案例第二组终极完美版

1、HR之之培训模培训模块块宣讲提纲1案例引入案例引入海尔宣传片海尔宣传片2战略分析战略分析海尔的培训体系介绍海尔的培训体系介绍 34冰山一角冰山一角新员工眼里的海尔培训新员工眼里的海尔培训 附录附录海尔的用人理念介绍海尔的用人理念介绍 理论分析理论分析有效培训体系的建立有效培训体系的建立一、有效培训体系(ETS)开发开发设计设计需求分析需求分析 实施实施评价评价绩效绩效 战略战略 海尔培训体系总则 培培 训训 原原 则则 瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 培培 训训 方方 针针 以海尔文化为基础，OEC（“日清日高，日事日毕”管理法 ）基本上岗资格为中心，以提

2、高员工实际岗位技能为重点，以市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人均成为SBU（战略业务单元）培训流程图5 5、培训监督、培训监督体系体系( (培训与培训与激励结合激励结合) )4 4、培训的绩效、培训的绩效评价（与人力资评价（与人力资源结合，提高培源结合，提高培训效果）训效果）2 2、不断创新、不断创新及拓展培训内及拓展培训内容及形式容及形式3 3、创新培训的支持（基础及、创新培训的支持（基础及软硬环境）软硬环境）与供应链与供应链共同提高共同提高 对消费者的忠对消费者的忠诚及共同提高诚及共同提高1 1、培训需求、培训需求（围绕企业发展（围绕企业发展战略及目标）战略及目标）培训

3、需求确定原则 培训需求的确定是建立在对组织当前的和预期的需求，与现有人员的当前能力相比较和分析的基础上而进行的 通过实施需求分析，确定现有的和要求的能力之间的差距 确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训 将规定的培训需求形成文件培训内容设计 培训内容一：价值观念培训培训内容一：价值观念培训 培训内容二：技能培训培训内容二：技能培训 培训内容三：个人生涯培训培训内容三：个人生涯培训 价值观念培训 培训内容培训内容：企业文化：企业文化“什么是什么是对的，什么是错的，什么该干，什对的，什么是错的，什么该干，什么不该干么不该干 ” 培训方式培训方式：海尔人海尔人的宣传、员的宣传、员工

4、的互动培训工的互动培训 、“画与话画与话”、灯、灯谜、文艺表演谜、文艺表演 Example：吃：吃“休克鱼休克鱼”技能培训即时培训 培训方式：培训方式： 情景化的案例式教学、现场即时培训 培训内容培训内容：v技术人员：技术人员： 即时案例 班后立即现场培训 海尔人讨论v管理人员：管理人员： 1、以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训 2、将培训的管理考核单变为培训单 3、利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种 形式进行培训技能培训“脱产”培训 本集团员工每年脱产参加培训课时不得低于下列时限： 人员人员最低培训时限最低培训时限u管理人员u工人u100小时 其中在海尔大学参加培训的课时

5、不得低于40小时u20小时个人生涯培训个人生涯培训 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马 你能够翻多大跟头，你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。给你搭建多大舞台。海尔的用人理念海尔的用人理念 特点：下潜得越深，则跳得越高下潜得越深，则跳得越高 事业部门事业部门 生产部门生产部门个人生涯培训个人生涯培训“海豚式升迁海豚式升迁” 目标目标个人生涯培训个人生涯培训“海豚式升迁海豚式升迁” 优势优势： v 干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，有益于有效地解决实际问题和处置突发情境v 体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。 局限性局限性：

6、 v 基层直线提升的干部或倒置锻炼，会过分重视具体经验，产生一定的定势作用，限制视野。 v 干部倒置、重复配置使得人力资源浪费，成本较高。 点评点评个人生涯培训个人生涯培训“届满要轮流届满要轮流” 特点：规定了每个岗位最长的工作年限最长的工作年限 优势：避免固化的思维方式及知识结构，体现“创新”的培训理念个人生涯培训个人生涯培训“加压式培训加压式培训”一、思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们 唯一害怕的只是我们自己”；二、日常管理中实行“自我超越”，运用着名的“企业 斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日 毕，日清日高”的OEC管理法；三、海外派驻人员，对其进行加压式培训，使其通 过

7、在海外建厂阶段的工作，适应当地工作状况 及建厂需求。来源：基于海尔文化的深层来源：基于海尔文化的深层忧患意识忧患意识经典案例：张瑞敏砸冰箱经典案例：张瑞敏砸冰箱 v时间时间：1985年v地点地点：青岛电冰箱总厂(海尔的前身)v主要人物主要人物：张瑞敏v事件事件：在处理该厂生产出的76台不合格瑞雪牌电冰箱时，张瑞敏把职工们叫到车间把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，并抡起大锤亲手砸了第一锤！在接在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一

8、个又一个下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高如何从我做起，提高产品质量产品质量” 经典案例：范萍事件经典案例：范萍事件 时间时间：1995年 地点地点：红星公司 主要人物主要人物：范萍 事件事件：红星公司被海尔并购不久，洗衣机生产车间质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。针对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展了范萍的上级负什么责任的大讨论，并配发了评论动真格的，从干部开始。海尔的培训环境海尔的培训环境 三周的导入期培训 军训军训 员工：员工：毕业后休息了一个月才报道，需要调整精神

9、和身体状态，军训就是最好的调整方法，虽然有点累，但是可以很快的实现从学生到员工的有效转换。 企业文化企业文化 员工：员工：海尔的文化内容广泛，形式有趣，传达的理念新颖，比如海尔把自己定位为一个服务性的企业，而不是制造性企业。这些培训都目的是要把一个刚毕业的大学生塑造成“海尔人”。 外部培训外部培训 员工员工：这些培训对于刚入职的人来说，非常重要，它更多的是职业精神的灌输，是大学教育的一个重要的补充。五周的事业部实习v拆装机员工：员工：首先是对产品和生产流程，生产的环境有了最直接的了解，其次通过与一线员工的沟通，了解到他们的生活，工作状态与他们对企业各个方面的感受。日后关键岗位的基础v关键岗位的

10、实习员工员工：岗位的工作看似简单，但是实际操作却比较困难，尤其是一天要完成一个岗位的学习。实际操作之后，对流水线以及工作流程，正在进行的减少节拍都有了细致的了解。第一次接触，感觉狠心，增加对实践的理解，收获很大。海尔人才观：人材、人才、人财 张瑞敏：企业的人才大致由低到高分为三类： 人材人材：这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才人才：这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 人财人财：这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。培训中培训中的体现的体现员工：职位的升迁是与业绩有关，但是新员工定岗是员工：职位的升迁是与业绩有关，但是新员工定岗是与积分密

11、切相关，当积分达到一定的标准，就可以参与积分密切相关，当积分达到一定的标准，就可以参加竞岗，当然积分是与日常的实习和表现决定的。加竞岗，当然积分是与日常的实习和表现决定的。海尔大学校训：创新、求是、创新 “创新、求是、创新”是海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。培训中培训中的体现的体现员工：三个星期导入期培训，在初步了解海尔已有的员工：三个星期导入期培训，在初步了解海尔已有的创新以后，我们本着创新的目的马上

12、来到事业部做生创新以后，我们本着创新的目的马上来到事业部做生产线的实习，这本上就是一个求是、实践的过程，之产线的实习，这本上就是一个求是、实践的过程，之后我们需要用学到的东西再去创新。后我们需要用学到的东西再去创新。第二小组附表1：OEC管理法 O O Overall，海尔称其为全方位；E E （1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C C （1）Control，控制，（2）Clear，清理。 海尔的海尔的OEC管理法又称为管理法又称为“日清日高，日事日毕日清日高，日事日毕”管理管理法法，它包含着三个基本原则：，它包含着三个基本原则：1. 一是闭环原则闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；2. 二是比较分析原则比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；3. 三是不断优化的原则不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄