首都机场餐饮北京机场饮食服务有限公司外埠人员培训.ppt

1、,二零零五年四月,机密,母子公司管理体系辅导,北京机场饮食服务有限公司,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,分子公司之间的区别,分公司,子公司,设立方式不同,工商登记方式和名称不同,子公司在工商部门领取企业法人营业执照；子公司的名称最后都是xxx有限责任公司或xxx股份有限公司；,分公司领取营业执照，分公司的名称最后都是xxx有限公司xxx分公司,诉讼中的法律效果不同,子公司的资产状况决定了其清偿能力；,分公司而言，除了其自身资

2、产外，其设立公司的全部资产也可以承担清偿责任,分公司由设立公司在其住所地之外向当地工商部门申请设立，属于设立公司的分支机构，虽然可以独立开展业务活动，但都是在公司授权范围内进行,子公司一般由两个以上股东发起设立，是独立法人，独立承担民事责任，在其自身经营范围内开展各种业务活动,母子公司定义,全资子公司,绝对控股子公司,相对控股子公司,关联公司,拥有子公司100%控股权的母子公司关系,拥有子公司50%以上控股权的母子公司关系,拥有子公司50%以下股份，但拥有的绝对股份数超过其他股东的母子公司关系。,持有小于5%子公司股份，对关联公司具有相应的表决权的母子公司关系,拥有子公司50%以下股份，拥有表

3、决权的母子公司关系,参股公司,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,公司治理结构中股东会、董事会、总经理之间的关系,股东的权力： 股东有权查阅股东会会议记录、公司财务会计报告 股东按照出资比例分取红利,股东会,董事会,总经理,最高权力机构,对股东会负责,对董事会负责,股东会的决议： 股东会由全体股东组成 股东按照出资比例行使表决权,委托代理关系,委托代理关系,董事会由“议事模式”逐步向“工作模式”转变,股东会,董事会,总经理,对公

4、司增加或减少注册资本作出决议 对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议 审议批准董事会、监事会或监事的报告 修改公司章程,选举和更换董事、监事，决定有关董事和监事的报酬事项,决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘公司经理（总经理） 根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项,制订公司增加或者减少注册资本的方案 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 负责招集股东会，并向股东会报告工作 执行股东会的决议 制定公司的基本管理制度,拟订公司内部管理机构设置方案 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人

5、员,主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议 公司章程和董事会授予的其他职权 制定公司的具体规章 拟订公司的基本管理制度,经营决策,人事管理,决定公司经营方针和投资计划 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案,决定公司的经营计划和投资方案 制订公司的年度财务预算方案、决算方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案,组织实施公司年度经营计划和投资方案,董事会基本结构介绍,董事会,提名委员会,薪酬委员会,投资与战略委员会,审计委员会,公司对外投资方案的专家意见和建议 战略计划、经营计划、预算的协助调研和审查,提出子公司的薪酬总额建议 中高层管理人员的薪酬建议 协

6、助中高层管理人员的考核 人力资源管理的建议,子公司总经理的提名 子公司财务总监的提名 子公司其他中高层管理人员的提名,开展对子公司进行财务审计、经营审计等审计活动,委员会是一种松散结构，根据董事会的授权，开展一些专项工作。委员会人员可以由董事、内部外部专家组成,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,机场餐饮集团发展的三阶段,时间,第一阶段 夯实管理基础，打造企业核心竞争力,第二阶段 塑造自有品牌，实现连锁经营,第三阶段 以自营为中心

7、，多种合作模式，打造中国机场餐饮航母编队,5年,10年,现在,竞争力,在未来机场餐饮集团将直面市场竞争,BAFS,供应商,潜在竞争者,现有竞争者,替代品提供者,顾客,华卓 KFC STARBUCKS 上岛咖啡,商贸 机上餐食 茶楼,行业的垄断性有多强？ 进入门槛有多高？,顾客选择的自由度有多大？,同供应商的谈判能力有多大？,集团化发展的优势,成功经验的使用（服务、烹饪技术、装修） 菜品研发（共享公司的研发成果） 品牌共享（借用公司内部成熟品牌） 市场营销（享受品牌传播带来的好处，共享公司大客户信息和资源，联合营销可以扩大影响力和知名度） 管理资源（管理模式借鉴，少走弯路，降低经营风险） 信息共

8、享,资源共享,降低成本（规范管理，向管理要效益，提高产出效率效益） 提高盈利能力（业态的创新、产品的组合、文化品位的竞争） 扩大市场规模（成熟管理经验、品牌的快速复制，占领市场） 抗风险能力（资金规模优势、危机处理能力、公关能力）,提高竞争力,市场敏感度（多视角看待市场，广泛收集市场信息） 保持创新（资源的共享，使分散的资源得以充分利用） 人才储备（多层次培养人才，为企业做大做强提供人才储备） 业务的延展性（资金的增加，提高企业投资的能力）,可持续发展,随着经济的发展，机场餐饮由幕后走上舞台，成为市场竞争的主角。,机场餐饮连锁经营的优势,企业形象的共享效应（统一的企业形象BAFS，会使自己拥有

9、比其他独立餐饮店更高的知名度） 广告宣传共享效应（庞大的经营规模为进行广告宣传提供了条件，使总的广告宣传费用大大降低，并使每一家连锁店受益） 经营模式及市场信息共享效应（标准化盈利模式和管理手册的使用，降低了费用的开支；高效的市场信息和研究成果为各连锁店所分享，从而使各连锁店进行简单化的高效经营） 优秀资源的共享（分子公司成熟品牌、技术、管理经验的共享）,共享效应,广泛地吸引合作者（连锁经营具有良好的企业信誉以及广泛的经营网络和顾客群，能够广泛地吸引供应商、中间商。） 较低的扩展投资风险（外埠机场连锁店的复制开张，以公司总部的经营技术服务为强大后盾，降低了经营投资风险） 标准化扩张（凭借统一的

10、标准化的经营模式和经营技术，可以得到迅速的扩张，而且每一家连锁店都保持一致）,扩展效应,鲜明的饮食文化效应（为机场旅客提供标准化的饮食产品和服务，形成统一的饮食产品消费的模式，旅客在BAFS旗下的任一家用餐，享受的服务都是一致的，扩大企业的影响力） 引导市场行为（连锁经营的规模优势吸引广大的供应商和中间商，并迫使他们按照市场消费需求和餐饮连锁公司的经营要求来进行产品设计和开发。例如，连锁经营的规模优势可以使连锁公司在采购过程中的谈判力量加强）,整体效应,统计资料显示，我国餐饮业前一百名企业中4/5是采取连锁经营的形式发展。连锁经营的收入占餐饮行业总收入的87%,目录,基本概念介绍 分子公司、母

11、子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,在明确了公司的战略和发展规划后，通过管理制度明确母子公司、总分公司之间的责权利的划分，保证公司战略的实现，实现国有资产的保值增值,计划 战略计划 经营计划 财务预算 组织 外派人员管理 领导 管理手册 控制 母子公司管理 重大经营决策管理制度,前期,经营,投资管理 法律事务 公司章程 附则 股东协议 董事会规则,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略

12、计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,投资管理制度规范了公司对外投资行为，为公司资产保值增值打下了基础,明确并规范公司对外投资项目审批程序 建立健全投资档案： 项目可行性分析 项目计划书 投资项目评估报告 财务审计报告 其它法律文件 投资后项目价值评估,投资管理组织体系,董事会 最高决策机构 投资与战略委员会 研究投资规划、审议投资计划 审议投资管理办法及年度投资总结 研究对外投资管理、经营中的重大问题 总经理 领导规划经营部、财务部、下属公司工作 规划经营部 策划、拟定公司对外投资管理体制和管理办法 拟定公司对外资本投资总体规划、年度对外投

13、资计划 对外投资的可行性报告 审定投资所涉及到的合同、协议 草拟对外投资总结报告 财务部 投资收益等财务指标上进行分析、研究、论证工作，从投资项目的实施是否能够为公司的股东带来附加价值方面进行判断并出具财务可行性报告 子公司 提出投资项目,董事会,规划经营部,投资与战略委员会,总经理,财务部,子公司,投资前期策划流程,时间,开始,规划经营部,总经理/董事长,子公司,外部环境分析，发现投资机会,提出投资需求和建议,1,财务部,对投资项目进行筛选，确定备选储备项目,选择投资项目，编写可行性报告,对投资项目进行财务估算,行业分析报告,融资计划,对外投资配套条件,总经理审批是否立项,编写对外投资方案,

14、投资进度计划,商业计划,法律文件,评估报告,总经理、董事会审批,监控投资项目的实施,不通过,不通过,通过,通过,2,3,4,5,6,7,8,9,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,计划管理是实现公司有序经营中事前控制的有效手段,明确战略计划制订、审批和管理的部门 分子公司承担的职责 明确公司及分子公司如何制订战略计划,战略计划,经营计划,财务预算,明确经营计划管理和组织体系 经营计划如何编制 计划指标管理 计划执行情况的检查与考

15、核,明确预算的组织体系 预算编制的要求和方法 预算执行、控制与分析 预算的考核评价,战略计划组织体系及流程,战略计划分为三部分： 战略规划、中期规划、年度经营目标 战略规划：明确公司发展的宗旨、动力及使命 （5-10年） 中期规划：对战略规划的进一步细化，主要分析公司是否能够实现目标，各种战略能实现包含哪些目标、什么时候实现什么样的目标、实现目标需要的资源和能力等 （3-5年） 年度经营目标：近期完成的任务达到的目标（1年）,战略规划统一由公司规划经营部制订 中期规划和年度经营目标的统一管理部门是规模经营部 规划经营部制订完成中期规划和年度经营目标后，下发给各职能部门及分子公司 分子公司根据公

16、司中期规划及年度经营目标，编制各自的中期规划、年度经营目标和年度经营计划,董事会,规划经营部,投资与战略委员会,总经理,其它职能部门,分子公司,战略计划的监督执行部门是规划经营部 下属单位每月上报经营计划、述职报告、财务报告等都是考核战略计划是否完成的重要依据 战略计划完成与否做为下属单位管理人员重要考核项,中期战略规划制定流程,时间,开始,总经理办公会,规划经营部,下属单位,下属单位中期战略规划,投资与战略委员会/董事会,公司中期战略规划（初稿）,审批,通过,不通过,4,1,7,3,审批,通过,不通过,2,下发公司中期战略规划,收集、修订、汇总下属单位中期战略规划,确定公司中期战略规划,5,

17、6,下发中期战略规划,监督下属单位的执行,执行,8,9,10,经营计划组织体系,公司董事会是经营计划的最终批准机构 总经理办公会是经营计划的审核机构 经营计划管理委员会由总经理、副总经理、职能部经理、分子公司经理组成，负责指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整 规划经营部经营计划的归口管理部门 分子公司总经理组织制订、上报各自的经营计划,董事会,规划经营部,总经理,分子公司,经营计划管理委员会,经营计划制订要求,经营计划分为：年度、季度、月度经营计划 年度经营计划根据公司的战略规划、中期规划、公司的年度目标进行层层分解制订 季度经营计划

18、是根据公司年度、季度计划、本单位年度计划、本单位上季度计划完成情况分解得来 月度经营计划是根据公司年度、季度、月度计划、本单位年度、季度计划、本单位上月计划完成情况分解得来,经营计划确定后，公司（子公司董事会）与各单位管理人员签订经营目标责任书（明确考核指标） 各单位每月上报经营计划完成情况（分公司报规划经营部、子公司报董事会） 规划经营部每季度对子公司计划完成情况进行考核 经营计划完成结果，做为子公司管理人员绩效考核重要项,经营计划（及预算）制订流程,BAFS公司年度目标,BAFS年度目标分解为分子公司目标,分子公司根据目标编写年度计划和预算,汇总编写BAFS总年度计划和预算,董事会,规划经

19、营部/财务部,分子公司,1,2,3,审批,通过,不通过,下达、监督执行,经营计划管理委员会,审批,通过,不通过,子公司董事会,审批,子公司年度计划和预算的,子公司遵照执行,不通过,通过,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,有了明确的公司战略和计划，需要组织相应的人员去完成计划,外派人员的任职资格 外派人员的任免程序 外派人员的工作职责 外派人员的薪酬福利 外派人员的述职与绩效考核 外派人员的指导与支持 外派人员的奖惩 外派人员的

20、职业操守 外派人员的述职标准,在子公司中，大部分工作人员是从子公司所在地进行公开招聘的人员，为了保证公司的管理思想、企业文化及好的经营管理模式有效的传达到子公司，并保证公司股东权益的有效实现，公司对子公司的部分管理人员采取从公司选派的方式,兼职外派人员的工作职责,兼职外派董事,兼职外派监事,出席子公司的董事会，按照子公司章程规定的议事方式和表决程序，对公司章程所规定的各项重大事宜行使表决权。 董事会会议召开前，与公司的总经理和相关领导就对董事会决策事项达成一致，代表公司的利益出席董事会会议；会议结束后，将会议各项决议向公司领导汇报； 对子公司经营管理、执行董事会会议决议情况进行检查，确保公司在

21、子公司的权益； 按规定履行向公司信息通报职责。,列席参加子公司董事会会议，按照子公司章程规定的议事方式和表决程序，对企业重大经营决策和投资决策行使监督权和建议权； 检查公司财务状况，对子公司董事、总经理和其他高级管理人员履行职务时违反法律、法规和子公司章程的行为进行监督；当董事、总经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，提请其予以纠正，必要时向股东会、公司或国家有关主管机关报告； 按规定履行向公司信息通报职责。,兼职外派人员信息通报,提交材料：包括子公司的董事会会议纪要；子公司经营计划； 外派子公司的产权代表（董事长、副董事长和董事）每月向公司总经理办公会汇报子公司的主要销售经营情况及重

22、要事项。综合办公室负责组织、安排，并做好相关记录。 重大事项汇报：下列事项属公司经营发展的重大事项，外派董事须在决策前至少10个工作日以书面或口头形式向公司总经理办公会报告（同一公司多名董事的可委托1人）： 向其它企业（含境内、境外）投资、参股、控股或设立分支机构； 任职公司注册资本的增减，经营范围的变更； 任职公司可能发生合并、分立、破产、解散以及被收购； 任职公司的年度经营计划、投资计划、利润分配方案、股东权益损失、重要人事变动等须提交企业董事会或股东大会决议的事项； 股东与任职公司之间的借贷款或为其它企业提供借贷款担保； 人民币5万元以上的向社会团体或关联单位等提供的各类捐款、赞助； 外

23、派人员认为有必要报告的其它重大事项。,兼职外派人员的薪酬福利、考核,根据公司有关规定，外派兼职人员原则上都不得在兼职岗位享受薪酬福利待遇，只在本职岗位享受。 根据子公司董事会决定可以给予公司兼职外派人员合理范围内的交通补贴和通讯补贴。,对外派董事、监事的考核指标包括在下属子公司工作职责履行情况、向公司信息汇报工作的情况、能力素质考核指标,每年年底综合办公室组织对外派董事、监事的年度业绩评估。 综合办公室组织外派董事、监事向考核小组根据外派董事、监事述职标准进行述职，考核小组依据外派董事、监事的述职和对子公司业务运作了解情况，填写外派董事、监事年度考核评价表，评价外派董事、监事的业绩、潜质与能力

24、。,薪酬福利,考核指标,考核执行,兼职外派人员的业务指导,公司规划经营部根据公司整体战略规划要求，协助、支持把握子公司业务发展方向和投资策略；从公司日常运营上提供支持，指出主要运营问题，提出改进建议； 厨政部对公司日常后厨的标准化管理、技术管理、技术创新等方面提供支持； 采购储运部负责对子公司采购储运管理提供支持； 财务部从子公司完善内部财务管理体系方面提供支持； 综合办公室为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持。 综合办公室负责外派人员的培训。,外派人员管理制度,外派总经理,财务总监按照中华人民共和国公司法有关规定和子公司章程行使职权，贯彻执行董事会决议，严格遵守法律、法规和财经纪律。

25、遵守并执行子公司财务管理制度。 每月分析子公司的财务信息和财务管理状况、就可能存在的重大问题及时向公司有关领导和财务部负责人汇报。 履行向公司信息通报职责。,遵照公司章程规定，履行各项职责 权限范围内实施管理和决策 按规定履行对公司信息通报职责。,外派财务总监,根据子公司的岗位要求，完成本职工作； 按规定履行对公司信息报告职责。,其他外派管理人员,外派人员信息通报,任职公司的董事会会议纪要； 任职公司因违法、违反公司章程或重大经营失误造成公司重大损失或危及公司资产安全的情况； 任职公司发生重大安全事故或人员伤亡情况； 任职公司的机构设置、定岗定编、中层管理人员的任免及其它重要文件等。 重要事项

26、汇报：下列事项属公司经营发展的重要事项，外派子公司经营管理人员（同一子公司多人可委托1人）应提前20天以书面形式向公司总经理办公会报告，重大事项包括： 向其它企业（含境内、境外）投资、参股、控股或设立分支机构； 任职公司注册资本的增减，经营范围的变更； 任职公司可能发生合并、分立、破产、解散以及被收购； 任职公司的年度经营计划、投资计划、利润分配方案、股东权益损失、重要人事变动等 须提交企业董事会或股东大会决议的事项； 股东与任职公司之间的借贷款或为其它企业提供借贷款担保； 人民币2万元（不含2万元）以上向社会团体或管理单位等提供的各类捐款、赞助； 年度经营计划、投资计划部分项目的变更、人民币

27、2万元以上股东权益损失、人民币5万元以上固定资产处置； 任职企业因违法或经营决策等原因造成的较大失误或危及公司资产安全的情况； 任职企业发生重大安全、质量事故或人员伤亡情况； 外派人员认为有必要报告的其它重大事项。,外派人员的薪酬福利、考核,外派子公司中高层经营管理人员的薪酬福利待遇统一由子公司基于市场情况和企业承受能力决定，按照子公司的薪酬福利待遇政策执行。 公司可以根据实际，出于管理的需要，要求子公司把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到公司指定账户上，由公司向外派人员统一发放。 被派出到北京以外子公司常驻工作的外派管理人员，公司给予异地补贴，异地补贴数额由公司总经理

28、办公会决定。,外派人员的薪酬福利,外派子公司总经理由董事会进行考核。 外派子公司副总经理、财务总监由子公司总经理及公司董事会进行考核。 其它人员由子公司总经理考核。,外派人员的考核,外派中高层管理人员公司内部考核由综合办公室进行考核。（年度） 业绩状况指标、向公司信息通报职责履行情况、能力素质 向考核小组进行年度述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事例分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、能立提升要点及方法。 考核小组依据述职及平时考核记录，填写外派人员年度考核评价表,专职外派人员的奖惩,奖励 专职外派人员，因子公司经营业绩突出，评价优良

29、，原则上由任职子公司董事会给予奖励，表现特别突出的，公司可给予特殊贡献奖励。 惩处 外派人员在子公司工作期间，出现侵犯子公司权益，导致子公司资产流失的情况，不报告、不制止，或履行职责中出现重大失误，公司将酌情给予提请解聘及罚款处分； 外派人员以权谋私、违法乱纪、弄虚作假、骗取荣誉或经济利益的，公司将区别情况，给予其退赔、提请撤职等处分；触犯刑法的，由司法机关追究刑事责任。 外派人员如有以下情形之一，则按照所任职子公司的决定进行处理： 违反任职子公司管理规定被予以免职或其它违纪处理； 个人表现或业绩不佳被子公司淘汰； 劳动法规定的其它应予以处罚或辞退的行为。,外派管理人员职业操守,不得有欺诈行为

30、。外派人员进行任何欺诈性的交易活动而使公司或所任职子公司蒙受损失，应由个人承担责任。 不得收受贿赂。对于外派人员利用职务之便收受他人贿赂的，公司将依法追究其经济责任、法律责任。 不得私自超越岗位权限处理事务。下属子公司可以要求外派人员对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为属于疏忽行为。 不得将个人置于与公司或下属子公司的利益冲突之中。 不得为了自身利益而与下属子公司的业务相竞争； 不得利用工作之便从下属子公司的业务机会中谋取私利； 不得因为个人利益与下属子公司内的任何机构发生业务往来关系。 外派人员有义务保守公司和子公司的各项商业秘密，在任何场合不得做出有损公司和子公司形象

31、的行为。,外派人员不宜与子公司其他成员讨论本办法涉及的其在公司的待遇问题，以便子公司管理团队内部的良好合作。 外派子公司高层管理人员与中层管理人员应谦虚谨慎，积极进取，遵守任职的子公司管理制度和统一要求，积极维护子公司形象与合法权益。 外派子公司高层管理人员与中层管理人员应具有大局观，保持宽广的胸怀，克服子公司在文化氛围、办公环境方面不足之处，与子公司管理团队成员一起协同合作，共同建设和谐高效的工作团队。 外派高层管理人员实行以下回避制度： 不得安排其亲属（含姻亲、直系血亲、三代内旁系血亲和近姻亲，下同）在所任职子公司办公室、人事、财务和审计等部门担任负责人； 不得安排其亲属担任子公司的属下企

32、业的主要负责人； 不得与其亲属投资的公司发生经营、借贷和担保等行为。,目录,基本概念介绍 分子公司、母子公司定义 公司治理结构介绍 餐饮集团的发展战略 管理制度介绍 投资管理制度 战略计划管理制度 经营计划管理制度 外派人员管理制度 母子公司管理制度 重大经营决策管理制度,母子公司管理中职能部门定位-综合办公室,子公司人员上报的各种信息的收集、整理、分发到有关部门和相关领导处； 组织开展并参与外派人员定期述职； 根据公司总经理办公会对公司外派子公司人员的任免决定，下达任命和解聘通知； 拟定公司外派人员的考核制度； 负责子公司总经理、副总经理、财务负责人推荐人选的初审工作； 在子公司董事会的授权

33、下： 参与子公司业绩合同的制订并提供相应的考核数据； 指导子公司制定人力资源体系相关管理制度； 指导子公司修订组织结构设置和编制岗位职责，确定岗位人员数量； 负责控制子公司用工总量和薪酬总额； 参与并指导子公司的人员招聘、培训管理工作； 组织签订业绩合同及绩效考评工作； 完成子公司董事会交办的其它工作。 负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,母子公司管理中职能部门定位-规划经营部,指导子公司的战略分析、内外部环境分析、市场分析； 协助子公司在董事会整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径； 协助子公司制订年度经营计划及年度财务预算方案、决算方案； 单店营

34、建； 市场营销指导和协调； 价格策略指导； 营运督导； 标准化管理； 质量体系的建立和检查； 安全体系的建立和检查； 完成子公司董事会交办的其它工作,负责公司战略与发展研究； 根据公司整体发展战略，对子公司的发展战略、经营目标进行分析； 负责市场的调查和分析，负责公司整体的品牌推广和市场营销工作。参与公司的CIS设计工作； 负责子公司的资产评估等资本运作的相关事务性工作； 协助子公司董事开展子公司业绩合同的制订并提供相应的考核数据； 负责子公司月度生产经营活动总结分析；,在子公司董事会授权下,母子公司管理中职能部门定位-厨政部,负责菜品的标准化工作； 组织开展公司菜品的研发； 负责厨师队伍的建

35、设和技术培训工作； 在子公司董事会授权下： 协助子公司下属单店进行厨师长的选拔、考核； 协助子公司下属单店进行厨师队伍的培训； 在单店推广实行菜品的标准化生产加工； 协助子公司下属单店进行菜品质量管理； 协助子公司进行菜品定价； 协助子公司进行后厨成本控制和管理； 完成子公司董事会交办的其它工作。 负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,母子公司管理中职能部门定位-采购储运部,在子公司董事会授权下： 协助子公司建立采购、储运管理制度，并监督执行； 协助子公司进行供应商的选择； 子公司供应商的批准和备案； 对子公司的原料物料采购、储运进行指导； 采购价格的指导、监督； 合理库存的指导； 为子公

36、司提供公司集中采购的布草、磁片等物料（费用以成本价加合理的交通运输费记入子公司成本）； 为子公司提供公司集中采购的酒水等原料（如果当地有该种酒水的配送中心，费用以成本价记入子公司成本）； 完成子公司董事会交办的其它工作。 负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,母子公司管理中职能部门定位-财务部,负责公司财务管理工作并监控子公司财务管理工作； 负责制定公司财务预算、资金计划； 负责外派子公司财务负责人的业务指导和考核； 组织开展对子公司定期或不定期的审计； 组织开展对子公司的专项审计； 在公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合； 制定公司审计工作计划、总结和预算； 在子公司董事会的授权下： 子公司财务管理制度的审核、执行监督。 参与子公司业绩合同的制定，并提供相应的考核数据； 指导子公司财务管理工作； 子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析； 完成子公司董事会交办的其它工作。 负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,在明确了公司各职能部门职责后，需要明确母子公司之间的责权利的关系，即保持子公司工作的积极性又保证子公司的战略和计划满足母公司的要求,战略管理 运营管理 人力资源管理 财务管理 权限控制 审计管理 信息控制,母子公司的管理控制系统是为保证母公司