_海尔集团绩效管理手册

1、_海尔集团绩效管理手册 _（ 内部自学资料 ）1海尔与我2绩效管理开篇语 以个人事业承诺PBC为核心的海尔集团绩效管理体系将呈现以下四个方面的特点海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来战略导向以全球化和卓越运营战略为指针设发展方向海尔未来的成功有赖于海尔每一位员这其中既包括对组织绩效的管理也包括有效管理持续改进通过计划反馈辅计和建设支持战略的绩效管理体系工按照战略目标的指引为自己设置明确具体可衡量的工作目标对海尔发展做出每个人诚信进方案形成持续改进不导评估制定改负责的业绩承诺海尔有多成功取决于每一位员断循环的绩效管理体工在多大程度上实现自己的工作目标系全员参构建一个卓越运营的全球化领先企业必须与

2、通过绩效指标和工作目标自上而下的建立在咼绩效管理体系和咼绩效文化基础之上层分解落实到每一位员工身上实现绩效管均衡让我们共同为海的全员参与理员工个人绩效通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起通发展平衡考虑短期业绩和长期发展之间的过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为 系构建基于能力的绩效管理体系并产生高绩效结果总而言之绩效管理的目的包括三个方面尔的明天而努力战略目的将员工工作活动与组织目标联系起来将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解落实到个人管理目的为组织在薪酬管理岗位晋升员工保留员工培养等多项管理决策中提供必要信息发展目的通过绩效管理提高员工的能力素质提高员工

3、工作业绩真正实现人力资本的增值3海尔与我绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会集团HRBUFU HR Part ners各级员工经理绩效管理的领导机构集团办公会绩效管理的政策制定机构集团 HR主要职责包括集团办公会是绩效管理的最高主要职责包括制定全集团绩效管理政策标准和领导机构负责推动集团绩效管理体系的实施处指导原则为各 BUFU HR 推行绩效管理提供培训理绩效管理体系实施过程中的重大问题制定年度指导政策解释等支持汇总整理有关问题对考绩分布原则决定考绩评估与薪资红利绩效奖集团绩效管理体系进行分析研究制定改进措施金的关系执行绩效申诉最后仲裁 召开集团和不断优化集团绩效管理体系分析与其它制

4、度配合BUFU 月 度 经 营 总 结 会 议 进 行 的利弊及解决方案绩效回顾与辅导绩效管理组织保障职责包括执行集团制定的各项和目标制定工主要职责包括跟踪 BUFU 绩效管理政策负责本部门绩效管理政策执行情况负责对员工经理提供必要的 效管理的组织管理指导帮助员工确定绩效指标培训与指导汇总统计考核结果作计划并为员工制定考核权重负责所属员工的绩效结果的评价按照流程处理员工申述 与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定培育或改进计划绩效管理支持机构 BUFU HR Partners绩效管理主体与考核的执行各级员工经理4绩效管理绩效管理要素 1绩效评价内容个 人 事 业 承 诺 Personal

5、Business 地层层签订 PBC 将海尔的战略目标逐步分解落实到Commitment简称PBC每个海尔员工都通过 PBC每个员工身上将 组织绩效和个人绩效有机联结在一的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺在整个海尔 实现集团事业发展和个人发展的一致集团范围内各级员工经理和下属员工通过自上而下每位员工根据所从事岗位工作性质职责和企业年度工作计划的要求在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标业务目标Business Goal员工经理需设置员工管理目标从而引导员工员工管理目标经理关注团队建设下属培育培养员工经理People的领导能力支持业务目标的达ManagementGoal个人发展目标每位员工在

6、员工经理的指导帮助下设置个人的IndividualIDP 不断提高发展目标并制定个人发展计划Development的达成自己的工作能力支持业务目标5Goal海尔与我绩效管理要素 2 绩效评价指标指标类型 定义定量指标 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行 比较通常是达成结果的比率该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准定性描 述进行比较通常是结果与预期描定性指标述标准的比较定量指标得分计算定性指标得分计算通过与 定义的绩效等级的标准进以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指行比较绩效水平标的绩效得分绩效水 平绩效目标值 A 实际绩效值 B1 远远超出绩效期望2 明显超出

7、绩效期望绩效差异值 C3 基本达到绩效期望4 与绩效期望有一些差距差异相对值 D5 与绩效期望有明显差距目标达成率当实际绩效值与业绩评当实际绩效值与业绩评价价结果正相关时结果负相关时C B-AE 1D6绩效管理绩效管理要素 3 绩效评价周期定期回顾辅导内容周期方式月度业绩回顾辅导各级员工经理每月针对本部月度业 绩回顾辅导门月度经营计划完成情况进行回顾总结并对下定期回顾辅导年度中期绩效回顾辅导属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导制定工作改进计划提高工作绩效月度回季度业绩评价季度业务目标完成情况顾辅导不与员工工资发放挂钩员工经 理的业务目标员工管年度中期绩效回顾辅导通常在半年左右员工理目标个

8、人发展目标年度完经理与下属员工就个人的业务目标员工管理目成情况标和个人发展目标进行综合全面的正式沟通与年度绩效考核辅导为下属员工提出绩效改进意见和建议必 一般员工的业务目标个人发要时进行目标调整年度中期绩效回顾辅导不与展目标年度完成情况工资发放挂钩季度业绩评价业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩年度绩效考核对员工经理的业务目标员工管理目标个人发展目标进行年度综合绩效考核对普通员工的业务目标个人发展目标进行年度 综合绩效考核在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核年度绩效考 核

9、结果与员工的年度绩效工资等挂钩7海尔与我绩效管理要素 4 绩效评价结果年度综合绩效等级量表绩效等 级 定 义 描述结果确认非常出色的年度 取得杰出的成果业绩明显高于其他同级别工作性质的 直线经理评估PBC A人超出或有时远远超出绩效目标为他人提供极大的支持素质大多数同时超出绩效目PBC B职能岗位所需技能有效性PBC B他人提顶级贡献者 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力二线经理审核工作范围和影响力超越其工作职责绩效表现超过出色的高于平均 事有发展的眼光及影响力总是能达到或有直线经理评估的贡献者 标为他人提供有力的支持和帮助并表现出其二线经理审核的各项典型能力素质胜任的扎实的贡 始终如一地

10、实现工作职责具有适当的知识直线经理评估和积极性水平基本能达到或有时超出绩效目标为献者供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需与他人相比不能充分执行所有的工作职责或者虽执行了需要改进提高的 职责但水平较低或成果较差并且或者不能证明具有一定水 直线经理评估PBC C最低贡献者 平的知识技能有效性和积极性连续的 PBC C绩效是不 二线经理审核可接受的需要提高不能证明其具备所需的知识和技能或不能利用所需的知识 直线经理评估PBC D 不能令人满意的 和技能不能执行其工作职责在连续被定级为PBC C之后仍未显示出提高二线经理审核绩效考核指标工作目标人事业承诺PBC绩效绩效管理绩效管理整体流程绩效管理流

11、程包括四个环节计划辅导评价和激励绩效计划辅导制定月度业务目标回顾辅导设定年度中期绩效回顾辅导签订个制定改进计划或调整目标绩效激励评价薪酬发放度业绩评价提出晋升年度综合绩效评估员工发展评估结果反馈辅导绩效改善9海尔与我绩效管理之目标设定绩效指标设定原则体现最重要的贡献涵盖关键任务领域体现对客户关键影响领域PBC目标设定检核Yes No体现对团队的贡献要完成的关键结果确保目标不重复合适的难度水平定量和定性指标保持平衡工的岗位和能力等级相匹配与组织目标吻合目标是否反映了大多数的需目标设定是否伴随目标是否与员汇总所有员工的目标后是否绩效目标设定应遵循的SMART?法目标是否反映海尔的价值观S - Sp

12、ecific 具体化的指目标必须明确并清目标是否支持行为来超越客户的期望目标楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标是否鼓励创新M - Measurable 可衡量的指目标的确定应达 目标是否帮助建立信任和尊重的关系到一定的准确程度衡量方法应是可信赖和数量目标是否明确具体化的 至少应该能够确定目标是否完成目标是否明确结果怎样被衡量A - Attainable 可实现的指目标具有挑战性并 目标是否与企业目标和部门 目标保持一致在员工付诸努力之后可以达到 目标是否是结果导向的R - Realistic实际的指目标应当与公司和部门目标是否包含时间因素的目标相一致而不是凭个人兴趣而定是否预定时间与员工

13、讨论目 标并达成一致T - Time-related 时效性的指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表10绩效管理绩效管理之绩效辅导 绩效辅导的目的员工经理不断地同员工进行沟通保证员工明确业务目标员工管理目标和个人发展目标进行综组织的目标和方向特别当组织的战略和目标发合全面的正式沟通与辅导为下属员工提出绩生变化时效改进意见和建议必要时进行目标调整员工经理对绩效情况不断地进行监控以保证达绩效辅导的原则到工作标准并在这个过程中不断地提供反馈意就组织或部门内发见并在必要时提供指导生的重要事件进行定期和不定期沟通在辅导的过程中通过员工的积极参与保证他们对自己的绩效承担责任和持续改进持续不断地

14、辅导根据需要采绩效反馈与辅导通过反馈对员工的高绩效进行激励用正式或非正式沟通方式绩效回顾与辅导的时间月度业务目标回顾辅导员工只针对员工的业务目标进行月度回顾员工经理坦保持积极豁达的态度和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾总结经验找出 论具体行为和事实 有所准备并愿意表达意见差距提出改进措施并在后续工作中制定行动问题而不是个人问题 有所准备并愿意表达意见计划月度回顾辅导应从集团开始然后各个的自尊 针对反馈意见提出问题使BUFU 逐 级其明确具体年度中期绩效回顾辅导明确将来目标和行动计划诚率直客观地讨关注工作维护员工开展提供方法和建议通常在半年左右员工经理与下属员工

15、就个人的11海尔与我绩效反馈与辅导续绩效反馈中的BEST原则Behavior description描述行为Express feelings表达感受Solicit input or suggest options征询看法或建议outcomesTalkabout positive指出正面的结果12绩效管理绩效评价不是绩效管理之绩效评价绩效评价的目的向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接绩效评价的原则绩效评价的变化原则 1 采用经过

16、明确界定的等级量表来衡量为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分以往的关注点 现在的关注点歧绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进评判是非计划未来行衡量管理流程评估表格原则 2 员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反挑毛病解决问题馈评价结果可以由员工经理与员工进行一对一输的观念 双赢的理念重他人的方式就绩效评价结果交换意见也可根 结果结果结果 结果行为据部门的实际情况由部门经理酌情选择评价结人力资源管理流程业务管理流程果的反馈方式威胁激励13海尔与我绩效管理之激励绩效评价结果应用14绩效管理5 问为什么要进行绩效辅导FAQ答 通过辅导你可以帮助他人最大化个人能力1 问 何时应该设定目标克服个

17、人障碍答组织目标设定是一个自上而下逐级分解的过程对中 通过持续学习发挥他们的潜能高层管理人员目标设定时间应在每年 12 月底完成方针目标获得新的技能和能力而变得更加有效率论证之后来设定自己的工作目标并逐级分解到下属员工为新的职责准备 这个时间应不迟于第二年的 1 月底完成自我管理2 问如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办答应让员工了解其直属经理的 PBC并积极鼓励员工提出自6 问绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩己的目标设想但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并 答季度业绩评价业务目标 结果与你的季度绩效奖金挂能满足岗位职责组织管理和个人发展的要求然后员工经理钩年度综合绩效评价 PBC 结

18、果与你的年度绩效奖金挂钩和下属讨论这些目标并且试图就不一致达成共识如果你们 在适当的目标调整之后仍不能达成一致作为一个员工经理7 问如何才能成为一名优秀的员工经理 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定 答优秀的员工经理应能满足 7 个方面的期望3 问我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标 确保员工明白他们的工作是如何与海尔 BUFU的战略答 不必如此在设定部门目标之前你不需要 等待目标从上市场成功与组织目标相符合的 层分解每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔以事例为导向设定清晰的绩效标准以谦和的方式直接集团的战略目标BUFU和部门目标胜任自己岗位能力素质供反馈并能够主动管理低绩效员工要求所必须的重点任务和衡量标准因此这个过程是同时 承 认员工和团队所做出的杰出贡献自上而下和自下而上的 确保维持一种积 极的氛围倾听员工的声音帮助他们解决问题并在海尔的大环境 中赢得成功4问在年中PBC绩效回顾辅导过程中员工经理是否要对员发展团队和所有员工之间的 合作不论是跨部门跨文化工的绩效表现和行为进行ABBC的绩效等级评价还是跨区域答不只在年终的时候才会对员工进行 PBC的综合绩效鼓励员工更加富有创新精神支持那些可供实现的想法与评估并给出评估结果年中的绩效反馈辅导应该是明确的聚焦在员工做的好的地方识别需要改进的地方并且讨论员