年度计划的制定丶实施与控制

1、年度计划的制定丶实施与控制年度计划的制定、实施与控制年度计划流程图11.计 划 准 备2.问 题 分 析3.目 标 设 定4.计 划 展 开5.资 源 统 计6.计 划 协 调7.进 度 安 排78.控 制 计 划9.计 划 实 施10.检 查 考 核年度计划认 识 年 度 计 划单 元 重 点 认识年度计划的重要性 了解制定年度计划的要点 学习年度计划执行的步骤管理功能计划管制 协调 组织领导管 理 循 环 A p C D修正检查计划执行有 关 计 划 的 名 言凡事 则立、不预则废。花费每一单位时间做计划，未来将节省3-4倍执行与修正的时间。 杜邦 是管理的开端成功始于计划预计 划计划的定

2、义构思方案相互协调的过程设定目标资源预计计 划 的 重 要 性加强增加促进整合提高预见性掌握度共识力量成功率计 划 的 要 点 ：图像明确 ：合理可行 ：步骤清晰 ：准备完整 ：协调充分 ：预测控制结果目标过程资源相关变数计 划 的 步 骤 前 任务 2 中 任务 5 后 任务 3准备目标与展开考核与修正计 划 的 前 期 任 务计划准备问题分析计 划 的 中 期 任 务 目标 计划 资源 横向 进度 设定展开预计协调安排计 划 的 后 期 任 务控制 计划计划 实施考核 修正年 度 计 划计划的准备与问题分析计划的准备与问题分析相关资料的 基本情况的 前期工作的 问题分析与 收集调研检讨确认

3、相 关 资 料 的 收 集 与 公司 的指导意见相关 或 以前的计划成果纪录高层法律政策规定相 关 资 料 的 收 集内部各种 提供相关意见当前 上的问题 与 规章制度客户经营困扰基 本 情 况 的 调 研 ：了解情况 决策依据 ：决策依据灵活应变盘点参数设定盘 点 项 目 盘点 盘点 （广义） 盘点 盘点人力资源质、量、结构生产能力设施设备办公地点盘 点 项 目 盘点 盘点 盘点 （重点） 盘点工作流程资金资产客户资源重复消费合作伙伴参 数 设 定 参数 参数 参数 参数人力资源人均（销量、费用）生产能力时间费用前 期 工 作 的 检 讨 层级检讨 层级检讨 层级检讨企业部门个人 企 业 的

4、 要 素市场适应力组织管理力基础构成力商 品 力销售支援力管 理 力组 织 力资 讯 力销 售 力生 产 力研究开发力物 流 力促 销 力财 务 力资 产 力人 才 力经营层能力经营的展开企业愿景营运能力经营资源企业能力活动成果数值表示回馈PDCA企 业 力 差 距期待目标经营计划现在的企业力期待企业力经营分析企业力弱强问题分析与确认问题 问题 评估 确认描述分析要素课题年 度 计 划年 度 目 标 设 定年度目标设定计划 的类型年度目标的 挑选年度目标的 确认目标的描绘计 划 的 类 型目标 型计划（目标管理）例行 型计划 水平 重复问题 型计划 能开 型计划目 标 型 计 划经营 战略企业

5、 文化项目 管理方针 管理例 行 型 计 划标准化日常 管理特殊检查事项问 题 型 计 划客户 投诉或意见问题 处置DMAIC改善计划能 开 型 计 划绩效考核 建议生涯规则 建议岗位能力 差距年度目标的挑选计划类型 展开收集 可能目标排列优先顺序挑选重点目标 3-6项年度目标的确认从 角度从 角度从 角度从 角度市场战略资源心理年度目标的描绘运用 SMART 的原则运用 心理图像法将目标加以 的描绘清晰年度目标的描绘S : 明确的M : 可衡量的A : 行动导向的R : 合理的T ：有时间限制的年度目标的描绘让大家可以想像到执行过程的 完成后的 完成后的 完成后的 原则结果感觉形象年 度 计

6、 划方案选择与任务展开方案选择与任务展开构思 达成目标 的方案方案的选择与评估任务展开的要素方 案 的 构 思运用 （或卡片法） 的环境明确说出 让大家提供 不批评至少 个点子事后 与 头脑风暴法轻松主题意见鼓励20整理筛选方 案 的 评 估运用 矩阵法 ：将 所有方案 列在纵轴将 评估要点 列在横轴 一一评估挑选最终方案任 务 展 开运用 心理图像法 展开将 目标 列在正中心将 可能任务 四周展开可做 多次 分解直到 可掌握 为止一般展开 2-4 层任 务 展 开运用 目标树 整理结构将 不同层次目标 建立结构可以加以 编号任 务 展 开任务编号一次展开XZ-100二次展开XZ-110,XZ

7、-120三次展开XZ-111,XZ-112注 意 事 项每次展开 3-6 项展开层次要类似参考原则 PDCA 顺 序 前中后 顺 序 流 程 顺 序年 度 计 划资源统计评估与修正资源统计评估资源的意义资源的类型计划所需资源资源的统计资源的调整资源的意义 的实现必定需要资源缺乏资源会影响计划实现资源充分程度影响计划计划操作方式资 源 的 类 型必要性 必要的 ：限制性资源 需要的 ：补充性资源衡量性 有形的 ：可计算 无形的 ：不可计算资 源 的 类 型控制性 可控的 不可控的变动性 稳定的 变动的计划所需资源人时地物钱计划所需资源客户信息技术供应商资源的统计将 资源进行计算将 资源相加统计出

8、 所需资源个别同类型总体资源的评估数量够不够？是否在掌握中？是否会有变动？影响变动的因素？关键资源是否充分掌握?资源的调整排列 优先顺序调节 计划进度调整 计划方案调整 原始目标年度计划计 划 的 协 调计划的协调协调的含义协调的意义协调的事项协调的步骤协调的技巧协调的含义为达成 所进行的 与 的过程协调是 的核心共同目标沟通、交流调整管理活动协调的意义协调是共有目标协调是共有困难协调是拥有远见协调是需要胸怀协调是学习过程协调是需要弹性协调的事项预算人力政策设备物资活动方式优先顺序时间与进度协调的步骤设定目标找到正确对象叙述想法与期望共有情况了解困难排列优先顺序构思与确认方案达成协调结果协调的

9、技巧 技巧 技巧 技巧 技巧 确认表达聆听发问澄清协调的技巧 技巧 技巧刻意思维 技巧推动调和（退一步、高一层）决策协调的困难目标 的冲突情绪 的问题价值观矛盾防卫的心理年 度 计 划进 度 与 时 间 规 划进度与时间规则时间的重要性进度安排的技巧提高掌握度的技巧确认时间表时间的重要性一年只有 工作天一天 =一周 =时间延误的代价有多少？2500.4%2%进度安排技巧运用PERT图 ：计划评核术寻找 关键路径将所有任务编号依照逻辑顺序排列进度安排技巧计算 确认 研究 确认 时间长度关键路径改进之道影响要素提高掌握度技巧客观计算生产力 洽谈数量、人力、成功率、面谈了解变数 印刷、采购提高掌握度

10、技巧提高掌握度 不可控、分析 降低增加提前量 紧张 提前（越不可靠越提前）提高掌握度技巧注意 瓶颈 现象 资源稀少 关键点（领导时间）授权紧密跟进 拖延、管理差、意志薄弱确认时间表运用甘特图纵轴列出所有任务横轴列出时间表将所有进度详列出来调整确认时间表年 度 计 划计 划 的 控 制 方 法计划的控制为何要控制控制的方法控制的要点控制的技巧为何要控制人 因素环境 因素资源 因素人 的 因 素价值观 不同优先顺序 不同习惯 不同能力 不同个性 不同道德感 不同 环 境 因 素客户情况变动自然环境变动政治环境变动环 境 因 素经济环境变动社会环境变动科技环境变动竞争对手变动资 源 因 素内部资源变

11、动外部资源变动计划控制方法每月工作进度每周一、每月底固定时间投诉率、1% 书面报告价格、窜货、竞争对手特殊情况完成后每季度书面报告报告进度、情况、量、人员、片区进行中促销计划出差前执行前书面口头控制的要点关键 人物关键 流程关键 瓶颈关键 事项关键 资源计划控制技巧领导困扰 时间不足、报告、了解、决策 指挥中心、图表 书面资料、目录、（更新）未达目标 分析原因 暂时现象 时间滞延 解决问题计划控制技巧进度延误 关键路径 调配资源 快马加鞭 决策横向困扰 再度协调 优先顺序 上层裁决计划控制技巧内部资源 确保 缺乏（争取） 抢夺（大局为重）外部资源 备用方案（1、2、3） 一个目标 二面思考 三

12、个方案年 度 计 划能 力 开 发 计 划能力开发计划 人 的影响能力开发的意义能力开发模式能力开发趋势能力开发体系制定能力开发计划人 的 影 响企业止业 都由人完成个人绩效= 绩效的瓶颈= 所有任务意愿能力能力瓶颈能力开发的意义运用系统化的方法有针对性提高能力有效达成组织目标同时实现个人目标能 开 模 式绩效发展生涯发展组织发展能力开发趋势单一 职能到 多 职能员工HR 职能转变到 直线 主管层级别 与 职能别 体系清晰个人 核心能力 模块化生产 导向到 客户 导向能力开发趋势从 培训活动 到 绩效 提高企业从 提供产品 到 知识为主学习型组织生涯发展与 弹性 （每人的需求不一样）大量运用 外部资源整 体 HRD 体 系 架 构能力开发能力活用能力评价能 力 开 发 体 系OJT （岗位辅导、教练、师徒）OFF ZT集体