，业绩合同样式见附录一；一般员工的直接上级是部门负责人；部门负责人的直接上级是分管总监和总裁助理；审计部的直接上级是副总裁；副总裁、总监、总裁助理的直接上级是总裁；总裁的直接上级是董事长；业绩合同中KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；业绩合同中KPI对应目标值一般一年定一次，一般不中途修改；第二十九条实行业绩合同的好处每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况；通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明；公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定；高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护。第三章绩效考核实施31绩效考核指导人培训第三十条考核指导人培训目的通过培训，使考核指导人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第三十一条绩效考核体系对考核指导人的要求要求绩效考核指导人对被评估人的业务有充分的了解；要求绩效考核指导人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求绩效考核指导人必须在考核过程中与被评估人进行有效的沟通和交流。第三十二条绩效考核指导人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前，根据考核小组或企业员工对绩效考核的理解程度，可考虑提前一周组织统一培训，培训内容包括绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。32绩效考核实施过程321季度绩效考核工作实施第三十三条季度绩效考核季度绩效考核结果是下季度绩效工资发放的依据，考核对象包括普通员工、部门负责人，公司高层领导不进行季度考核。第三十四条管理支持、技术、工勤系列员工季度绩效考核流程员工在每季初填写季度考评表（见附录二），由部门负责人负责与其协商确定各项指标的目标值；每季末根据需要由人力资源部进行季度绩效考核动员或培训；部门负责人对该员工季度工作进行绩效初步评价，并签名，反馈评价结果；部门负责人将本部门考核表收齐后交分管总监，由分管总监做出最终评价；分管总监将审核后的表格，交人力资源部；人力资源部进行数据汇总，并把结果送交总裁助理审查，最终由总裁审核通过。第三十五条管理系列季度考核流程每季初个人填写季度考评表，由其直接上级与其协商确定指标权重；总监、总裁助理对部门经理、副总裁对审计部的季度工作进行绩效初步评价，并签名，反馈评价结果；直接上级将直接下级的绩效评价结果交间接上级，由间接上级做出最终评价；间接上级将审核后的季度考评表，交人力资源部汇总后，由人力资源部交总裁助理审核，总裁最终批准后反馈到个人。322年度绩效考核工作实施第三十六条年度绩效考核年度绩效考核分为两部分总裁、副总裁、总监、总裁助理为年度业绩考核，中层、员工为季度工作业绩考核的加权；企业所有人员年度态度、能力考核将确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容的依据。第三十七条部门经理、管理支持、技术和工勤系列员工年度考核流程根据需要由人力资源部进行年度绩效考核动员或培训；由员工本人填写个人年度工作总结，并签名；各级考核负责人对该员工第四季度KPI完成情况进行打分，并由间接上级做出最终评价结果，交人力资源部，人力资源部对该员工四个季度KPI考核成绩加权得出最终分数，交总裁助理审查，总裁最终审核通过后反馈给员工本人；人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，由该部门负责人各推举两名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；被考核部门负责人召集本部部门全体员工以及前款所提的外部门若干员工，填写员工能力指标评估表和员工态度指标评估表；部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部；人力资源部负责召集评估会议，由考核小组评议，对该员工调动、晋升、薪资调整、解聘形成决议；人力资源部填写年度考评表（见附录四）一式两份，一份人力资源部存档，一份部员工所在部门存档。第三十八条总监以上管理系列年度考核流程个人填写个人年度工作总结，并签名；个人陈述本人年度工作计划完成情况；直接上级进行初步评估，对KPI进行初步打分；然后报间接上级确定最后KPI结果；考核小组成员，分别对能力和态度进行打分，对KPI进行评议；人力资源部将评议结果汇总，填写年度考评表并反馈给个人。第三十九条绩效考核流程（见附录五）33绩效考核偏差的避免第四十条如何避免考核偏差提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章绩效考核结果运用41绩效考核结果第四十一条季度、年度考核不实行强制分布，但各系列考核结果最终要成正太分布，否则考核小组要对考核结果进行评议，决定该考核是否有效。42绩效奖金和年终效益奖的发放第四十二条季度绩效考核结果与下季度的绩效奖金发放挂钩，发放具体办法如下考核分数70分7080分8090分9095分95分以上以下（含70）（含80）（含90）（含95）岗位绩效工资发放比例06080100120个人年度考核系数00608112岗位工资固定工资绩效工资所有员工固定工资、绩效工资比例为604043员工岗位工资级别调整第四十三条企业所有员工年终能力、态度考核结果作为考核小组评议该员工是否晋级、加薪、降级、降薪，是否调整岗位、辞退的依据。44员工岗位调整第四十四条工作调动年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。45员工培训第四十五条员工培训人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总裁审批；总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第五章绩效考核制度修订51绩效考核修订内容第四十六条绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，考核小组（由企业管理部主持）通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。但通常以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系。修改的内容包括本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程；工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完成情况考核之间权重分配；本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配；52绩效考核修订程序第四十七条绩效考核修订形式绩效考核修订形式为不定期修订，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核小组决定目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；公司年度经营状况与以往相比发生重大变化时公司工程量锐减或受政策等因素影响，不能有效实现销售收入，公司的经济效益恶化时，可考虑实行削减工资总额、裁员或二者结合的办法，必须改变绩效考核体系；考核小组中有1/3以上人员提议。第四十八条修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附录五），交给企业管理部并由其统一转交考核小组讨论。第四十九条修订议案的受理绩效考核修订议案的受理在修订期间员工提出的修订书面议案将由企业管理部集中转交考核小组，企业管理部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。第五十条制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后企业管理部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效；不论提案通过与否，企业管理部都要将最后结果反馈给提案发起人。第五十一条绩效考核体系设计/调整流程见附录六。第六章绩效考核文件使用与保存61绩效考核文件保存格式第五十二条考核文件保存格式员工绩效考核文件由人力资源部负责以电子文档方式保存，在计算机内文件夹按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序设立下一级文件夹。62绩效考核文件分类编号第五十三条绩效考核文件编号方法考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。员工编号由三个部分代码组成；资料编号由1个英文字母和3个数字组成，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为SMCW001的员工2003年第一季度考核资料编号为SMCW001/03A1，同年第二季度考核资料编号为SMCW001/03A2，2003年年度考核资料编号为SMCW001/03B1，依此类推。最终绩效考核资料电子文档编号方式应由企业管理部根据公司的文件管理程序进行编写63绩效考核文件保存方法第五十四条绩效考核文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须完成所有岗位员工的绩效考核资料的收集整理工作，企业管理部必须对所有岗位员工的绩效考核资料完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理完成，企业管理必须完成统一编号工作；人力资源部需要封存或设置密码妥善保存员工各年绩效考核文件报档案室备档以便相关部门查阅。64绩效考核文件查阅权限第五十五条绩效考核文件查阅权限为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和打印二种，查阅或打印考核文件必须签字；各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件；总裁有权打印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、部门负责人和人力资源部经理在总裁授权的条件下有权打印全体员工绩效考核文件，其他人员无权打印员工绩效考核文件。第七章绩效考核申诉71申诉条件第五十六条申诉条件在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。72申诉形式第五十七条申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附录七）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。申诉书必须做到（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述；申诉书不合格，申诉不予受理。申诉流程从受理申诉日起正式开始。申诉流程开始后，原考核流程自动中止。（见附录八）73申诉处理第五十八条申诉处理人力资源部在接到申诉后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导及总裁；人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作，在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。人力资源部投诉查证工作有7天的工作限期。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总裁。申诉评审会还需要确定绩效考核指导人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核指导人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总裁或其全权代表出席；对于二次评审结果以总裁或其全权代表的最终评审意见为准。第七章附则本考核体系解释权在公司考核小组第五十九条本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行附录一业绩合同高层业绩合同受约人姓名发约人1姓名职位职位合同有效期发约人1姓名业务部门职位签署日期主要业绩考核方面关键业绩指标单位权重目标值实际完成值业绩分值财务指标服务/经营指标人员管理指标签名签名受约人发约人1发约人2部门经理及一般员工业绩合同受约人姓名发约人1姓名职位职位合同有效期发约人1姓名业务部门职位签署日期主要业绩考核方面关键业绩指标单位权重目标值实际完成值业绩分值专用指标一般指标签名签名受约人发约人1发约人2附录二季度考评表填表日期200年第季度考核岗位在岗人员岗位主要职责本季主要工作计划岗位关键业绩指标序号指标名称目标值权重完成情况（分值）1234综合考评分值直接领导人人事负责人主要成绩、缺点及改进建议审批附录三总监以上员工年度考评表填表日期200年度考核岗位在岗人员岗位主要职责岗位关键业绩指标序号指标名称目标值权重完成情况（分值）1234KPI综合考评分值态度考核得分能力考核得分主要成绩、缺点及改进建议工作态度方面工作能力方面工作业绩方面离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议改进技能、培训与发展方面的建议1、2、3、下年度目标工资水平建议直接领导人人事负责人；审批部门经理及员工年度考评表200年度考核岗位在岗人员KPI综合考评加权分值态度考核得分能力考核得分主要成绩、缺点及改进建议工作态度方面工作能力方面工作业绩方面离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议改进技能、培训与发展方面的建议1、2、3、下年度目标工资水平建议直接领导人人事负责人；审批附录四绩效考核流程绩效考核流程财务部/企业管理部直接上级被考核员工间接上级人力资源部总经理/考核小组提供相关考评信息提出初步考评意见,并与被考核者沟通提出最终考评意见下达考核标准/奖惩办法组织绩效考核标准,方法,流程等的培训员工工作总结监督考核过程汇总整理拟定奖惩方案考核小组审议,提出修改建议修改奖惩方案总经理审议,批准相关的物质奖励和职务调动汇总,形成整体方案执行方案检讨绩效考核流程01020304050607080910112131415附录五绩效考核指标修订提案姓名岗位部门考核期间有意见的条款对条款有意见的原因修订建议人力资源部意见负责人签字考核小组意见负责人签字请人力资源部反馈本案提出人附录六绩效考核体系设计/调整流程绩效考核体系设计/调整流程人力资源部企业管理部考核小组被考核部门董事长/总经理总经理授权战略规划人员根据公司战略目标/主要流程/岗位职责等调整绩效指标,计算分析结果对目前绩效体系状况的影响总经理决定是否调整体系总经理组织成立考核小组是结束否召开项目启动会,明确责任人并组织绩效考核体系设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案总经理审核后提交董事长讨论提交总经理审核是否通过修改形成正式文件交由总经理签署下发接受绩效考核体系规定和要求对绩效考核体系执行提供指导意见并及时获取反馈意见解散绩效考核小组绩效考核流程否是010203040605070809101121314151617181920附录七绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分认为有争议的原因修正建议人力资源部意见负责人签字请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见负责人签字请人力资源部反馈本案提出人附录八绩效考核申诉流程考核投诉流程编号投诉人直接领导/间接领导被投诉人投诉人企业管理部经理人力资源部经理考核小组副组长总经理NO02以书面形式提起投诉01投诉书是否合格YES通知接受通知接受通知YES对投诉事项进行全面查证配合人力资源部经理调查取证配合人力资源部经理调查取证组织召开投诉处理会议参加投诉处理会议参加投诉处理会议参加投诉处理会议参加投诉处理会议参加投诉处理会议参加投诉处理会议公布查证结果是否接受投诉接受投诉责成人力资源部接受投诉NO决定是否召开申诉评审会YES将结果反馈给投诉人NO接受反馈结果申诉内容是否属实调整考核成绩存档接受通报结束是否接受10日内再次接受投诉NOYES决定是否再次举行评审会NOYES0304050607080910112131415161718192021223YESNO24262530272829原文已完。下文为附加文档，如不需要，下载后可以编辑删除，谢谢施工组织设计本施工组织设计是本着“一流的质量、一流的工期、科学管理”来进行编制的。编制时，我公司技术发展部、质检科以及项目部经过精心研究、合理组织、充分利用先进工艺，特制定本施工组织设计。一、工程概况西夏建材城生活区27、30住宅楼位于银川市新市区，橡胶厂对面。本工程由宁夏燕宝房地产开发有限公司开发，银川市规划建筑设计院设计。本工程耐火等级二级，屋面防水等级三级，地震防烈度为8度，设计使用年限50年。本工程建筑面积27楼382475M230楼382475M2。室内地坪000以绝对标高11105M为准，总长27楼4728M；30楼4728M。总宽27楼1426M；30楼1426M。设计室外地坪至檐口高度18600M，呈长方形布置，东西向，三个单元。本工程设计屋面为坡屋面防水采用防水涂料。外墙水泥砂浆抹面，外刷浅灰色墙漆。内墙面除卫生间200300瓷砖，高到顶外，其余均水泥砂桨罩面，刮二遍腻子；楼梯间内墙采用50厚胶粉聚苯颗粒保温。地面除卫生间200200防滑地砖，楼梯间50厚细石砼11水泥砂浆压光外，其余均采用50厚豆石砼毛地面。楼梯间单元门采用楼宇对讲门，卧室门、卫生间门采用木门，进户门采用保温防盗门。本工程窗均采用塑钢单框双玻窗，开启窗均加纱扇。本工程设计为节能型住宅，外墙均贴保温板。本工程设计为砖混结构，共六层。基础采用C30钢筋砼条形基础，上砌MU30毛石基础，砂浆采用M10水泥砂浆。一、二、三、四层墙体采用M10混合砂浆砌筑MU15多孔砖；五层以上采用M75混合砂浆砌筑MU15多孔砖。本工程结构中使用主要材料钢材I级钢，II级钢；砼基础垫层C10，基础底板、地圈梁、基础构造柱均采用C30，其余均C20。本工程设计给水管采用PPR塑料管，热熔连接；排水管采用UPVC硬聚氯乙烯管，粘接；给水管道安装除立管及安装IC卡水表的管段明设计外，其余均暗设。本工程设计采暖为钢制高频焊翅片管散热器。本工程设计照明电源采用BV25铜芯线，插座电源等采用BV4铜芯线；除客厅为吸顶灯外，其余均采用座灯。二、施工部署及进度计划1、工期安排本工程合同计划开工日期2004年8月21日，竣工日期2005年7月10日，合同工期315天。计划2004年9月15日前完成基础工程，2004年12月30日完成主体结构工程，2005年6月20日完成装修工种，安装工程穿插进行，于2005年7月1日前完成。具体进度计划详见附图1（施工进度计划）。2、施工顺序基础工程工程定位线（验线）挖坑钎探（验坑）砂砾垫层的施工基础砼垫层刷环保沥青基础放线（预检）砼条形基础刷环保沥青毛石基础的砌筑构造柱砼地圈梁地沟回填工。结构工程结构定位放线（预检）构造柱钢筋绑扎、定位（隐检）砖墙砌筑（50CM线找平、预检）柱梁、顶板支模（预检）梁板钢筋绑扎（隐检、开盘申请）砼浇筑下一层结构定位放线重复上述施工工序直至顶。内装修工程门窗框安装室内墙面抹灰楼地面门窗安装、油漆五金安装、内部清理通水通电、竣工。外装修工程外装修工程遵循先上后下原则，屋面工程（包括烟道、透气孔、压顶、找平层）结束后，进行大面积装饰，塑钢门窗在装修中逐步插入。三、施工准备1、现场道路本工程北靠北京西路，南临规划道路，交通较为方便。场内道路采用级配砂石铺垫，压路机压。2、机械准备设2台搅拌机，2台水泵。现场设钢筋切断机1台，调直机1台，电焊机2台，1台对焊机。现场设木工锯，木工刨各1台。回填期间设打夯机2台。现场设塔吊2台。3、施工用电施工用电已由建设单位引入现场；根据工程特点，设总配电箱1个，塔吊、搅抖站、搅拌机、切断机、调直机、对焊机、木工棚、楼层用电、生活区各配置配电箱1个；电源均采用三相五线制；各分支均采用钢管埋地；各种机械均设置接零、接地保护。具体配电箱位置详见总施工平面图。3、施工用水施工用水采用深井水自来水，并砌筑一蓄水池进行蓄水。楼层用水采用钢管焊接给水管，每层留一出水口；给水管不置蓄水池内，由潜水泵进行送水。4、生活用水生活用水采用自来水。5、劳动力安排结构期间瓦工40人；钢筋工15人；木工15人；放线工2人；材料1人；机工4人；电工2人；水暖工2人；架子工8人；电焊工2人；壮工20人。装修期间抹灰工60人；木工4人；油工8人；电工6人；水暖工10人。四、主要施工方法1、施工测量放线施工测量基本要求A、西夏建材城生活区17、30住宅楼定位依据西夏建材城生活区工程总体规划图，北京路、规划道路永久性定位B、根据工程特点及建筑工程施工测量规程DBI012195，4、3、2条，此工程设置精度等级为二级，测角中误差12，边长相对误差1/15000。C、根据施工组织设计中进度控制测量工作进度，明确对工程服务，对工程进度负责的工作目的。工程定位A、根据工程特点，平面布置和定位原则，设置一横一纵两条主控线即27楼（A）轴线和（1）轴线；30楼（A）轴线和（1）轴线。根据主轴线设置两条次轴线即27楼（H）轴线和（27）轴线；30楼（H）轴线和（27）轴线。B、主、次控轴线定位时均布置引桩，引桩采用木桩，后砌一水泥砂浆砖墩；并将轴线标注在四周永久性建筑物或构造物上，施测完成后报建设单位、监理单位确认后另以妥善保护。C、控轴线沿结构逐层弹在墙上，用以控制楼层定位。D、水准点建设单位给定准点，建筑物000相当于绝对标高1110500M。基础测量A、在开挖前，基坑根据平面布置，轴线控制桩为基准定出基坑长、宽度，作为拉小线的依据；根据结构要求，条基外侧1100MM为砂砾垫层边，考虑放坡，撒上白灰线，进行开挖。B、在垫层上进行基础定位放线前，以建筑物平面控制线为准，校测建筑物轴线控制桩无误后，再用经纬仪以正倒镜挑直法直接投测各轴线。C、标高由水准点引测至坑底。结构施工测量A、首层放线验收后，主控轴一引至外墙立面上，作为以上务层主轴线竖身高以测的基准。B、施工层放线时，应在结构平面上校投测轴线，闭合后再测设细部尺寸和边线。C、标高竖向传递设置3个标高点，以其平均点引测水平线折平时，尽量将水准仪安置在测点范围内中心位置，进行测设。2、基坑开挖本工种设计地基换工，夯填砂砾垫层1100MM；根据此特点，采用机械大开挖，留200MM厚进行挖工、铲平。开挖时，根据现场实际土质，按规范要求1033放坡，反铲挖掘机挖土。开挖出的土，根据现场实际情况，尽量留足需用的好土，多余土方挖出，避免二次搬运。人工开挖时，由技术员抄平好水平控制小木桩，用方铲铲平。挖掘机挖土应该从上而下施工，禁止采用挖空底脚的操作方法。机械挖土,先发出信号，挖土的时候，挖掘机操作范围内，不许进行其他工作，装土的时候，任何人都不能停留在装土车上。3、砌筑工程材料砖MU15多孔砖，毛石基础采用MU30毛石。砂浆000以下采用M10水泥砂浆，一、二、三、四层采用M10混合砂浆，五层以上采用M75混合砂浆。砌筑要求A、开工前由工长对所管辖班组下发技术交底。B、砌筑前应提前浇水湿润砖块，水率保持在1015。C、砌筑采用满铺满挤“三一砌筑法“，要求灰浆饱满，灰缝812MM。D、外墙转角处应同时砌筑，内外墙交接处必须留斜槎，槎子长度不小于墙体高度的2/3，槎子必须平直、通顺。E、隔墙与墙不同时砌筑又不留成斜槎时可于墙中引出阳槎或在墙的灰缝中预埋拉结筋，每道不少于2根。F、接槎时必须将表面清理干净，浇水湿润，填实砂浆，保持灰缝平直。G、砖墙按图纸要求每50MM设置26钢筋与构造柱拉结，具体要求见结构总说明。H、施工时需留置临时洞口，其侧边离交接处的墙面不少于500MM，顶部设边梁。4、钢筋工程凡进场钢筋须具备材质证明，原材料须取样试验，经复试合格后方可使用。钢筋绑扎前应仔细对照图纸进行翻样，根据翻样配料，施工前由工长对所管辖班组下发技术交底，准备施工工具，做好施工的准备工作。板中受力钢筋搭接，I级钢30D，II级钢40D，搭接位置上部钢筋在跨中1/3范围内，下部钢筋在支座1/3范围内。钢筋保护层基础40MM，柱、梁30MM，板20MM。保护层采用50MM50MM的水泥砂浆块。板上部钢筋用马凳按梅花状支起。所有钢筋绑扎，须填写隐检记录，质评资料及目检记录，验收合格后方可进行下道工序。5、砼工程水泥进场后须做复试，经复试合格后由试验室下达配合比。施工中严格掌握各种材料的用量，并在搅拌机前进行标识，注明每立方米、每盘用量。同时搅拌时，须车车进磅，做好记录。浇筑前，对模板内杂物及油污、泥土清理干净。投料顺序石子水泥砂子。本工程均采用插入式振捣器，一次浇筑厚度不宜超过振捣器作用部分长度的125倍，捣实砼的移动间距不宜大于振捣器作用半径的15倍。砼浇筑后1昼夜浇水养护，养护期不少于7D，砼强度未达到12MPA之前不得上人作业。6、模板工程本工程模板采用钢木混合模板。模板支搭的标高、截面尺寸、平整度、垂直度应达到质量验收标准，以满足其钢度，稳定性要求。模板支撑应牢固可靠，安装进程中须有防倾覆的临时固定措施。本工程选用851脱模剂，每拆除一次模板经清理后涂刷脱模剂，再重新组装，以保证砼的外观质量。6、架子工程本工程采用双排架子防护，外设立杆距墙2M，里皮距墙50CM，立杆间距15M，顺水间距12M，间距不大于1M。架子底部夯实，垫木板，绑扫地杆。为加强架子的稳定性，每七根立杆间设十字盖，斜杆与地面夹角60O。为防止脚平架外倾，与结构采用钢性拉接，拉接点间距附和“垂四平六“的原则。外防护架用闭目式安全网进行封闭，两平网塔接和网下口必须绑孔紧密。结构架子高出作业层1M，每步架子满铺脚手板，要求严密牢固并严禁探头板。7、装饰工程装饰工程施工前，要组织质监部门、建设、设计、施工单位四方参加的主体结构工程核验收，对已完全体分部工程进行全面检查、发现问题及时处理，清除隐患，并做好装饰前材料、机具及技术准备工作。1、根据预算所需材料数量，提出材料进场日期，在不影响施工用料的原则下，尽量减少施工用地，按照供料计划分期分批组织材料进场。2、将墙面找方垂直线，清理基层，然后冲筋，按照图纸要求，分层找平垂直，阴阳角度方正，然后拉线作灰饼。底子灰应粘结牢固，并用刮杠刮平，木抹子抹平。3、罩面应均匀一致，并应在终凝前刮平压光，上三遍灰抹子。4、油漆、涂料施工油漆工程施工时，施工环境应清洁干净，待抹灰、楼地面工程全部完工后方可施工，油漆涂刷前被涂物的表面必须干燥、清洁，刷漆时要多刷多理不流坠，达到薄厚均匀，色调一致，表面光亮。墙面涂料基层要求现整，对缝隙微小孔洞，要用腻子找平，并用砂纸磨平。为了使颜色一致，应使用同一配合比的涂料，使用时涂料搅匀，方可涂刷，接槎外留在阴阳角外必须保证涂层均匀一致表面不显刷纹。8、楼地面工程楼地面工程只作50厚豆石砼垫层。做垫层必须先冲筋后做垫层，其平整度要控制在4MM以内，加强养护45天后，才能进行上层施工。10、层面工程1、屋面保温层及找平层必须符合设计要求，防水采用防水卷材。2、做水泥砂浆找平层表面应平整压光，屋面与女儿墙交接处抹成R150MM圆角。3、本工程屋面材料防水，专业性强，为保证质量，我们请专业人员作防水层。4、原材料在使用前经化验合格后才能使用，不合格材料严禁使用。11、水、暖、电安装工程管道安装应选用合格的产品，并按设计放线，坡度值及坡向应符合图纸和规范要求。水、暖安装前做单项试压，完毕后做通