《工程项目管理》

1、工程 项目管理 复习 资料1. 工期压缩一般在哪些情况下发生？工期压缩是否会引起索赔？ 答：三种情况：（ 1）工期计划中有时间限 定（ 2）工程实施中工期拖 延（ 3）工程正常尽享， 但是由于市场变化， 或业主和上层组织目标的变化。在项目实 施过程中要求项目提前竣工， 泽必须采取措施压缩 工期。工期压缩不会引起索赔。2. 工程项目质量的三全 控制原理不包括（事前质量控制）济的发展、国家和地方中 长部条件，提出的某一具体项3. 项目建 议书： 是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经 期规划、产业政策、 生产力布局、国内外市场、所在地的内外 目的建议文件，是对 拟建项目提出的框架性的总体设想。4

2、. 施工项目管理答：在 建设工程项目的生命周期内，用系统工程 的理论、观点和方法， 进行有效的规划、决 策、组织、协调、控制等管理活动，从而 使工程项目在即定的资源和 环 境条件下，其质量 、工期和投资控制目标得以实现数为 9 人，其中技术、经5. 某评标委员由招标人 代表和技术、经济等方面专家组成，总人 济等方面专家不应少 于 （6 人 ）.2. 试述成 本控制与进度、质量控制的 区别？与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠， 控制成效不明显，成可控的把握性比较大。而成本的精确度不本控制工作比较隐含。这主要是因为，除高。成本控制的内容繁

3、杂， 受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更 确定对项目成本产生与控制的结果对项目成本产生较大的影响的影响巨大，但项目的策划与项目目标的，项目的策划、项目目标的 确定却很难去科学地规范，成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：（1） 进度控制可 通过调整计划，增加作业时间、作业资源等 计变更等来改进发生弥补工期拖延或延误；的质量不足；（2） 质量控制可通过局部修补、返工 、设（3） 成本旦出 现超支，无法弥补，除非 减少工程量或降低质量与使用 要求目标；（4） 进度与质量 控制的纠偏往往都会造成成 本的额外增加；7. 建设项 目： 答：是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工

4、程所组成，经济上实行统 一核算，行政上实行统一管理的工程项目 管理的需要可将建设 项目分解为单项工程、单位工程（子单位。其组成 按照建设项 目分解 工程）、分部工程（子分部工程）、分项工程和 路、机电、民航、港检验批。一般情况下，“建设项目”这种口、水利水电、矿业、市政、通信与广电提法多见于基建、土建、铁等建设领域。8.下列有关网络计划的 节点编号的描述中，错误的是（D可以编号重复）9. 工程项 目： 工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或 构筑物为目标产出物，需要支付一定的费 用、按照一定的程序、在一 定的时间内完成，并 应符合质量要求。10、总

5、时差：答：用 TFi-j 表示，双代号网络图时间计算参数指一项工作在 不影响总 工期的前提下所具有 的机动时间。用工作的最迟开始时间 LSi-j 与最早开始时间 ESi-j 之差表示。11. 工程保 险： 是指对进行中的建筑工程项目、安装 工程项目及工程运行中的机器设备等面 临的风险提供经济保 障的一种保险。工程保险在性质上属于综 合保险，既有财产风险的保 障，又有责任风险的 保障。12. 工程全 寿命期 ：答：建设工程项目全寿命期是指建设工程项 目从开始策划到使用报 废为止所经历的各个 阶段全过程。对生产性建设工程项目而言 , 项目全寿命期包括 : 项目策 划决策阶段 （ 项目策划、可行性研

6、究 ） 、项目建设实施阶段 （项目设计、施工及竣工验收 ） 和 项目运营维护阶段 （运营准备、运营维护 ） 。13. 工程建设监理 :是指具有法人资格的监理单位受建设单位的委托，依据有关工程建设的法律、法规、项目批 准文件、监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的投资、工程质量和建设工期进 行控制的监督管理。14. 工程项 目进度控制： 所谓工程项目进度控 制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、 工 作程序、持续时间和 衔接关系根据进度总目标及资源优化配置 的原则编制计划并付诸实施， 然后在进度计划的实 施过程中经常检查实际进度是否按计划要 求进行，对出现的偏差情况 进 行分析，采取补救

7、措施或调整原计划后再付诸实施，如此循 环，直到建设工程竣工验收 交付 使用。15. 横道图的优缺点及其 应用范围（本科做）横道图的优缺点（专 科做）答： 横道图计划表中 的进度线（横道）与时间坐标相对应，这 种表达方式较直观 ， 易看懂计划编制的意 图。但是，横道图进度计划法也存在一些 问题，如 ： （ 1）工序（工 作）之间的逻辑关系 可以设法表达，但不易表达清楚；（ 2）适用于 手工编制计划；（ 3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作 、关键路线与时差； （ 4）计划调整 只能用手工方式进行，其工作 量较大； （ 5）难以适应较大的进度计 划系统。 （专科- 优缺点

8、 ）横道图的优缺点决定了它既有广泛的应用范围和很强的生可直接应用于一些简 由于尚没有做详细的 们都用横道图制订总 为网络分析的输出结单的小项目。由于活动较少，可以直接用 项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑 体计划。上层管理者一般仅需了解总体计 果。现在几乎所有的网络分析程序都有横命力，同时又有局限性。它 它排工期计划。 项目初期 关系尚未分析出来，一般人 划，故都用横道图表示。作 道图输出功能，而这种功能被广泛应用。 （本科 -应用范围）16. 挣值法 ： 主要是支持项目绩效管理 （Performance Management） 的，最核心的目地就是比在内容、时间、质量、成本 剩余的任务进行

9、预测、调整较项目实际与计划的 差异，关注的是计划中的各个项目任务， 等方面与计划的差异 情况，然后根据这些差异，可以对项目中 和控制。17. 试述矩 阵式项目组织形式的特征及 其适用 范围。答：矩阵制是将按职 能划分的部门与按产品或按项目划分的小 组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。这种组织结构形式多用于项目管理。例如研发型企业、软 公司各个职能部门的件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服 管理，形成一种矩阵。特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结能培养各种人才。适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的从项目的管理，一方面服从 合，专业人员潜能得到发挥, 企

10、业。18. 持续时间不确定时的时间计算方法答： 蒙特卡罗(Mon to - Carlo)模拟的方法。即采用仿真技 术对工期的状况进行模拟。 但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。(2) 德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。3用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能 的值(HD)，则持续时间 (MD): MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期为42天(即OD);若出现最不利情况，施工工期为52

11、天(即PD);最大可能的工期为50天。则取持续时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*5O+52)/6=49天在这种情况下可采用PERT网络计算。19. 简述施工组织总设计的编制程序答：(1)收集和熟悉编制施工组织总设计 件的调查研究；(2)计算主要工种工程的 施工方案；(5)编制施工总进度计划；(所需的有关资料和图纸，进行项目特点 的施工条 工程量；(3)确定施工的总体部署；(4)拟定 6)编制资源需求量计 戈农(7 )编制施工准备工作计划；(8)施工总平面图设计；(9 )计算主要技术经济指标20. 什么是项目的审查？对一般工程项目必须审查哪些内容?答：对项目的定义必 须进行评

12、价和审查，主要是风险主体，目标决策、目标设计价值评价，以及对目标设计过程 的审查；主要审查的内容的：a问题的定义b目标系统和目标因素的 价值评价c对项目构 思、环境和问题的调查和分析、目标设计的过程和结果和审查 d项目 的初步评价。21.开工令签发的前提条件答：(1)、施工图已审查完毕(2) 、施工组织设计或施工方案已审批(3) 、施工图纸已会审(4) 、现场“三通一平”及临时设施等已能满足施工需要(5) 、主要材料、施工机械设备已落实(或有所计划)(6) 、已办理施工许可证(7) 、工程基线、标高已复核(8) 、其它地方性的规定等。22. 现代工程项目对项目经理提出了哪些要求？答：素质要求，

13、项 苦的工作，具有团队 应变能力有较强的表 统进行全面观察统一 管理的专门培训目经理应有使命感和很高的社会责任感， 精神能力要求，项目经理应具有成熟的 达能力和一定工程技术能力，并具备较强 指挥知识结构，项目经理通过接受大学就对业务职业责任，能承担艰 判断能力、思维能力和随机 的综合能力，对整个项目系 以上专业教育，接受过项目23. 项目经理的重要性答：项目经理部是项 目组织的核心，而项目经理领导着项目经 理部工作。所以项 目经理居于整个项目 的核心地位。工程实践证明，一个强的项 目经理领导一个弱的项 目小组，比一个弱的 项目经理领导一个强的项目小组项目成就 会更大。答：三大目标是指质量目标、

14、工期目标和费用目标特征：项目管理的目标反应工程全24. 什么是项目管理的三大目标 ？他们在项目管 理全过程具有哪些特征？寿命期总目标三大 这三重制约是矛盾的 划、设计、计划过程项目管理体系目标系统，但 变化三个目标在项目的策 简单到详细的过程目标之间相互联系、相互影响，共同构成 ，某一的变化会必然引起另外两个方面的 中经历由总体到具体，由概念到实施，由25. 积极的成本计划答：积极的成本计划体现在：(1) .不是被动的按照已确定的技术设计、合同、工期、实施方案和环境预算工程成本,还应包括对不同的方 案进行技术经济分析，从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案等之间的互相影响和平衡，以寻求最优的解

15、决。(2) 成本计划已不局限于建设成本，而且还要考虑运营成本的高低，即采用全 寿命期成本计划方法。(3) .全过程的成本计划管理。(4) .积极的成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化，而且它必须与项目盈利的最大化统一。(5) .要按照项目预定的规模和进度计划安排资金的供应，保证项目的顺利实施。26. 试述质暈管理体系认til-：的施2及瓦认证程序怡意义；0提烏供方企业的质量侣誉促进企业完善质量管理 体系増强国际市场竞爭能力减少社会重宣检验和检件躋用 n利于保护m费者利益有利于袪规的实现认证的程序：申请和受理（通常企业组织在正式提出认证之前. 会曙情爭业界询机构或认证济询师对组织越立质扯管理

16、休系进彳亍 辅导,并指导企业质量管理体系试用彳儿 完成管理评审.纠正菇 施導过程,经咨ifd机构或咨询师推荐,才向认证机构正式递交申 请）认迹审核（体系认址机构根据组纵提交的申请对质最管理体系丈件进行书面审隊并将审足盘见及时通皿企业，企业按 认ill：机构提出的意见刘质世管理体系丈件进彳修改和完善，书面 审核左成后,企业与认证机构商定.进行现场审核，皆提交企业 通过质St管理体系的审垓报吿）（S审批&注册发注（休系认证机 构通过审核报告经审任徒匸足否批准，对批准的组纵颁发质量管 理体系认证证仏BE书有效期为鼻年）27. 计算题与论述题1.已知某工程其施工 进度计划网络如下图所示，箭线上方为工

17、序符号，上方括号内 为该工序每天所需钢 筋数量（T/天），箭线下方数字为工 序持续时间（天），数据 见图。C(CU)8(6)AlO.2)D(O.OS)4(24(2)Fl Obi1M8)対厂(1)、计算网络时间参数。(2)、绘制双代号早时标网 络图(3) 、钢筋的资源曲线(4)、若钢筋每天资源供应量只有16T,据资源曲线，要不要调整网络计划？需要调整的话，如何调 整？(不用计算，只需说出调整的基本思 路即可)时鶴（4）.答：需要调整。利用非关键线路上 的自由时差与总时差，将非关键工作向 后移动。 本例中，可利用非关 键工作C的5天的自由时差， 将C工作延后移至第11天开始，即可满 足每天供应量1

18、6T的条件。28. 谈谈对全面风险管理的认识?答：全面风险管理流程（ProjectRisk Management）项目风 险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括：风险识别，风险量化,风险对策。 项目风险管理是指通过风险识 另h风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使 的控制，妥善的处理 理工作。风险管理与用各种风险应对措施、管理方法技术和手 风险事件造成的不利后果，以最少的成本 项目管理的关系段，对项目的风险实行有效 保证项目总体目标实现的管1）从项目的时间、质 量和成本目标来看，风险管理与项目管理 险管理来降低项目进 度、质量和成本方面的风险，实现项目管2）从项目范围管理来 看，项目范围管理的主要内容包括界定项的目标是一致的，即通过风理目标。目范围和对项目范围变动的 控制。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于 管理的部分，避免遗漏而产生