如何改变企业的DNA

1、如何改变企业的dna (2002.09)整理/陈 莫 “企业生存有一定的环境文化，当环境、温度、空间、湿度改变时，企业应该有相应改变的能力，否则将面临企业危机。企业的dna指的是企业文化的改变及学习风气的改变，使企业内部人员具有相应的生存能力。”2002年8月3日，在广州举行的首届中国企业管理培训论坛上，研究心理学出身的美国brain trace管理学院训练师，智慧光国际培训机构首席导师林正光先生针对“什么是企业dna？”，“企业dna中的人才等问题”发表了“如何改变企业dna”的主题演讲。 企业dna中的人才林正光 智慧光国际培训机构 首席导师“过去很多人把教育等同于训练，其实教育和训练是不

2、一样的，训练只是把某一种技能学会，而能迅速无误地重复做出来，如同训练一个人操作一台机器，让他能够很快速地把机器运转，而且不会产生故障，这就是训练。”企业dna是一种持续不断的学习过程，目的是增加学习者学习其它新事物的能力，换句话说也就是要让他具有理解力和独立思考能力，这才叫做教育，过去大家所强调的know-how事实上是一种训练，只有学习know-why才是企业dna。所以从这样的过程我们发现，今后研究教育、训练员工的方法就要靠组织学习企业dna来完成，让员工的脑筋动起来，单向的训练只会操作不会思考。在组织学习过程中，每一个人对事情的看法都是不一样的，其中有些人的反应会比别人快，看法也和别人不

3、一样，别人就会觉得很奇怪，大家也会去探究，所以就能够从互动中学习到新的东西，这就会在组织学习中产生一种冲动。所谓“有学问”就是会学习问问题。当一个人学会问问题之后，问题就解决了。事实上，世界具竞争力的企业在员工的教育训练上都投注了很多金钱，比如通用公司的教育中心设在纽约，每年的预算是8亿美元.至于摩托罗拉公司投资在教育上的每1块钱，在3年内能够增加30倍的报酬。另外美国训练发展协会投资在训练及教育计划上的每1美元，都能够从日后的经济活动中赚回3倍的利润，因此企业必须要培养具有创造力和前瞻性的企业dna，也就是说不仅仅是教他怎么做就好了，必须激励员工使得他们成为热爱工作挑战工作的人，而公司又能提

4、供良好的智能型设备，组织能力发挥得淋漓尽致，才是改变企业dna教育训练的真谛。学习不会带来行为改变，只有变成工作习惯才能有实际效益产生。学习效果的维持，常受到学员职场环境、工作内容、本身特性以及上司态度的影响。 因此，学员受训完之后，是否真能提升识见、养成态度、改变行为及改善工作方法，常有赖于训练人员及其主管不断的跟催与关怀，以促其多做磨练，才能确保学员将其所学实际应用于生活上与工作上。故训练人员不能消极地以办完训练，做完评鉴就视为教育训练的结束，必须积极地以一些后续的活动来维持训练的效果。 一般常用下列几种方式来维持训练的效果：1 心得发表：鼓励学员在企业刊物上发表论文或心得。2 效果检讨：

5、学员之论文或报告若有关工作改善者，将其转给主办工作之部门，并促其定期做效果检讨。3 定期聚会：学员的定期聚会，彼此分享其经验，以及在实际应用上所遭遇之因难和解决方法。4 学员交流：筹组相关社团或俱乐部。5 经验发表：邀请为下一期学员作经验发表。6 教学相长：邀请担任下一期学员的辅导员。7 专题研讨：举办专题研讨会及介绍相关书籍阅读。8 提案建议的奖励制度建立。吃草出奶是训练的根本白玉臣 金地(集团)股份有限公司品牌推广部主管 创意在于训练不只是“一件事”，而是知识系统中的一环。训练只能解决“技”，教育则侧重解决“能”。古人讲“授人以渔”而非“授人以鱼”。know-how是“授鱼”，而know-

6、why才是“授渔”。为什么大多数企业花很多时间和金钱做“授鱼”这样的蠢事呢？原因有二：孤立训练没有将其纳入企业知识管理体系。正如企业形态体现为一个价值链一样，企业的知识体系也是依据价值链构建。知识体系是保证企业价值和竞争力的重要因素。而知识能否转化为企业竞争力，又取决于企业员工能否通过有效的训练完善自身的学习能力。壳牌石油公司企划总监德格认为：“企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”所以，没有系统的孤立训练不仅没有价值，还会损害企业价值。忽视内化知识管理的认知过程。其中“内化”是关键的一环。按帕森斯的说法就是，文化价值取向和角色期望实际被结合进人格系统的过程。训练

7、的目的无非是“使别人的知识转化为自己的动能”。看似简单，但是过程复杂。其中的关键不仅在于将所接受的知识变成自己的知识，还要将吸收的知识转化为自觉的行为，转化和沉淀为自己的dna。培训是“老火靓汤”梁晓辉 黎明电脑网络公司人力资源经理 培训，有人说它是投资（投资未来），有人说他是费用（花钱补缺），企业财务部门通常把它列入本期人力资源开发“费用”，与人员招聘费用具有同等性质。两种开发方式互为补充，内部开发费用（培训）多一点，外部开发费用（招聘）就少一点。企业的经营理念决定了企业的人才战略。一个精明的企业家经常在算一笔帐：长期来看，是买苹果划算？还是种苹果树划算？即：人作为一种生产要素，只需拿来（招

8、聘）即用？还是需要悉心培养、共同成长？迅速崛起的民营高科技企业在其初期，由于底蕴不足、内部“传帮带”机制还不健全，通常是采取“拿来主义”：创业者或将原所在企业“知根知底”的专业人才带过来，另起炉灶，或从竞争对手那里高薪挖走熟手，即拿即用。此时的企业基本是不关心培训的。以“资本家”著称的外企也是一样。it巨人微软对非技术类人员的培训很少，其理由在于：考虑到你的经验，我们已经用高薪买下了你，再送你去培训，岂不亏本？因此，通常需要接受培训（充电）的人比没有培训机会（放电）的人收入低。但是，多数致力于建设“百年老店”的企业均十分重视员工培训，培训预算通常占企业利润的3%或者无预算。企业人力资源部门通常基于岗位任职资格（当前岗位技能要求及未来职业发展计划）设计规范员工培训体系，建立了企业内部培训师、新员工导师机制。使企业由简单的经营作坊发展为人才的生产车间，加速了人才的融合提升速度，使企业未来的竞争能力大大增强。可以说，招聘是“自助餐”，立竿见影。有的企业为了抢先推出新产品，将竞争对手的项目开发团队“一锅端”，立马见效。但是要保持后劲，还得靠培训来滋补。培训是“老火靓汤”，厚积薄