陈亚杰同志在集团公司四项制度改革推进会上的讲话

1、陈亚杰同志在集团公司四项制度改革推进会上的讲话 陈亚杰同志在集团公司四项制度改革推进 会上的讲话 同志们： 刚才，发展规划部、科技发展部、企业管理部和劳动工资部四个部门的负责人已经对他们各自的管理体制改革方案进行了逐条解读。这四项改革方案是经过集团公司领导班子、有关部门反复讨论、多次修改后确定的，这是集团公司多年以来在管理体制上的一项重大变革，可以说是革命性的，具有重大意义。下面，我讲三点意见： 一、再重复强调一下四项改革方案的内容 （一）关于投资管理。发展规划部拿出的这个方案还是比较粗的，因为今年过了将近半年了，中间搞这个方案，不可能尽善尽美。我认为发展规划部今后在投资管理方面的主要职责有四

2、点：一是组织二级单位和部门编报下一年的投资计划，根据编报计划，确定哪些是集团公司负责的工程项目，哪些是二级单位自投的工程项目。因为有些单位，靠自己的力量、靠自己的财力解决不了本单位的事情，这就需要集团公司整合全部财力，来干基层自己单位干不了的事和集团公司需要干的事。投资计划确定后，组织拿出筹资方案，安全收多少、维简收多少、折旧收多少、大修收多少，收上的这些钱，够干这些事情就行，剩下的全部下放到二级单位，不再管那么多、那么细，二级单位自己当家作主。筹资方案有可能年年是变化的，它是动态的，因为每年所干的事情是不一样的，所以集团公司每年的筹资方案、筹资比例也是不一样的，每个单位每年收上来多少，也有可

3、能是不一样的。第 二项职能，就是组织编制由集团公司负责的投资概算。项目需要花多少钱，发展规划部自己有能力自己做概算，如没能力，也可以找外部单位或聘用退休人员去做这些事情，要树立不为我所有，要为我所用的理念，能干了这个事情就行，谁干的可以付些劳务费，这样项目初步花多少钱就确定下来了。各二级单位也有自己的项目，也得编制概算，也可以照此办理。第三项职能，概算出来后，找设计单位编制设计，这个设计一定要是限额设计。设计单位一般不会为你省一分钱，因为他是按总花费提设计费的，所以必须要求设计单位按规定的概算搞限额设计，设计定了，预算也就基本出来了，这就为下一步组织设计优化奠定了基础。第四项职能，就是对二级单

4、位报上来的投资计划进行备案，统计上报。因为冀中能源集团对的是峰峰集团，而不分别对二级单位。同时，要对二级单位进行严格监管，投资符合不符合国家标准、符合不符合投资要求，这就是由干事变为管事。发展规划部在投资方面的职能就这四项，剩下的就是日常监管。二级单位可能觉得部分资金收上去了，剩下的资金不够用，可以与成本捆绑使用。有人担心全部放下去会不会乱，或者搞短期行为，我相信不会，一方面，我们相信各单位是有责任心、责任感的，拥有了自主权，更会增强主动性；另一方面，我们其他部门还有自己的职责，对二级单位进行其他方面的指导和监管，比如煤炭生产部、科技部经常有计划汇报，会对近期、中期、长期等工作提出指导意见的。

5、领导有数、部门有数，二级单位也有数，在这方面，大可不必担心。 （二）关于设计管理。科技部负责同志已经讲了，我只强调两点， 第一，哪些设计需要上报审批，哪些设计二级单位自己办就可以了，科技部讲得很清楚，我不再重复。第二，科技部负责关键和重要的，是对发展规划部报上来的工程项目设计和概算组织再次优化。（ 设计优化主要是由总工程师和分管副总师亲自组织，科技部是牵头单位，组织专家和发展规划部、企管部等部门参加，对设计进行优化，达到技术上先进可行、经济上合理。优化设计定了之后，预算也就定了，下一步科技部交给企管部确定拦标价，进行招标。这样的设计有可能是初步的，文案性的，施工图有可能晚点，但不管施工图如何改

6、，就这么多钱，不能超过预算。牵头的总工要负起责任，科技部要管住这个事。二级单位自己也有项目，也有优化设计的问题，也要照此办理，有好的办法更好，鼓励你们创新。 （三）关于工程管理。企管部今后的职能主要有五点：一是参与由集团公司老总们主持的设计优化。监管项目必须从设计开始参与进来，从设计优化到确定项目的预算全程参与，熟悉情况，但不再审批预算，因为优化设计后预算已基本定了，没必要再审。重大或特殊项目需要企管部审的，可以组织或委托有资质的单位进行审核。以前已签订合同的项目仍然按照合同约定执行。二是按已优化的设计所确定的投资预算组织招标。项目谁中标了，谁全权负责项目建设，不准再分包，人家愿意用谁的东西，

7、就用谁的东西，比如水泥、沙子、砖、钢材、门窗等，人家自己当家，企管部要负责安排监理和监管，要必保工程质量。三是对各类项目组织验收。按照国家标准和设计方案对各类项目组织验收，验收合格签字确认后方能付款，把住钱袋子就能 管住工程质量，就不会有风险。四是组织或委托对二级单位项目进行招标。根据冀中能源集团有关规定，严格按照“三集中”、“五统一”要求，对所属单位各类项目进行管理，组织招标。特殊情况下，可以委托二级单位自己招标，招标不能乱来，不能五花八门，企管部要组织好或指导好，该管的管住，该管的管好。五是负责日常的监管。要将工作重点放在日常的监管上。 （四）关于工资管理。在这里我强调三点：一是放下去工资

8、总额基本与xxxx年一致，xxxx年统一发放的六次效益性奖也都给了各二级单位。xxxx年集团公司只把“高产高效”等涉及到生产评比的单项奖留下了，按照生产评比结果再发放。因为你去年得到的这些单项奖，今年不一定是你的，只有等评比结果确定了，才能确定给谁，进行统一发放。二是以后各单位工资分配，你们自己当家，可混合使用。在完成“以收定支”指标的前提下，经集团公司劳资部审批，还可从成本费用中提取资金增发工资，充分给予各单位工资杠杆的自主权，但增发幅度不能超过10%，要保持集团公司整体平衡。按照这一原则，xxxx年，各单位全面完成“以收定支”指标，工资水平可以不降，还有可能增加。三是集团公司劳资部对各单位

9、日常劳资管理进行监管。今后，每年劳资部只和财务部一起确定一次工资总额，每月工资由各单位进行自主分配，集团公司不再管那么多，不再干涉你们的自主分配。劳资部日常主要对各单位执行劳动政策情况进行监管，要管住，要管好，因为劳资管理不好，往往会出后遗症的，哪个单位出了事情，单位自己要负主要责任，劳资部也要负监管责任。 二、实施四项改革方案的背景 为什么要出台这四项重要管理体制改革方案，主要基于两点考虑： 一是适应市场变化的需要。去年9月份以来，煤炭市场急剧下滑，现在来看形势更严峻。去年9月份时，我们的煤价比年初降了400元，造成7、8、9、10月份企业严重亏损。去年四季度到今年一季度，煤价稍微上涨了10

10、0多元，进入4月份后，一直到现在，全部又缩回去了。从5月1日开始，动力煤又降了30元，精煤再降40元。这两天钢厂、电厂要求还要降价，否则不要我们的煤，天达和务平老总现在还在外面。面对这样的形势，我觉得我们从去年9月份开始，在实行对标管理的基础上，我们重点干了一件事情，就是以收定支，实现了真正意义上的全面预算管理。在实行全面预算管理的基础上，我们更加细化了对标管理、成本管理、财务管理。在成本管理上，特别是从优化设计入手，把以前的设计都翻出来，现在干的、没干的重新进行设计优化。因为什么投资都是先从投入开始的，通过优化设计，取得了非常好的成效。我给大家举一些例子，比如我们对入洗煤矿井和洗煤厂实行完全成本考核，对电煤矿实行利润考核，特别是电煤