40第五章：薪酬管理(8)

1、第五单元特殊群体的薪资制度设计【知识要求】一、专业技术人员薪资制度设计 P393（一）专业技术人员薪资制度设计的原则1 人力资本投资补偿与回报原则专业技术人员在进入劳动领域之前，一般都进行了高于一般水平的人力资本投资；进入劳动领域 之后，由于要不断地进行知识更新，并开拓新的科学技术领域，因此仍要继续进行高水平的人力资本 投资。2 高产出高报酬的原则3 反映科技人才稀缺性的原则4 竞争力优先的原则5 尊重知识、尊重人才的原则（二）专业技术人员的薪资模式按照上述原则，设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励 科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。

2、概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：1 单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。2 较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位 等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。3 较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多 适用于担负新产品开发的专业技术

3、人员 。为了鼓励专业技术人员瞄准市场， 多出成果、 快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显 而易见的。（三）科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其 目的是鼓励专业技术人员快出成果 。采用这一模式，往往还有后续的其他激 励措施，如销售提成奖励等。（四）股权激励股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股 份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束 机制的期股等。二、外派员工的薪资制

4、度设计 P394外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续15年,典型情况下为2 3年。（一一）企业国际化的不同阶段以及外派政策 （见表5 15）（二）外派员工的定价方式（三）几种不同外派类型的薪资定价方式 （见表5 16）三、管理人员的薪资制度设计 |P395（一）管理人员的薪酬构成基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平均水平，至少相当于市场 平均水平。短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励。长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效

5、具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。（二）高层管理人员的薪酬管理总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖 金所占的比重往往较大。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用再次，长期奖金在

6、高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选 择权计划。最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。（三）高层管理者的薪酬管理策略1 将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总 额越高，贝他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也越高。2 确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济 指标，例如经济附加价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。3 实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一致，企业通常会要求高 层管理者承担更多的风险、

7、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。4，更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式 和确立新的价值观。（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性管理层与员工之间的不信任，管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际 效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身 以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能受到员工的质疑。针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任， 会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。此外，人力资源管理部门和部门经理人员之间也有

8、可能产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后 者希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬。例如，当薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存 在冲突时。四、销售人员的薪资制度设计P397（一）销售人员薪酬方案举例1 销售人员薪酬方案：纯佣金制基本薪酬：没有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。2 销售人员薪酬方案：基本薪酬 +佣金基本薪酬：有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。3 销售人员薪酬计划：基本薪酬 +奖金基本薪酬：有。奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。4 销售人员薪酬计划：基本薪酬 +佣金+奖金基本薪酬：有。佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比。奖金：季度发放，相

9、当于佣金的百分比。目标薪酬：上不封顶。(二) 销售人员薪酬方案的设计步骤1 评估现有的薪酬计划(1) 对经营战略的支持程度。 任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。(2) 是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态是，实际的薪酬支付应当是 围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。(3) 是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长， 尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。2 .设计新的

10、薪酬方案制订方案时，应当对销售人员薪酬计划的覆盖范围，薪酬组合的形式，绩效衡量的标准，奖励的 计算公式等作出具体的说明。3 执行新的薪酬方案计划的发布与沟通。 对销售人员薪酬计划的说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及所涉及奖 金或佣金的计算方法，然后还可能回答员工最有可能提出的一些问题。对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理 人员进行培训通常是必要的。对新的薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业 还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新的薪酬计划。4 .评价新的薪酬方案(1)

11、客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的标是对不同类型客户的销售额。个经常性衡 量指(2) 产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得 多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者 佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。(3) 成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。能力要求一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用P398(一) 双通道职业阶梯专业技术人员工资的 焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。专业 技术

12、人员面临的一个特殊工资问题是：在他们参加工作的最初几年里把自己学到的最新知识应用到实践中是其主要目标，这样，他们的知识对于企业是一种宝贵的资源。但是，他们的知识将逐渐过时。 工资增加与知识过时非常相似。参加工作的早些年间，专业技术人员的增资速度比平均增资速度(与其他职业领域的员工相比)快。10年之后，增资速度比平均增资速度慢，而在15 20年这段时期，工资增长线急剧下滑，其部分原因是“ “工资高原” |的出现，这时许多专业技术人员转换职业，如进入管 理阶层或暂时离开工作岗位去更新自己的科学知识等。一些企业努力去应付高原效应，给成熟的专业 技术人员提供不同职业发展的机会，以提高他们的激励水平。因

13、此，其结果就促成了双通道职业的形成，即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯 。双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展。(二) 成熟曲线在专业技术人员一整套薪资体系的设计中，要面临的另一个重要问题是如何实现薪资的公正公平。正是知识及其传播的性质，要求专业技术人员要在企业内相互配合、密切协作。事实上，专业技术人员倾向于拿自己与那些同期进入劳动力市场的其他毕业生相比较，考虑其所得报酬是否公平。一 部分是出于这个原因，另一部分是出于这种职业的工资和工作内容经常变化，企业在决定他们工资时， 主要依据市

14、场数据，这导致了成熟曲线的应用。成熟曲线(MaturityCurve)描述了某一类工作的市场 报酬的分布状况，它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率。企业大型的研发机构雇用了 成百上千的专业技术人员，但是，通过详细的工作分析来确定专业技术岗位工作的相对重要性比较困 难。而且，专业人员本身往往对其工作具有非同寻常的影响，因此，相对于任职者的知识、态度、技 能和努力程度，工作岗位的要求扮演着次要的角色。目前，知识性工作(Knowledge-Based Jobs)越来越多，在这种情况下成熟曲线方法为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的基础 。成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限

15、之间的关系。总体而言，调查机构把调查者的工资当做是他取得最后一个学位之后年限的函数，在此基础上搜寻有关信息，其目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。因此，成熟曲线能够很好地反映这类工作岗位的市场价值。事实上，获得学士学位后的年数这一维度只是一个代名词，它可以是反映员工经验、知识、技能或责任的不同报酬因素，具体是什么因素取决于实际应用时对报酬因素的界定。成熟曲线和经验曲线具有一定程度的相似性。在57年中，曲线陡峭上升，然后趋于平缓，最后甚至轻微地向下倾斜。这种走势说明员工在其学士学位教育期间获取的知识随着时间的推移逐渐老 化，体现了继续教育的必要性。成熟曲线在其较晚阶段向下倾斜

16、意味着专业技术人员在某一领域工作 了 20 一 25年以后，其工资率会有所下降。但是，这种情况几乎从来没有发生在某一个特定个人身上， 对此，比较合适的一种解释是，在进行特定时点的测量时，获得高工资的专业技术人员离开了他们原来从事的专业领域，转而从事其他工作，如 私人咨询或管理工作，从而导致成熟曲线在不同时期描述了不同群体的工资水平。成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹 。（三）成熟曲线的应用一个企业在了解市场情况的基础上，兼顾自身的薪资策略，调整或设计其工资结构。在工资结构 中，工资等级一般随着市场变化进行调整，而员工个人的工资是其所从事工

17、作的价值和其工作绩效的 函数。在工资管理中，成熟曲线可以用于工资率的确定或控制。具体来说，它有三个方面的作用：1 明确企业工资水平的市场地位2 决定员工的工资等级图5工作年限与工资率的成熟曲线图3 工资调整成熟曲线根据实际调查数据绘制而成，因而在一定程度上反映了企业界实际支付给同类工作的工资分布状况。同一被测量群体所对应的成熟曲线在不同年份会有所不同，这说明市场对工作价值的评 价是动态变化的。因此，工资专家会根据它来调整工资结构，以便与市场保持一致； 或者以之为参考，对其内部开发的曲线作细微调整以反映市场的变化和企业的工资政策。二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价P401（一）诊断法指通过对企业

18、竞争对手的薪酬系统的调查和了解，对本企业的薪酬系统进行全面诊断，找出与竞 争对手在薪酬体系的激励方面存在的差距，在此基础上对系统进行改进。（二）满意度调查通过调查，收集企业内部员工认为薪酬制度是否公平的信息。（三）招聘结果调查通过是否随时都能够招聘到企业需要的高绩效员工来判定企业薪酬制度的竞争力水平。（四）骨干员工流失率调查有竞争力的薪酬系统可以作为薪酬制度是否成功的标准。这一标准可以通过企业绩效或骨干员工的流失率来衡量。三、企业薪酬设计技巧举例 |P402技巧1:基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则（企业成长及成熟阶段）。技巧2 :薪酬总量不变。基本工资低于市场水平，绩效工资高

19、于市场水平，福利和劳动保护与竞 争对手看齐（创新型、冒险型企业）。技巧3 :薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场 水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐 （如微软公司）。技巧4:薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平（企业的老化阶段）技巧5:无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平（灵活性薪酬政策）。四、案例解读：解读鞍钢的“按岗位价值付酬”P402为了保持企业的核心竞争力，吸引和保留优秀人才，该公司重新对岗位进行分类评价，将岗位价 值贡献与收入分配紧密挂钩，建立以岗位价值为特征的薪酬分配体系。以岗位价值为特征的薪酬分配体系是以劳动力市场价

20、值为基础，按照效率优先、突出贡献、注重 公平的原则，对企业内部各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值。将岗位按其特点和价值取向划分 为经营者岗位、管理和技术岗位、科研岗位、生产操作岗位。把在生产经营关键环节中起重要作用的 岗位确定为关键岗位，以此调整收入分配结构，确定岗位分配形式和薪酬标准，使员工收入与岗位所 创效益、贡献挂钩。并通过人力资源优化配置和有效激励，发挥各岗位最佳功能和最大效能，实现岗 位价值最大化，形成适用于不同类型人员的薪酬分配体系。（一）效益最大化，对经营者实行年薪制对经营者实行“基薪+效益年薪”的分配办法，激励经营者在完成生产经营计划的基础上，追求 效益最大化的目标。（二）按

21、照岗位价值差别化，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制实现效率与公平的统一。按照岗位责任、知识技能、创新要求等要素，对所有管理、技术和生产 操作岗位进行评价，建立职工收入与岗位、个人贡献及企业效益直接挂钩的分配机制，实行由岗位工 资、年功工资和补贴构成的岗薪工资制。（三）按照技术服务市场化，对科技人员实行科研项目效益工资制将科研人员收入与科研项目、成果效益挂钩，实行“基薪+ 科研项目效益提成”的分配办法。基（四）按照当期激励与长期激励相结合，对关键岗位试行远期奖励鞍钢依据股票期权原理对关键岗位人员试行以远期激励为特点的奖励制度。即在现行分配办法的基础上，对关键岗位人员以奖励形式新增一部分收

22、入进行期权延期兑现。远期奖励额=本人当期收入 X提取比例，提取比例参照本人实际贡献及市场价位确定。鞍钢的“按岗位价值付酬”，充分体现了 “赢利与亏损不一样、生产水平达到核定能力与没有达 到核定能力不一样、在岗与不在岗不一样、责任大与责任小不一样、关键岗位与一般岗位不一样、有 突出贡献与一般完成任务不一样”的薪酬分配理念。五、案例讨论：朗讯的薪酬激励实例讲解P403朗讯的薪酬结构由两部分构成。一部分是保障性薪酬，与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关； 另一部分是薪酬与业绩紧密挂钩。朗讯的特别之处在于，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业 绩有关，这是朗讯在全球执行 GROW行为文化的一种体现。

23、朗讯专门有项奖一一LUCENTAWA，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每季 度发放。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司 的业绩挂钩。（一）薪酬的两大考虑人力资源部必须对公司在 6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加些竞争力。（二）学历慢慢淡出朗讯在招聘人才时比较重视学历。在薪酬方面，朗讯是Meritpay即根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后，薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。（三）薪酬的悖论一方面

24、，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才；另一方面，薪酬不能任意 上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别 的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。在成熟的企业里，通常情况是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根 据，例如业绩评估，这就牵涉到整个系统，而不是个人说了算的问题。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮 动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起。比如朗讯今年给股东的回报率，如果超额完成，根 据超额完成的情况给每

25、个人一个具体的奖励数额。销售人员的薪酬，则看每个季度的销售任务完成情 况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除 非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参 与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法和建议。朗讯注重随时随地的评估，对 于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯只好另请人来 做。（四）开始看钱，然后看发展薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要 有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外

26、界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在 中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都 对员工的去留有影响。朗讯的员工平均年龄为29岁，更多的是注重自己的发展。公司会以不同的方式告诉员工的发展方向及前景。第三节企业福利制度的设计知识要求一、福利的含义和特点P405在企业员工的薪酬体系中，除了基本工资、绩效工资和激励工资外，还有比较重要的一部分内容 就是福利。所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明显的特点：1 稳定性。与企业薪酬的其他部分相比，福利项目具有更

27、大的稳定性。一般在确定以后，很难 更改或取消。2 潜在性。福利消费具有一定的潜在性。基本工资、绩效工资以及奖金是员工能拿到手中的货 币支付工资，而福利则是员工所消费或享受到的物质或者服务。所以，员工可能会低估企业的福利成 本，并抱怨其某些要求得不到满足。同样，管理人员也可能不能意识到福利的成本及其作用。3 延迟性。福利中的很多项目是免税的或者税收是延迟的。这无形中就减少了企业的开支，使 企业能把更多的资金花在改进工作效率或者改善工作条件，提高员工的福利水平上。、福利的作用P4061 福利能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生 活环境。2 福利能够增加员工对

28、企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的 发展作出贡献。3 可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。三、福利的种类P406福利有多种多样的形式，一般可以划分为如下几类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和 额外津贴。（一）非工作日福利非工作日福利分为两种情况，一种为无薪非工作日，另一种为带薪非工作日。后者更为常见，它 指在某段时间员工即使不参加工作，也能拿到工资。这里所指的非工作日主要是指法定节假日、企业 规定的各种休假（如探亲假等）和病休等。法定节假日指国家政策和制度规定的各种假日，在我国国家规定的节假日有：元旦、春节、清明 节、五一劳动节、端午节、中秋节和一国庆节

29、。国家对于非工作日的工资都有明确的规定，企业必 须坚决执行。企业规定的休假日依据各企业的实际情况而有所不同，每年可能只有几天，也有可能有几周。但 是，具体企业在制定休假日制度时，必须考虑什么职位的员工和工作了多长时间的员工能享受企业的 休假；休假期为多长；在休假期间的工资计算方案。病休是指员工因疾病而不能工作时，应享受企业的正常工资待遇（二）保险福利劳动保险是指国家规定的在员工年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得的帮助和补偿。劳动保险有助于帮助员工解决生活困难，并为员工的身体健康提供保障。中华人民共和国劳动保险条例规定的劳动保险有：1 员工因工负伤、残废、死亡保险。员工因工负伤、残废、死亡

30、时的医疗和生活补助。2 员工非因工负伤、残废、死亡保险。员工在非因工负伤亡时的医疗和生活补助。3 员工的医疗保险。员工在生病期间的医疗和生活补助。残废、4 员工养老保险。劳动者丧失劳动力之后，在养老期间的医疗和生活补助。5 员工生育保险。员工在生育时的补助和医疗保障。（三）员工服务和额外津贴除了非工作日工资和劳动保险外，企业还向员工提供其他各种各样的服务和额外津贴。常见的形 式有：1 住房福利：以成本价向员工出售住房，或向员工提供房租补贴等。2 交通福利：提供免费班车，或向员工提供交通补助等。3 饮食福利：免费工作餐、误餐补助或发放一些日常生活物品等。4 文艺休闲福利：生日 PARTY举办卡拉

31、0K比赛、各种文艺晚会、春游、各种运动会或者比赛 等。5 培训和教育的福利：建图书馆，组建各种兴趣小组或者协会，提供子女教育资助等。6 其他福利：向员工提供法律咨询、心理咨询、性骚扰保护、隐私保护等。能力要求有效的福利管理，能够留住、吸引人才，而有效的福利管理源于一套高效的福利方案。为设计一套高效的福利方案，企业需要基于本身的实际情况在以下三个领域作出有效选择。一、福利总量的选择 P407福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比 例。一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机会的企业，其福利支出可能占总薪酬的很大一部分。一 旦决定了福利总量，接下来就可以编

32、制福利预算确定各福利构成部分的成本额。二、福利构成的确定 P407当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时，应该至少考虑如下三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点。（一）总体薪酬战略企业应基于有利于吸引优秀员工加盟的总体薪酬战略来选择福利构成，管理者应在制订福利方案时密切关注：在人才市场上，和本企业争夺人才的对手是谁，它给它的员工提供什么类型的福利。（二）企业发展目标福利构成也应随企业发展目标的不同而有所变化。假如某高科技企业的组织目标可能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年员工，那它就可能不提供失业保险或退休福利。例如，苹果电脑公司就不 提供退休福利，因为它认为，退休福利并不能吸引

33、它所需要的创业者。（三）员工队伍的特点企业员工队伍的结构和特点，在确定福利构成的时候也应该予以特别关注。假如某公司的员工大 部分由青年妇女组成，那么，照顾婴幼儿之类的福利就显得很重要；如果员工的文化程度普遍较高，那么，就应当增加一些文化方面的福利服务项目等。三、灵活性福利制度一一弹性福利计划P407一般来说，企业需要建立一套完整的福利制度。在统一的制度下，所有薪酬管理员工都享受着同 样的福利待遇。而在实际生活中，不同的员工所看重的福利可能是不一样的。这说明对所有的人采用 相同的福利方案，可能并不是最好的选择。因此，越来越多的企业开始采用一种新的福利制度，即灵活性福利制度（FlexibleBen

34、e 趴sProgram）。所谓灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。 当然企业所设计的福利项目必须符合国家、地方有关政策和法规规定，灵活地 让员工有条件地在预先设定的福利项目中进行选择，从而最大限度地满足不同员工在不同方面的福利需求。实行灵活福利制度后，员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，这无形中增加了福利对员工的价值，在一定程度上让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业的发展服务的潜 能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高企业的竞争力。不足之处是,这种制度设计起来难度比较大，管理的难度和费用都比较高。到底应该如何设计福利计划，并确保其发挥出其应有的作用呢？留意我们身边的一些议论：这家企业有补助书籍费，那家有旅游费，有的还帮助托管小孩，于是总觉得别人公司的福利就是比自己公 司的好。有关激励的理论告诉我们，人与人之间在具体的需要方面存在着较大的差异。|最大限度地为每个员工提供差异性福利需要，是保证福利计划成功的关键。那么我们能不能设计出很多的福利项目 让员工有限选择，这样既能满足员工需要，又能有效控制公司的成本？这就是西方弹性福利计划的设计的出发点。弹性福利计划，又称“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以