管控运营：弃“费用率”用“单位成本”

1、现在管理运营，主要采用费用率(或运营费用率)控制。费用率控制指控制投入的费用和收入的比例, 常常要求这个比例不断降低。被广泛采用的这个指标能够真正的辅助管控运莒么？爭实证明并不能提供管 理要求的信息，国际上也开始采用各业务环节的单位成本来代替费川率指标，或者以单位成本为主要管控 指标，费用率指标作为辅助。1、费用率指标不能承受z璽费用率指消耗的费用与得到的收入的比例。这个指标很容易理解，操作起來也很简单。因为企业的h 的就是获取利润，而收入与费用的差额就是利润，所以控制费川率就是保证利润，很容易理解；费用和收 入的核算比较容易，操作也很简单。但是，在应用这个指标管控运营时，提供的管理信息有限，

2、常常不能 满足管理的需要。第一，脱离了产品/服务的纽合以及他们各自的特性。不同的产品/服务，消耗的费用是不一样的，如 系带的皮鞋和不系帯的皮鞋，成本会有一些不同。一个企业常常有多种不同的产品/服务，如果不同的产品 /服务的纽合不同，也就是各口的比例不同，会导致最终消耗的费川不同，而在执行费用率指标时，没有考 虑到这个特征，这样就隐藏了成本消耗，费用率指标不能真正的体现运营成本的上升或者下降。如生产一 双系带的皮鞋需要10元，生产一双不系带的皮鞋需要12元。9月份生产了 100双系带的皮鞋，200双 不系带的皮鞋，共生产了 300双皮鞋，这样总共花费的成木是100双*10x7双+ 200双* 1

3、2 7g/双= 3400元。而10月份生产了 200双系帯的皮鞋，100双不系帶的皮鞋，同样生产了 300双皮鞋，这样 花费的的总成木就是200双*10 7l/双+ 100xt12元/双=3200元。如果两种皮鞋在两个月内都卖 出去了，并且伟价都是相同的，那么得到生产相同数量的皮鞋，得到了相同的收入，但10月份花费的成 本减少了 200元，好像是费用率降低了，实际上生产每种皮鞋的成本没冇降低，从而出现了“假”的费用率 降低：表面上费用率这个指标的值降低了，实际上各种成木都没有变。故费用率指标掩饰了实际的成木， 不利于管理决策。第二，脱离了实际的工作量。不同的单位产品/服务，销售收入常常是不同的

4、，而运营其正对应的是工 作量，完成一件工作量所花费的资源常常是相同的，但是每件带来的收入会有所不同，费用率指标不能反 应出这个不同。如寿险卖出保单，07年平均每份保单的保费是3000元，而08年平均每份保单的保费是 5000 x，平均每份保单的保费增加了 66.7% (5000/3000-1 = 66.7%) «如果相对于07年,08年每 份保单的处理成木没有上升到66.7%这个程度，从费用率指标的值看，费用率是下降的，在改善。而事实 上处理保单的成本是上升的，也就是说实际处理保单的能力在下降，运营没有改善，而是在恶化。但是费 用率指标却是下降，也就是费用率指标显示在改裨的情况下,实

5、际的运营是在恶化。这样，就让我们得到 了一个错误的信息，根据这个错误的信息，做出的决策可想而知，至少是不会做出正确的决策。上面的两个例子，正好从费用和收入这两个方而，验证了费用率的不合理，并且上而出现的情况很常 见，常常出现在我们的管理过程屮。这个如此常见，得到这样大规模应用的指标，为什么不能反应实际的 运营情况呢？主要原因是费川和收入这两个指标与实际处理的作业量相差的比较远。运背实际处理的是作 业量，也就是说作业量是运营的“收入”，收入与作业量之.间的转化导致可能出现上而的第二种情况。在一 个合适的指标屮，需要用作业暈作为运营的收入，或者称作运营的产出。此外，不同的作业暈也消耗不同 数量的资

6、源，不同作业量之间消耗的资源是不同的，就像i:面说的，系带的皮鞋和不系带的皮鞋两者消耗 的成本是不同的，所以在设置指标的时候，也需要体现不同作业最的区别。这个区別是山于产品/服务的特 性导致的，系带还是不系带是皮鞋的一个特性，导致成本不同。产品/服务常常是一系列作业活动完成的， 不同的特征会在不同的作业活动中有不同的工作量，如系带的皮鞋需耍有鞋带孔这个环节，但不系带的皮 鞋没冇这个环节，这样就表现在不同作业的工作屋不同，这些都导致了不同产品/服务的组合，费用不同。 费用率不能反应这些不同，不能担当管控运营的逼任。2、单位成本指标管控方式上而已经说到，在管控运营的时候，需耍以作业量作为运营的产出

7、，对应的是费用率的收入。并且 需要区分不同产品/服务，以及在不同作业活动中的作业量。区分不同的产品/服务上面已经冇很详细的阐 述，下而就分析不同作业活动，并引出单位成木的管控方法。一个产品/服务山多个相互关联的作业活动按照业务流程的规则,协作提供，只有走完这个业务流程， 才能看到其正的最终产品，而在过程中的各项业务活动中，没有这个产品的成型。并且不同的作业活动， 由不同的职能提供，而不同职能关注的单位是不同的，也只要将最终的产品/服务件，转换成不同作业活动 更冇意义的单位，才能方便各个作业活动的管理，促使形成最终的作业能力。例如，一个花匠在种植花的时候，需要翻土、种花、浇水三个作业活动，三项作

8、业活动分别由翻土组、 种花组、浇水组完成。故终衡量花匠的劳动成果常常按照平方米核算，也就是种了多少平方米的花。但是, 如果这三个作业活动都按照平方米这个单位来衡量、考核的话，会出现不同程度的问题。如果以平方米衡 量翻土纟fl,翻土组会每个地方只翻土一遍，而根据经验，如果希望花种的好，最好翻土三遍。所以最好的 衡屋翻土组的方法不仅耍衡暈而积，还婆衡量次数，并且两者不能纽合衡暈，要分别衡屋，即衡屋每平方 米翻三遍的成木。对于种花组，如果用而积來衡量，会让花匠将花种的很稀松，一个种得稀松，一个种的 紧密，这两者-z间的工作量明显不同，当然也会带來不同的成木，而面枳衡量就不能进行区分，所以衡最 种花组

9、的单位常常川“花的株数”，即种植i株花，花费多少成本，而不是每平方米花费多少成本。对丁-浇 水组，同样如果用每平方米来衡量的话，不能区分浇水的密度，一平方米浇水一桶，与一平方米浇水两桶 的区别还是很人的，并冇些花需婆浇水多一些，冇些花需婆浇水少i些，用而积单位不能体现这个不同 的“产品特征”。而对于浇水组，每桶的成木更有意义，为了花的更好成活，为了衡量真正的成木花费，用“桶 数”这个单位來衡最就更确切了。从上面的例子可以看出，种花由翻土组、种花组、浇水组三个作业活动协作完成。最终衡量这三个活 动的成品，用而积“每平方米”的种花成本来衡量是很合适的。但是对于三个作业活动来说，每平方米并不 是冇意

10、义的单位。为了更好的管理这三个活动，需要用备个作-业活动更冇意义的单位來衡暈，这就出现了 翻土组用“每平方米三次翻土成木”作为单位成木來管理，种花组用“毎株花的种植成木”來管理，浇水纽用 “毎桶水的浇水成木”來管理，而最终的整体用“毎平方米的成本”來管理。这样用各个层面有意义的单位來 分别管理各个层面的作业，更有针对性，使指标更能反映实际的业务信息，有利丁管理决策，也有利丁-形 成各种职能能力。此外，由于顾客要求不同的服务水平，常常需要花费不同的成本，顾客也常常会为不同的服务水平支 付不同的价格，当然有时也不会。传统的费用率并没有考虑这个方而的需求，而单位成木则可以结合不同 的服务水平，设置附

11、带不同服务水平的单位，以分别考核不同服务水平的单位成木，从而有助于平衡成木 和服务水平，并确切的反映不同服务水平的成木差异。综上，单位成本的建立方式是：确定各个作业活动的有意义的单位；按照这些有意义的单位来测量、 核算、考核对应作业活动的业绩。这样建立的成本考核体系更接近实际的作业，也冇利于形成各项职能能 力。3、费用率与单位成本管控方法的比较费用率和单位成本这两种不同的成本指标建立方法，带来对应的管控方式也有所不同,下面从指标管 理的目标设定、考核方式、测屋角度、标杆比较的角度來区分这两者的不同。目标设定。费用率的目标设定方式是保持费用与收入成一定的比例，常常要求这个比例不断降低；而 单位成

12、木则使用对不同作业活动更有意义的单位來设定各自的h标，将各种产品/服务相同或相似的作业放 到一起考核，以形成规模经济、职能能力，以持续的改进生产效率。考核方式。费用率按照费用与收入的比例来考核，常常要求这个比例不断降低，这个比例的下降幅度 大，表示绩效明显，否则表示绩效不明显。而单位成本用各个单位的成本下降为日标，并且考虑对应的服 务水平，综介考核服务水平和成木，是一个综介的考核指标体系，而不是单一的成木维度指标。单一成木 维度的考核指标明显不符合h前“以客户为屮心”的市场环境，而传统的费用率指标无法建立服务水平和成 本的关系，关系祁没建立起来，就跟不用说平衡了。测量介度。费用率采用的是费用和

13、收入的比例，是一个从财务角度衡量运营效率的方法，也就是衡量 资源投入的效率。由于分部门的收入很难确定，所以常常不会出现各个部门的费用率。当然，按照业务流 程來衡虽费用率也比较困难，因为并不是所冇的流程都会带來直接收入的。所以费用率考核常常用各个部 门或者各个流程的费用与总收入的比例來衡量，山于各个部门或流程离最终的总收入比较“远”，不是那么 直接，所以这样确定的指标常常'没有什么意义，常常只有一个总的费川率指标来衡量总的运营效率。而单 位成本按照业务流程、价值链定位，按照各个作业活动的有意义的单位来衡屋，就可以建立一个全流程、 全价值链、各作业活动，甚至各产品/服务的单位成本管控方式，

14、形成一个多层次、多角度的成本测控、管 理体系，管控的更加贴近实际，也更有针对性。杠杆比较。一种有效的成木管理方法就是与行业的其它公司，或者相同活动的其它专业公司的成木进 行比较。由于各个公司提供的服务水平不同，用费用率进行比较得到的整体运营效率相关的结论并不能说 明什么问题。即使在相同服务水平下，一个整体的比较，并不能说明内部的那个模块、环节的优劣，比较 z后的结论也不能指导实际的操作。而单位成本则不同，单位成本比较的是相同单位的成本，附加服务水 平后，就是更冇针对性的比较，得到的结论直接町以说明这个作业活动或业务流程的运营效率是优述是劣, 结论可以直接指导运营的改进。由于是按照作业活动设置的单位成木，就叮以与提供该作业活动的专业公 司比较，如很多公司都需要将文档电子化，即存在录入这个作业活动，市场上存在大量的专门从事录入活 动的公司，可以将公司的录入活动与这些专门公司的成本进行对标比较，如果本公司的成本明显比这些公 司高，il在短期内无法降低到他们的水平，那就可以考虑将公