跨越式发展造船企业人力资源管理

1、跨越式发展造船企业人力资源管理跨越式发展的船舶制造企业人力资源管理问题及措施浙江某造船公司于2003年在改制原国有的船厂基础上成立。目前拥有各类员工近9千人。自 2003 年重组至今，通过准确的战略定位和管理模式的创新，市场开拓和技术开发能力快速提升，产能规模和生产效率得到大幅度提高，是其母公司造船集团倾力打造的一流的“细分市场的领导者”的船舶生产基地。产品产值从2003的2亿元迅速提升到2008年的45亿产值。从2005年开始连续被评为宁波市百强企业。目前，公司已形成了以建造散货船、集装箱船、海洋石油平台供应船为主的三条生产线，部分产品在国际市场上已占有相当份额。是一个以“统筹优化理论为指导

2、，应用成组技术为原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳舾涂一体化”的现代化总装造船厂。公司的跨越式发展，对企业各项管理工作提出了越来越高的要求，尤其是通过改制而来的造船公司，延用的传统人事管理已远远不能满足公司战略发展的需要。跨越式发展带来的问题大量引进人才“空降部队”与“地方队伍”的文化融合公司快速的发展，二期生产线十多亿的投资，需要一支相对专业的船舶建造队伍，提升公司的船舶建造水平，实现细分市场的领导者。为此，公司从上海江南船厂引进了一批船舶生产管理人员。一年的时间，不可否认，这个空降部队对二期的建设做了很大贡献，但是“空降部队”与“地方队伍”之间的文化融合一直是令人担忧的问题。主要表

3、现为：“空降部队”与“地方队伍”之间互相看不起，“空降部队”认为“地方队伍”的综合素质不高，做事没程序，只要结果；“地方队伍”认为“空降部队”太国企化，遇事太程序化，应变不够迅速，只重过程，不重结果。“地方队伍”在平时的工作中时常设点小麻烦，而“空降部队”本身内部也因各种原因，团队精神欠缺，使得工作效率得不到最大发挥。留人措施引发的后遗症组织架构雍肿由于周边地区船厂近似疯狂的人员争夺，公司急于应变，调整组织架构，为了留人，在组织架构设置上采用了权宜之计，更多的考虑了人员的安排，因人设岗，导致公司人力成本增加、沟通环节增多、个人工作效率和潜能得不到最大发挥。如：生产管理方面，一期设置了生产管理处

4、，二期设置了生产运行部，职能基本相同；一期在生产管理处下设工艺工法部，二期也设置了工艺工法部，职能相近等。快速发展及低层次人才高层次使用绩效管理实施困难公司从2亿产值到45亿产值只用了五年时间，快速的发展和外延式扩张，公司需要大量的人才，除了高薪引进人才，对于公司内部原有人员的快速培养使用也是满足人才需求的一种方式。几年的时间，公司培养使用了大批设计师、建造师、生产管理人员和其他各专业主管，有些人员原来可能只是在一些基础岗位上工作，因为公司的快速发展而使得他们有了职位晋升的机会，但是总体的个人素质还没有跟上，出来的工作效果往往不尽如人意。这种情况下，绩效管理无法实施，如果进行绩效考核，哪怕有些

5、人考核结果差，也不能淘汰，因为我们是大量需要人。如果不进行绩效考核，工作效果和个人能力无法衡量，难免会伤到一部分人的积极性。曾经在2006年，前任总经理也试行过绩效考核，当时采用了中层管理人员平级不记名打分的方式，目的是想把个别不称职、年龄大的中层管理人员进行末位淘汰，但是结果并不是象总经理想象的那样，最终被淘汰的是外地引进的两个人。4.金融危机影响导致人员富余前些年的快速跨越发展，大量招募人员，公司人员总数快速由2006年初的3千多人增加到2009年初的近9千人。而2008年发生的国际金融危机影响了公司船舶出口的需求，导致公司现有人员大量富余。二解决问题的思路及措施1思路从战略人力资源管理的

6、高度，俯视存在的各个问题点，结合企业的发展战略，寻求解决各项问题的突破口，采取相应措施，逐个击破树立理念人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。 管理重点开发员工潜能，激发其活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。 管理形式整体开发，根据公司2010年100亿产值的目标和公司关键人员的个人状况，为其做好职业生涯设计，通过培训，职业晋升等方式，充分发挥个人才能。 管理方式变简单的训斥式管理为人性化管理，加强沟通，考虑员工的情感、自尊与价值。用企业文化“海的胸怀、浪的激情、水的奉献”不断的熏陶员工，使员工对企业有归属感管理手段运用人力资源计算机

7、信息系统对所有人员的各类信息，进行记录、汇总，及时准确地提供决策依据。 管理层次将人力资源管理的地位放到决策的高度，直接参与企业的规划与决策。 2措施加强企业文化建设，倡导每位员工有海的胸怀包容的心态，浪的激情团队共进，接纳每个有志于公司发展的人员加盟。让所有员工都了解，没有完美的个人，只有完美的团队，让团队的力量发挥最大的效率；让所有员工都明白，交船才是硬道理。根据流程再造的原理，找出关键环节，适时调整组织架构。同时，建立关键岗位的能力评估、应用体系，对关键岗位的关键人员从业务能力、综合素质、耐压力等方面进行筛选，挑选出真正有专业能力、有工作激情、有奉献精神、有创新意识、善于合作的管理者，委

8、以重任。也为后备人员的培养和使用确立标准。 建立留人、用人、培养人的整套机制建立完整的薪酬福利制度。设计薪酬福利的主要策略薪酬战略明确化（制定25年的薪酬战略目标。有利于企业为员工制定长期的激励计划，增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。）；薪酬政策透明化；薪酬激励长期化。设计薪酬福利的原则关注核心人才；激励关键行为；兼顾一般公平人才梯队建设 ,3-5年,在核心岗位、中层岗位及关键岗位培养成熟人才100名.各专业基础人才200名。建立培训、培养体系，培养和选用未来精英。注重人员内部培训,用好现有各专业技术人员,以传帮带形式培养后备第二梯队人才。对应届毕业生确定培养方案，用师带徒、导师制等方式，使新进毕业生从进公司起就感受公司的文化、实践相关的专业。建立内部人员招聘调岗制度,与大中专毕业生的培养相结合,让有能力的人做相应岗位的工作。建立绩效管理体系从建立绩效考核制度着手，对公司所有员工建立个人业绩、专业能力、卓越创新、团队合作等方面的定量、定性相结合的指标考核体系，并运用科学的方法进行考核。对考核结果加以管理和应用，在奖金发放、人员聘任、薪资变更、树立先进等方面充分利用考核结果，实现真正意义上的绩效管理。对于绩效考核严重达不到要求的人员，坚决解除合同。方式可以采用劝退、协商补偿解除合同等方法，以和谐的方式处理。清理所有岗位，定编、定岗、定员，对富余人员实