绩效管理体系设计理念与方法讲义

1、绩效管理体系绩效管理体系设计理念与方法设计理念与方法人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理解决问题驱动行为价值信号功能枢纽效率效果公平发展传导战略绩效管理为什么重要若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业！企业使命企业愿景企业战略目标职能/ /部门目标个人工作目标宏大长远具体详细绩效管理为什么重要1、传导战略“要什么、考什么”：传递导向由远及近、由高及低：目标落地绩效管理为什么重要2、驱动行为考核外驱力目标引力责任推力能动内驱力明确职责目标强化责任意识优

2、化行为模式绩效管理为什么重要3、发现并改进问题强化问题导向以考促查以考促改以考促合绩效管理为什么重要4、传递价值信号通过绩效数据，向组织内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。绩效管理为什么重要5、管理的功能枢纽培训开发企业战略任职资格与胜任模型人力资源规划配置组织结构业务流程工作任务与目标薪酬管理职业发展工作分析与职责绩效考核与管理绩效管理为什么重要“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力/区别化的考评”“管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的

3、结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失”“如果有人把这叫做达尔文主义的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出” 杰克韦尔奇赢企业绩效管理的典型问题：n 公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系n 绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩n 绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，考归考干归干n 绩效考核指标设计不合理n 指标无法量化或评分标准模糊n 绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分n 沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导绩效管理层次效能通过

4、规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。管理层次划分-实施绩效管理基础Plan/Plan/绩效计划界定绩效设定目标设计指标Do/Do/绩效执行执行计划信息收集定期沟通考核方式考核周期考核统计分析Check/绩效考核绩效反馈制定改进措施实施绩效改

5、进Action/Action/改进行动绩效管理P-D-C-A循环系统论薪酬/培训/职业生涯Apply/Apply/绩效结果应用绩效管理体系建立方法论技术方法论 方法论工作方法论l绩效管理工作的流程建设l绩效管理工作的主体角色l绩效管理工作的协同机制l绩效管理工作的沟通机制l绩效管理的数据库建设l考核谁（对象/层次/类别）l靠什么（指标/权重/计分）l怎么考（方式/角度/周期）l得出什么（结果/分布/分析）l如何应用（激励/培训/发展）解决五个基本问题解决五个基本问题建立五个基本方面建立五个基本方面建立战略导向的KPI指标体系的意义KPI（ 关键业绩指标） Key Performance Ind

6、icatorsn使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用；n通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；n是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。关键绩效指标来源外部导向法内部导向法平衡计分卡指标设计思路三大指标来源外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业发展战略综合平衡计分卡-BSC外部导向法-标杆基准法确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；

7、确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；收集资料和数据进行分析；设定基准指标，制定策略。组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰组织现状分析SWOT矩阵分析企业经营策略顾客市场产品组织管理核心能力公司KPI部门KPI个人KPI预算人力发展计划分析拟定策略制定行动计划内部导向法-基于企业发展战略及愿景综合平衡记分卡BSC平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构财务角度要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与发展角度要实现设想，我们将如何保持改变和提高员工的能力？客户角度要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？内部流

8、程角度我们的经营效率如何？BSCBSC的“形式”与“本质”形式：并非仅是将指标划归为四个方面本质：描绘战略地图- -导出关键指标：通过四个方面来描绘实现战略的举措和抓手这些举措和抓手即为关键性的“绩效点”（关键绩效领域）强调四个方面（及其内含绩效点）之间的逻辑驱动关系财务方面资产回报率销售额、利润客户方面客户满意度品牌市场价值内部流程方面业务流程改善供应商管理学习成长方面员工满意度人均效率设定绩效目标的三个基本顺序基于战略目标自上而下企业战略目标部门/团队目标员工工作目标战略目标新产品市场占有率到达*%研发部门KPI新产品开发数量新产品市场反馈研发部门KPI新产品市场覆盖率新产品客户满意度HR

9、部门KPI研发人员培训率市场销售培训率某研发工程师KPI新产品测试通过率新产品开发进度某销售业务KPI新老产品销售比例新产品服务及时性某培训专员KPI培训课程开发培训计划达成率设定绩效目标的三个基本顺序基于岗位职责或部门职能自下而上员工关键岗位职责与任职资格要求部门/团队关键职能与任务员工KPI部门/团队KPI组织整体绩效目标汇总自下而上申报逐级审批对标汇总设定绩效目标的三个基本顺序基于业务流程横向衔接部门目标部门职能个人目标职位部门目标部门职能个人目标职位部门目标部门职能个人目标职位战略目标业务流程关键方法与实践创新- -指标设计 绩效指标设计基础 KPIKPI指标(Key Performa

10、nce Indicators)(Key Performance Indicators)20/8020/80原则两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的非面面俱到、突出聚焦重点（5/Y5/Y）有明确的责任主体对接和数据来源因果关联而非同质重复 在设计指标时，尽可能明确如下各方面的信息：指标定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。指标描述举例一指标描述举例二100%关键方法与实践创新- -指标设计绩效指标的两个“核心范畴”：“绩效指标”= =“绩效内容”+ +“绩效标准（目标）”要做什么？（动宾式）做成什么样？（度量化）关键方法与实践创新- -指标设

11、计设定绩效结构（维度、方面）确立绩效内容（维度内的绩效点）设立绩效标准（2+原则）结构为基为“大目标”设定分解的基本结构框架要点为准在初级分解维度中进行“绩效点”的再分解；使每一个“绩效点”的内容聚焦（是一项相对独立的工作）、主体清晰度量为界当能够在QQTC中提出至少2种明确的度量标准时，即为指标设计的操作边界绩效指标设计的“SPY三步法”关键方法与实践创新- -指标设计设定绩效结构（维度、方面）确立绩效内容（维度内的绩效点）设立绩效标准（2+原则）绩效指标设计的“SPY三步法”适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。“结构为基” “要点为准” “度量为界”组织绩效部门绩效个人绩效关键方法与

12、实践创新- -案例练习一案例背景： 国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办（基本为系统内的企业提供软件工程服务），集团经营思路的变革，由过去包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。过去包办经营，产品、质量、效率、服务都不能满足客户要求，经济效益低下，并且人浮于事。在这个战略背景下导入绩效管理体系。案例练习要求：n假设你是公司最高管理团队成员n基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的KPIn分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标发展思路新产品新客户财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加

13、工与系统集成服务质量的提高。学 习 与 成长策略：人 才 队 伍的 形 成 与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例背景企业基于BSC的公司级KPI关键方法与实践创新- -案例练习一案例背景企业基于BSC的公司级KPI部门/团队层面的绩效结构： BSCBSC对接结构关键方法与实践创新- -指标设计财务产出客户满意业务流程学习成长部门实际产出或成本控制部门间（内部）的支持满意度部门内部自身的管理改善部门内员工能力的提升如：销售部门-市场扩展率、销售规模（增长率）；其他成本中心型部门-部门费用削减率等如：供应链部门-设备采购及时性、采购设备质量；信息管理部门-技术支持有效性；人力资源部-业务

14、支持满意度等如：部门管理计划精准性、部门制度建设完善性等如：部门内学习氛围、部门员工素质开发等部门/员工层面的绩效结构：关键方法与实践创新- -指标设计财务产出客户满意业务流程学习成长部门实际产出或成本控制部门间（内部）的支持满意度部门内部自身的管理改善部门内员工能力的提升能力行为指标周边绩效指标任务绩效指标员工完成本职工作的任务绩效员工在与工作相关方发生工作互动时作出的绩效表现员工完成各类工作所表现出来的行为状态特征部门/员工层面的绩效结构：“能力行为类指标”的设计关键方法与实践创新- -指标设计能力指标从哪里来？与职务说明书中能力要求相一致或与能力素质模型相匹配行为（态度）指标从哪里来？与

15、价值观或行为规范相一致的行为要求l优秀企业通常会基于组织的价值观，选取特定的行为要项、并按具有组织特色的内涵来进行行为描述和分级l行为锚定“三步法”：l解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目l锚定行为项目的“最佳状态”l在刻度语义上依次递减关键方法与实践创新- -指标设计例如：针对“服务意识”这一行为项目解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目锚定行为项目的“最佳状态”在刻度语义上依次递减服务意识： 理解客户需求 提供解决方案 良好互动沟通 实践服务规范能通过充分沟通和分析，主动了解客户现实的与潜在的需求主动为客户提供具有针对性和可行性的解决方案或支撑方案能与客户保持有效

16、且持久的沟通，并自觉固化为日常工作善于从实际服务工作中总结、制定服务规范和标准在日常工作中能主动提供较充分的“温馨提示”能耐心倾听客户的需求与咨询较愿意与客户保持良好的沟通按流程规范和标准提供服务主动承担服务的责任，及时响应客户需求能了解并理解客户需求的原因所在，并进行必要的解释不与内外部客户进行沟通不能倾听客户的需求与咨询，也不能提供服务所需的相关信息态度生、冷、硬、顶，引发客户不满，降低客户满意度KPI指标合理性衡量标准- -SMART原则衡量标准具体明确的可衡量的挑战性的相关联的有时限的KPI指标合理性衡量标准- -SMART原则具体的重点领域重点项目具体内容何时做何地做谁来做怎么做做多

17、少可衡量的尽可能量化将不以量化的加以量化，如：顾客满意度、部门协作、制度执行按流程节点展开挑战性的具有一定难度不是轻易能达到的也不是不能达到的要考虑自身能力及外部资源考虑竞争对手相关联的与战略相关与职能相关与职责相关目标彼此不冲突，相匹配有时限的目标达成时限目标过程节点强调反应速度案例背景（略）： 继续以这家公司为背景，练习制定部门级的KPI。以这家公司的五个部门（市场部、研发部、工程部、客服部、人力资源部）为背景进行练习。案例练习要求：n假设你是公司五个部门中的一个部门经理n基于公司级的KPI制定你所在部门KPI，可以用BSC的方法或其他方法n分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标关键方法与

18、实践创新- -案例练习二绩效管理体系设计- -阶段总结小结：“绩效管理”的基本理念（重要性、效能层次、管理基础）“绩效管理”的系统论、方法论绩效指标三大来源（外部导向法、内部导向法、平衡计分卡）指标设计的两个核心范畴（内容+标准）与SPY三步法（结构绩效点衡量）组织、部门与员工的绩效绩效指标设计衡量绩效指标的SMART原则设定绩效目标的三个基本顺序绩效指标实施建议要制定详细的实施计划制定实施计划与措施是目标实现的有力保证计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。绩效目标的追踪目的与重点绩效追踪注意重点绩效追踪的目的1.发现目标执行过程

19、的偏差，以做适时、及时的纠正，保证达成目标；2.督导、激发员工的责任意识；3.提供上级与部属定期的交流、沟通。1.建立定期追踪机制（各种例会、报表反馈）；2.建立完善的信息反馈渠道（财报、统计报表）；3.信息数据应能相互印证。绩效目标的修正目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论高管层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件1. 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：由于外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。目标修正时机：半年构成绩效考核指标的-三个主要方面 在设计考核指标时针对上述三

20、个大的方面，再加以细分成若干小项目，给予权重。业绩指标：KPI指标态度指标：公司的价值观行为标准及制度要求等能力指标：岗位的资质要求专业能力、管理能力等绩效考核的三个主要方面讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：绩效考核指标的总结1. 尽量找出定量的考核指标2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要4. 定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会绩效考核的方式绩效考核的典型方式：考核表指标考核（经济责任书、绩效承诺书）项目考核（按照项目的周期进行）述职评估（与考核表结合，效果最佳）绩效考

21、评表绩效考核的角度-谁来考？Restructuring framework 1 5 4 3 2 上级评估客户评估同级评估下级评估下属评估 我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。绩效考核的角度-谁来考？考核角度越全面越好吗？360度“考核”这是一个误读？所谓“360度”，并非用来考核“绩效”，而通常是用来评估“能力和行为”它更多是在“员工能力发展”阶段采用的举措，如：培养后备干部或提拔管理者之前。绩效考核的角度-我的心得考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效体现“20/80”原则认真组

22、织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！考核的周期考核周期的设置 考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等 考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。考核周期效果统计考核周期效果统计绩效考核打分方式目前通常采用三种方式百分制等级制（三级、四级、五级）强制分布我们常用的是四级考核打分方式强制分步法慎用-要考虑中国国情绩效评估

23、后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动绩效考核结果分析与应用应用1：基于绩效缺口的培训开发计划绩效缺口知识和技能模块培训计划应用2：基于绩效结果的职务异动绩效结果优劣综合评估职务的升降素开发高绩效员工胜任力模型应用3：基于绩效水平的可变薪酬挂钩基于结果分布确定奖金挂钩系数对应相应的薪酬调节额度应用4：基于绩效积累的职业发展计划绩效沟通与指导绩效反馈与指导，才是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥管理者“领导力”的最重要的方式。绩效沟通是全程的。考核前的协订性沟通考核中的调节性沟通考核后的反馈性沟通绩效沟通与指导绩效争议考前计划、指标协定沟通考中动态指导、调节沟通考后绩效反馈沟通沟通投入全程沟通：正是协定沟通非正是“关怀”沟通+正式考核节点沟通正是反馈沟通及时反馈 要有时效性 在必要时给与反馈，常做记录，并定期与员工进行工作进度讨论反馈要具体 切忌泛泛而谈 不要简单的说“干得好”，而应该尝试这样说：“你提供的结局方案帮助我们规避了潜在问题，超出了客户预期”关注重点目标而非不相关的任务 围绕年初设定的目标展开对话，紧扣事实就事论事 不针对个人 不评价对方的人格