第四讲商业模式与产品开发

1、第四讲第四讲 商业模式与产品开发商业模式与产品开发樊瑞莉樊瑞莉现实的问题现实的问题和去年相比，你的收入增加了吗？和去年相比，你的收入增加了吗？你的企业有盈利吗？你的企业有盈利吗？为什么你那么辛苦，企业赚不到钱，你更为什么你那么辛苦，企业赚不到钱，你更赚不到钱？赚不到钱？你的企业是不是就只能这样赚钱？你的企业是不是就只能这样赚钱？哪里出了问题？哪里出了问题？目的目的为什么要了解商业模式？为什么要了解商业模式？商业模式是什么，有什么作用？商业模式是什么，有什么作用？商业模式如何影响产品开发？商业模式如何影响产品开发？项目经理、架构师等高级技术管理人员必项目经理、架构师等高级技术管理人员必须关注的问

2、题：盈利须关注的问题：盈利根本目的：根本目的：思维突破思维突破，至少得有这个意，至少得有这个意识识为什么要了解商业模式？为什么要了解商业模式？面临的困难与机遇面临的困难与机遇2008年全球金融危机暴露了我国大量过剩的产能年全球金融危机暴露了我国大量过剩的产能企业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚企业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚至有部分地方出现批量企业倒闭至有部分地方出现批量企业倒闭当前经济形势好转，但是不确定性依然很大当前经济形势好转，但是不确定性依然很大企业控制成本比较困难，但是更重要的是寻找新的模式企业控制成本比较困难，但是更重要的是寻找新的模式经济面临转

3、型，企业需要转型升级经济面临转型，企业需要转型升级企业的企业的“未来未来”主要靠商业模式创新主要靠商业模式创新全球超过全球超过60以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不是技术的创新是技术的创新没有商业化方法的技术，没有商业化成功模式，技术没有意没有商业化方法的技术，没有商业化成功模式，技术没有意义义柯达例子：数码相机的发明者，每年有数万项专利，没有抓住转变机遇柯达例子：数码相机的发明者，每年有数万项专利，没有抓住转变机遇同样的技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和同样的技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和资本市场的反应截然不同资本市场

4、的反应截然不同为什么要了解商业模式？（续）为什么要了解商业模式？（续）“方向比努力重要方向比努力重要”，转型与升级的关键是商业模，转型与升级的关键是商业模式的创新和突破，选对了路，就不怕路远；选对了式的创新和突破，选对了路，就不怕路远；选对了路，路就不会远！路，路就不会远！成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行成功与失败企业的主要差距就是在商业模式及执行力。力。商业模式远大于并包容了商业模式远大于并包容了“赢利模式赢利模式”，商业模式，商业模式是是“战略的战略战略的战略”，创新了商业模式：，创新了商业模式：企业就可能获得更高的利润企业就可能获得更高的利润获得获得10年持续发展年持续发展对

5、接风险投资，获得对接风险投资，获得30倍的企业资本增值倍的企业资本增值中国企业转型升级的核心路径。中国企业转型升级的核心路径。为什么要了解商业模式？（续）为什么要了解商业模式？（续）创业：创业的风险相当大，失败率也很高。谋定而创业：创业的风险相当大，失败率也很高。谋定而后动，创业者最大的风险往往是准备不充分，其中，后动，创业者最大的风险往往是准备不充分，其中，最大的风险就是商业模式的风险。最大的风险就是商业模式的风险。作为项目经理，要使项目盈利最大化，控制项目的作为项目经理，要使项目盈利最大化，控制项目的方向和控制项目的实施（过程和方法），而方向方向和控制项目的实施（过程和方法），而方向（项目

6、的商业模式）更重要。（项目的商业模式）更重要。软件开发中的位置软件开发中的位置商业模式商业模式商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新与互联网时代商业模式商业模式创新的评估商业模式创新的评估基于商业模式的商业计划策划基于商业模式的商业计划策划商业模式及相关概念商业模式及相关概念企业与企业的目标企业与企业的目标商业模式商业模式企业与企业的目标企业与企业的目标企业企业(Enterprise)的定义的定义企业的资源企业的资源企业的目标企业的目标企业的分类企业的分类企业企业(Enterprise)的定义的定义企业是从事生产、流通、服务等经济活动，企业

7、是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。织。泛指：与组织概念相近，指公司、学校、社泛指：与组织概念相近，指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。这种说法主要出现会团体乃至政府机构等。这种说法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中，如：在信息技术应用领域的一些专有名词中，如： 企业应用，企业应用，Enterprise Applications 企业集成，企业集成，Enterprise Integration 企业架构，企业架构，Enterpr

8、ise Architecture 企业建模，企业建模，Enterprise Modeling企业的资源企业的资源企业的资源，指企业之网能够网罗到的一切发企业的资源，指企业之网能够网罗到的一切发展元素。展元素。资源是分布在企业内外部的对企业生存与发展资源是分布在企业内外部的对企业生存与发展构成直接关系的经济元素与非经济元素：构成直接关系的经济元素与非经济元素： 人、财、物、产、供、销人、财、物、产、供、销 品牌、商誉、技术、企业文化、企业资产、企业品牌、商誉、技术、企业文化、企业资产、企业制度制度 信息、管理、客户关系信息、管理、客户关系 政府政策、国家法律等（含国际、国内）政府政策、国家法律等

9、（含国际、国内）企业资源管理需要有效、到位，涉及商业模式企业资源管理需要有效、到位，涉及商业模式企业的目标企业的目标企业是盈利性的经济组织企业是盈利性的经济组织企业通过提供产品或服务换取收入，利润企业通过提供产品或服务换取收入，利润是企业追求的主要目标是企业追求的主要目标企业的目标是为了保证：投资人、客户、企业的目标是为了保证：投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化员工、社会大众的利益最大化企业的分类企业的分类以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业合伙企业、公司制企业以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、以

10、投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业台商投资企业按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制按所有制结构可份为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业和私营企业按股东对公司负责任不同分；无限责任公司、有限责按股东对公司负责任不同分；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司任公司、股份有限公司按信用等级分：人合公司、资合公司、人合兼资合公按信用等级分：人合公司、资合公司、人合兼资合公司司 按隶属关系分：母公司、子公司按隶属关系分：母公司、子公司 按规模分：大型企业、中型企业和小型企业按规模分：大型企业、中型企业和小型企业 按经济部门分：农业企业、工业企业和服务企业按经济部门分

11、：农业企业、工业企业和服务企业商业模式（商业模式（Business Model）商业模式的起源、概念、内涵与外延商业模式的起源、概念、内涵与外延 商业模式的两种不同理解商业模式的两种不同理解容易混淆的方面容易混淆的方面商业模式的要素商业模式的要素商业模式的核心成分商业模式的核心成分商业模式的成功特征商业模式的成功特征常见的商业模式常见的商业模式商业模式案例商业模式案例商业模式的起源、概念、内涵与商业模式的起源、概念、内涵与外延外延起源于起源于50年代，但直到年代，但直到90年代才开始被广泛年代才开始被广泛使用和传播使用和传播商业模式（商业模式（Business Model）定义：指一）定义：指

12、一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。方式。商业模式主要关注：企业在市场中与用户、商业模式主要关注：企业在市场中与用户、供应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的供应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。物流、信息流和资金流。商业模式起源、概念、内涵与外延商业模式起源、概念、内涵与外延p 商业模式，企业实施其赖以生存的业务活动的方商业模式，企业实施其赖以生存的业务活动的方法。法。p 企

13、业的商业模式决定了企业在价值链中的位置。企业的商业模式决定了企业在价值链中的位置。p 价值链是指企业为实现其经营目标，在生产过程价值链是指企业为实现其经营目标，在生产过程的各个阶段中实施的一系列增值活动。的各个阶段中实施的一系列增值活动。p 商业模式是商业策略（商业模式是商业策略（Business Strategy）的一的一个组成部分。个组成部分。p 将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和架构和生产线等）中去则是商业运作（生产线等）中去则是商业运作（Business

14、Operations）的一部分。的一部分。商业模式的两种不同理解商业模式的两种不同理解简单地用它来指公司如何从事商业的具体方简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，泛指一个公司从事商业的方式；法和途径，泛指一个公司从事商业的方式；强调模型方面的意义，指这种方式的概念化，强调模型方面的意义，指这种方式的概念化，提出了一些由要素及其之间关系构成的参考提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（模型（ReferenceModel），用以描述公司），用以描述公司的商业模式。的商业模式。容易混淆的方面容易混淆的方面商业模式与战略的联系与区别商业模式与战略的联系与区别商业模式与业务流程的区别商业模

15、式与业务流程的区别商业模式与商业模式的要素的区别商业模式与商业模式的要素的区别商业模式与战略的联系与区别商业模式与战略的联系与区别商业模式与战略容易混淆：有联系，但概念不同商业模式与战略容易混淆：有联系，但概念不同战略：使企业适应环境所带来的机遇与挑战，实现长期战略：使企业适应环境所带来的机遇与挑战，实现长期目标的有意识的计划目标的有意识的计划企业战略的类型：企业战略的类型：企业获得竞争优势的基点：成本领先、差异化和目标积聚，企业获得竞争优势的基点：成本领先、差异化和目标积聚，即波特一般性战略即波特一般性战略涉及在价值链中定位变化的有纵向及横向一体化战略涉及在价值链中定位变化的有纵向及横向一体

16、化战略加强型战略：市场渗透、市场开发及产品开发，提高企业加强型战略：市场渗透、市场开发及产品开发，提高企业现有产品的竞争地位现有产品的竞争地位集中、横向及混合式多元化战略集中、横向及混合式多元化战略合资经营、收缩、剥离、清算等防御型战略合资经营、收缩、剥离、清算等防御型战略合并战略合并战略商业模式与战略的联系与区别商业模式与战略的联系与区别（续）（续）商业模式与战略的区别商业模式与战略的区别1：商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从所创商业模式从为客户创造价值出发，围绕如何提供这种价值展开，涉及从所创造的价值中获取利益造的价值中获取利益战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞

17、争优势战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势商业模式强调获取利益及可持续性商业模式强调获取利益及可持续性o 商业模式与战略的区别商业模式与战略的区别2：商业模式更强调为企业创造价值而不是股东商业模式更强调为企业创造价值而不是股东财务方面的因素经常被忽视财务方面的因素经常被忽视认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资认为早期创业资金来源于自有资金或风险投资o 商业模式与战略的区别商业模式与战略的区别3：商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功惯性商业模式假定企业、客户及第三方的知识都是有限的，容易被早期成功惯性所影响所影响战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得

18、的可靠信息战略一般要求仔细分析、计算选择，假定存在大量可获得的可靠信息战略可变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变；福战略可变，而商业模式一般不变：如西南航空，战略和商业模式都不变；福特，战略多变，而商业模式不变特，战略多变，而商业模式不变商业模式与业务流程的区别商业模式与业务流程的区别业务建模（业务建模（Business Modeling）通常指的是通常指的是在操作层面上的业务流程设计（在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；）；商业模式指的则是在公司战略层面上对商业逻商业模式指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（辑（Business L

19、ogic）的定义。的定义。商业模式指导企业如何以有效方式赚钱！商业模式指导企业如何以有效方式赚钱！商业模式与商业模式的要素的区商业模式与商业模式的要素的区别别商业模式包含商业模式包含5种类型，种类型，9个要素个要素每个要素仅仅是商业模式的重要组成部分每个要素仅仅是商业模式的重要组成部分通常人们所说的商业模式往往指的商业模通常人们所说的商业模式往往指的商业模式的一部分，即部分要素，是对商业模式式的一部分，即部分要素，是对商业模式的不完全理解或误解的不完全理解或误解商业模式的要素商业模式的要素市场（为谁创造价值）市场（为谁创造价值） 消费者目标群体（消费者目标群体（Target Customer

20、Segments）：）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。）。 消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类消费者分布：区域（本地、地区、全国、国际）、种类（政府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、（政府、企业、个体消费者）、层次（一般大众、多层次、细分市场）细分市场）商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）收益方式（价值的

21、实现途径）收益方式（价值的实现途径） 收入模型（收入模型（Revenue Model）：）：即公司通过各种收即公司通过各种收入流（入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。来创造财富的途径。 价格：固定、灵活的价格价格：固定、灵活的价格 销售量：高，中，低销售量：高，中，低 销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道销售渠道：单一渠道，多渠道，灵活渠道商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）产品（价值的载体）产品（价值的载体）价值主张（价值主张（Value Proposition）：）：即公司通过其产品和服务即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的所能向消费

22、者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义实用意义产品，服务，解决方案产品，服务，解决方案标准化、个性化的产品标准化、个性化的产品宽、窄的产品范围宽、窄的产品范围分销渠道（分销渠道（Distribution Channels）：）：即公司用来接触消费即公司用来接触消费者的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市者的各种途径。阐述公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略场和分销策略直销、中介直销、中介单一渠道、多渠道单一渠道、多渠道客户关系（客户关系（Customer Relationships）：）：即公司同其消费者即公司同其消费者群体之间所建立的联系。客户关系管理（群体

23、之间所建立的联系。客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。即与此相关。 交易型、关系型交易型、关系型直接或间接直接或间接商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）内部基础（提供价值的资源和活动安排）内部基础（提供价值的资源和活动安排） 企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排企业内部价值链：即资源和经营活动的组织与安排标准化、柔性化生产系统标准化、柔性化生产系统研发系统的强弱研发系统的强弱供应链管理的效率供应链管理的效率 核心能力（核心能力（Core Capabilities）：）：即公司执行其商即公司执行其商业模式所需的能力和资格。业模式

24、所需的能力和资格。技术、专利技术、专利品牌、成本、质量优势品牌、成本、质量优势 成本结构（成本结构（Cost Structure）：）：即所使用的工具和即所使用的工具和方法的货币描述。方法的货币描述。 固定固定/变化成本比例变化成本比例经营杠杆的高低经营杠杆的高低商业模式的要素（续）商业模式的要素（续）协作网络协作网络 合作伙伴网络（合作伙伴网络（Partner Network）：）：即公司同其他即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。的合作关系网络。 上下游伙伴上下游伙伴 互补互补/竞争关系竞争关系 联盟，非联盟联盟

25、，非联盟商业模式的核心成分商业模式的核心成分商业模式都是一个由客户价值、企业资商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模源和能力、盈利方式构成的三维立体模式式核心要素：核心要素： 客户价值主张：指在一个既定价格上企业向客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。成的任务。 资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。利模式的具体经营模式。 盈利公式：即企业实现经济价值的过程。盈利公式：即企业实现经济价值的过程。商业模式的成功特征商业模式

26、的成功特征成功的商业模式要能提供独特价值：成功的商业模式要能提供独特价值：新的思想（有时）新的思想（有时）产品和服务独特性的组合（通常），向客户提供额外的价值，产品和服务独特性的组合（通常），向客户提供额外的价值，或使客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格或使客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。获得更多的利益。 成功的商业模式难以模仿：成功的商业模式难以模仿：企业通过确立自己的与众不同，提高行业的进入门槛，保证利企业通过确立自己的与众不同，提高行业的进入门槛，保证利润来源不受侵犯。例如，戴尔直销模式很难被复制，原因在于润来源不受侵犯。例如，戴尔直销模式

27、很难被复制，原因在于“直销直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。程。 成功的商业模式是脚踏实地的，企业要做到量入为出、成功的商业模式是脚踏实地的，企业要做到量入为出、收支平衡。道理简单，实现却并不容易。收支平衡。道理简单，实现却并不容易。钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，有多钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。关键问题，都不甚了解。 常见的商业模式常见的商业模式店铺模式

28、（店铺模式（Shopkeeper Model）最古老最古老 具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务或服务“饵与钩（饵与钩（Bait and Hook）”模式模式 也称为也称为“剃刀与刀片剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是模式，或是“搭售搭售”（Tied Products）模式模式 出现在二十世纪早期年代出现在二十世纪早期年代 基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵 例子：例子：HP打印机与耗

29、材打印机与耗材常见的商业模式（续）常见的商业模式（续）其他模式其他模式 50年代，麦当劳（快餐连锁经营，代表美国式生年代，麦当劳（快餐连锁经营，代表美国式生活方式）和丰田汽车（看板生产）商业模式活方式）和丰田汽车（看板生产）商业模式 60年代，沃尔玛（超市连锁经营）和混合式超市年代，沃尔玛（超市连锁经营）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；一的超级商场）； 70年代，年代，FedEx快递和快递和Toys RUS玩具商店；玩具商店； 80年代，年代，Intel和和Dell； 90年代，西南航空，年代，西南航空，eBay，Ama

30、zon和星巴克和星巴克咖啡，咖啡，.com企业。企业。商业模式案例之一商业模式案例之一问题：你的企业毛利率？问题：你的企业毛利率？百丽百丽鞋业综合毛利率：鞋业综合毛利率：62%，（毛利率，（毛利率=毛利毛利/收入）收入）毛利来源：生产毛利来源：生产 、零售、零售2008年，年，178亿销售收入，税后净利亿销售收入，税后净利22亿，税后净利率亿，税后净利率12%百丽鞋业主要做女鞋，当然现在也有男鞋、服装百丽鞋业主要做女鞋，当然现在也有男鞋、服装百丽高毛利率的原因：百丽高毛利率的原因：统计数据表明统计数据表明71%品牌女鞋销量来自百货商场品牌女鞋销量来自百货商场控制了终端销售控制了终端销售在商场开

31、设专柜，在商场开设专柜，7000（鞋业）（鞋业）+3000（服装）（服装）不依靠单一品牌，而是品牌群：百丽、天美意、思加图、不依靠单一品牌，而是品牌群：百丽、天美意、思加图、TaTa，前，前10女鞋品女鞋品牌中的牌中的4个，个，30多个国际知名品牌的代理权多个国际知名品牌的代理权融资、融资源：一般鞋业企业现金流很好，似乎没有融资的要求，但百丽获融资、融资源：一般鞋业企业现金流很好，似乎没有融资的要求，但百丽获得摩根斯坦利、鼎晖基金风投，使企业快速发展得摩根斯坦利、鼎晖基金风投，使企业快速发展07.5.23香港上市，融资香港上市，融资100亿，市值亿，市值800亿亿 360亿（国美）亿（国美）并

32、购：并购：3.8亿收购亿收购Fila，6亿收购妙丽，亿收购妙丽，16亿收购森达，亿收购森达，15亿收购香港美丽宝亿收购香港美丽宝（多品牌鞋业公司）（多品牌鞋业公司）商业模式案例之二商业模式案例之二你知道的运动服饰品牌？你知道的运动服饰品牌？一般情况：一般情况：Kappa，意大利运动服装品牌，意大利运动服装品牌，2002年进入大陆市场年进入大陆市场中国动向公司中国动向公司代理代理kappa，代理是一种，代理是一种“原子原子”商业模式（苏宁、国美都是代理）商业模式（苏宁、国美都是代理）中国动向分拆自李宁公司中国动向分拆自李宁公司2008年，中国动向销售额年，中国动向销售额33亿（李宁亿（李宁67亿

33、），毛利率亿），毛利率62%，税后净利，税后净利40%收购日本收购日本Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有日本代理）之前，只有500-600人，人均净利人，人均净利13亿亿/550人人=236万万中国动向毛利来自品牌和研发设计，生产、零售全部外包中国动向毛利来自品牌和研发设计，生产、零售全部外包2008年香港上市，市值年香港上市，市值300亿，中国服装业市值亿，中国服装业市值No1中国动向成功原因：中国动向成功原因：品牌国际化品牌国际化产品根本性、颠覆性创新：定位于运动、时尚、性感、品位，运动时装化产品根本性、颠覆性创新：定位于运动、时尚、性感、品位，运动时装化客户定位：客户定位：“

34、想想”运动、运动运动、运动“感觉感觉”的人，这类人很多，定位独到的人，这类人很多，定位独到销售方式转变：赊销销售方式转变：赊销代销，增大本身的风险，消除经销商库存风险代销，增大本身的风险，消除经销商库存风险购买购买Kappa品牌中国永久使用权：融资品牌中国永久使用权：融资3800万美元，用万美元，用3500万美元购买品牌，获万美元购买品牌，获得品牌永久控制权得品牌永久控制权控制力控制力高额利润高额利润商业模式案例之三商业模式案例之三你所知道的优秀电子商务企业？你所知道的优秀电子商务企业？凡客诚品凡客诚品（Vancl）一般情况：）一般情况：2007.7成立，互联网目录直销服装的电子商务企业（成立

35、，互联网目录直销服装的电子商务企业（B2C），注意不是），注意不是B2B主要经营男装，童装、女装主要经营男装，童装、女装2008年，销售额年，销售额3亿；亿；2009，6亿；亿；2009-2010，28.4%的市场份额排名第一的市场份额排名第一（2009-2010年中国服装网络购物研究报告，艾瑞咨询）年中国服装网络购物研究报告，艾瑞咨询）订单订单1.5万件万件/天，天，200万万/天天运营第一年完成运营第一年完成3轮融资，轮融资，3000万美元万美元成长速度超过同期的中国动向增长速度成长速度超过同期的中国动向增长速度成功要诀：成功要诀：客户群定位精准：男人客户群定位精准：男人“懒男人懒男人”，

36、针对性营销，针对性营销重新定义服装：对于男性，经典；女性，内衣外衣一体化重新定义服装：对于男性，经典；女性，内衣外衣一体化改变服装消费模式：成套，快速消费改变服装消费模式：成套，快速消费定价：低价，快速定价：低价，快速符合电子商务要求符合电子商务要求重复购买，商业模式关注，也是收益要素的关键重复购买，商业模式关注，也是收益要素的关键客户体验创新：货到试穿，突破电子商务难以解决的用户体验问题客户体验创新：货到试穿，突破电子商务难以解决的用户体验问题树立了高竞争门槛树立了高竞争门槛商业模式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化技术创新产业化需要商业模式支持技术创新产业化需要商业模式支持新技术推向

37、市场需要通过商业模式实现新技术推向市场需要通过商业模式实现技术进步可以催生新的商业模式，如互联网催生电子技术进步可以催生新的商业模式，如互联网催生电子商务，典型案例如亚马逊、阿里巴巴商务，典型案例如亚马逊、阿里巴巴商业模式是技术和其经济价值的桥梁商业模式是技术和其经济价值的桥梁项目经理作为技术人员和基层管理人员面临的挑项目经理作为技术人员和基层管理人员面临的挑战：战：技术、市场不确定技术、市场不确定寻找合适的商业模式：现有的模式，或者开发新的商业模式寻找合适的商业模式：现有的模式，或者开发新的商业模式联系技术特性和市场特性联系技术特性和市场特性实现技术的潜在经济价值实现技术的潜在经济价值商业模

38、式促进新技术产业化商业模式促进新技术产业化案案例例施乐复印机施乐复印机Adobe发迹发迹分众媒体分众媒体施乐复印机施乐复印机上世纪上世纪50年代，办公复印机厂商：年代，办公复印机厂商：商业模式：商业模式：“饵与钩饵与钩”模式，复印机销售价格平均模式，复印机销售价格平均300美元美元=成本成本+少量利润，耗少量利润，耗材高利润材高利润技术：干热复印技术，复印质量差技术：干热复印技术，复印质量差复印量很少，每台机器复印量复印量很少，每台机器复印量15-20页，页，90%的复印机复印不到的复印机复印不到300页页市场潜在需求巨大市场潜在需求巨大施乐发明电子影印技术的施乐发明电子影印技术的914复印机

39、复印机技术领先，复印质量好，复印一张纸的成本与其他复印机差不多技术领先，复印质量好，复印一张纸的成本与其他复印机差不多成本高，成本高，2000美元美元施乐的前身哈罗德（施乐的前身哈罗德（Haloid）是个小公司）是个小公司IBM、柯达、柯达、GE拒绝合作推广，因为根据以往商业模式，认为用户接受可能性很拒绝合作推广，因为根据以往商业模式，认为用户接受可能性很小小施乐采用的商业模式施乐采用的商业模式不卖只租，承担全部风险不卖只租，承担全部风险复印机租给用户：复印机租给用户：95美元美元/月，月，2000张以内不再收费；超过张以内不再收费；超过2000，4美分美分/张；结张；结果客户每天的复印量就超

40、过果客户每天的复印量就超过2000张张该商业模式获得巨大成功：该商业模式获得巨大成功：12年平均年平均41%增长率，垄断，增长率，垄断，1972年年25亿美元亿美元/年，年，全球性企业；全球性企业；1972年联邦贸易委员会责令：对其他公司技术授权；除了租赁，必须销售复印机年联邦贸易委员会责令：对其他公司技术授权；除了租赁，必须销售复印机Adobe发迹发迹施乐尝到了技术创新施乐尝到了技术创新+商业模式的果子，成立了技术研商业模式的果子，成立了技术研究中心（究中心（PARC），），PARC研究成果卓越，如客户机研究成果卓越，如客户机/服服务器计算机架构、可以联网、具有图形用户界面的个人务器计算机架

41、构、可以联网、具有图形用户界面的个人计算机、激光打印机、计算机、激光打印机、word等雏形等雏形采用相同商业模式的高速激光打印机也取得了成功，采用相同商业模式的高速激光打印机也取得了成功，1977“失败是成功之母，成功是失败之父失败是成功之母，成功是失败之父”：商业模式不变：租赁为主，利润主要来自服务和耗材商业模式不变：租赁为主，利润主要来自服务和耗材客户不变：大型企业、政府客户不变：大型企业、政府产品不变：高速复印机，忽视低速复印机产品不变：高速复印机，忽视低速复印机缺少合作：研发、生产、销售、维护都是自己干，技术标准专用（缺少合作：研发、生产、销售、维护都是自己干，技术标准专用（1979）

42、很多新技术得不到商业化很多新技术得不到商业化结果：技术发明者、管理者离开施乐，分离了结果：技术发明者、管理者离开施乐，分离了30多家公司，其中有多家公司，其中有3Com、AdobeAdobe发迹（续）发迹（续）Adobe成立于成立于1983年年当时的核心技术：页面语言技术当时的核心技术：页面语言技术打印机打打印机打印计算机生成的各种字符印计算机生成的各种字符设想的产品和商业模式：设想的产品和商业模式： 硬件硬件+软件软件+打印机集成出版系统，与施乐相似打印机集成出版系统，与施乐相似的商业模式的商业模式 问题：时间长，核心技术在整个系统中价值不突问题：时间长，核心技术在整个系统中价值不突出出St

43、eve Jobs等建议商业模式：等建议商业模式： 专注于字体和图形库专注于字体和图形库 向计算机、打印机厂商出售技术授权向计算机、打印机厂商出售技术授权分众媒体分众媒体定位准确：让观众在无聊时间观看广告，如电梯内定位准确：让观众在无聊时间观看广告，如电梯内外、商务中心、超市、大卖场等，具有强制观看广外、商务中心、超市、大卖场等，具有强制观看广告的特点告的特点架构在网站技术上新媒体广告形式，整合了网络、架构在网站技术上新媒体广告形式，整合了网络、电视和视频技术，有一定的创新，从专业技术看，电视和视频技术，有一定的创新，从专业技术看，是成熟技术的整合是成熟技术的整合分众媒体需要大量的液晶屏等装备，

44、分众媒体需要大量的液晶屏等装备，2005年液晶年液晶屏屏8000元元/块，需要大量的资金，块，需要大量的资金，2005年年7月纳斯月纳斯达克融资达克融资1.72亿美元亿美元分众媒体模式属于典型的蓝海战略：视线将超越竞分众媒体模式属于典型的蓝海战略：视线将超越竞争对手，跨越现有竞争边界，重新定位，改变市场争对手，跨越现有竞争边界，重新定位，改变市场结构，开创新的市场结构，开创新的市场商业模式创新与互联网时代商业商业模式创新与互联网时代商业模式模式商业模式创新方法商业模式创新方法突破、推翻突破、推翻“假设与前提假设与前提”商业模式创新路径商业模式创新路径商业模式创新的主体商业模式创新的主体商业模式

45、创新的重点商业模式创新的重点商业模式创新商业模式创新互联网时代商业模式互联网时代商业模式商业模式创新方法商业模式创新方法寻找假设与前提寻找假设与前提探讨假设与前提是否绝对正确，有无可能探讨假设与前提是否绝对正确，有无可能推翻推翻更改、推翻、颠覆已有的行业认识与假设更改、推翻、颠覆已有的行业认识与假设持之以恒持之以恒突破、推翻突破、推翻“假设与前提假设与前提”成功可能带来失败：成功使企业认为成功可能带来失败：成功使企业认为“假设与前提假设与前提”依依然有效，而忽视商业模式创新然有效，而忽视商业模式创新案例：柯达彩色胶卷，错误估计感光胶卷转向数码相机的速度案例：柯达彩色胶卷，错误估计感光胶卷转向数

46、码相机的速度正确识别外部环境的变化，特别是判断可能潜在的变化正确识别外部环境的变化，特别是判断可能潜在的变化常识可能导致误判常识可能导致误判“假设与前提假设与前提”依然正确依然正确当今世界最大的数码相机公司是谁？当今世界最大的数码相机公司是谁？企业商业模式创新源自个人、团队创新，个人、团队的企业商业模式创新源自个人、团队创新，个人、团队的成见、理性、惯性成为企业创新的障碍成见、理性、惯性成为企业创新的障碍商业模式创新，要打破企业的惯性和企业家的思维商业模式创新，要打破企业的惯性和企业家的思维谁来打破？谁来打破？突破、推翻突破、推翻“假设与前提假设与前提”案案例例假设假设“任何媒体都要有一定内容

47、任何媒体都要有一定内容”分众媒体：没有内容，只有广告分众媒体：没有内容，只有广告假设假设“咖啡厅是让人休闲的咖啡厅是让人休闲的”85度度C咖啡：咖啡就是一种饮料，强调咖啡：咖啡就是一种饮料，强调“外带率外带率”，低价，低价假设假设“面包就是为了填饱肚子的食品面包就是为了填饱肚子的食品”面包新语（面包新语（BreadTalk）：面包）：面包=时尚时尚+文化，客户主要是年轻文化，客户主要是年轻人人假设假设“运动服装只是在运动时候穿运动服装只是在运动时候穿”Kappa：运动服装时尚化：运动服装时尚化假设假设“网游和牛肉干无关网游和牛肉干无关”天畅和绿盛联盟：游戏厂商和食品厂商联盟，互相做广告天畅和绿

48、盛联盟：游戏厂商和食品厂商联盟，互相做广告商业模式创新路径商业模式创新路径跨国界复制跨国界复制跨行业复制跨行业复制与客户、合作伙伴协作与客户、合作伙伴协作关注产业经济、政府政策、支持重点关注产业经济、政府政策、支持重点跨国界复制跨国界复制成功商业模式的特征之一是：成功商业模式的特征之一是：难以模仿难以模仿 商业模式是一个庞大、复杂的系统，复商业模式是一个庞大、复杂的系统，复制困难制困难 复制：国外的先进概念、理念、方法复制：国外的先进概念、理念、方法 将国外先进概念、理念、方法加以本土将国外先进概念、理念、方法加以本土化，符合国内的环境，符合企业的特性化，符合国内的环境，符合企业的特性 如家快

49、捷酒店案例：复制欧美如家快捷酒店案例：复制欧美“B&B”模模式式跨行业复制跨行业复制前面讲到很多案例都不是前面讲到很多案例都不是IT行业、软件行行业、软件行业，对我们有作用吗？业，对我们有作用吗？同行业复制，不是创新，也不可能取得巨同行业复制，不是创新，也不可能取得巨大成功大成功复制其他行业就是借鉴其他行业的商业模复制其他行业就是借鉴其他行业的商业模式，将其应用到本行业，这是一种创新式，将其应用到本行业，这是一种创新跨行业复制，便于跨行业联盟跨行业复制，便于跨行业联盟 天畅和绿盛联盟天畅和绿盛联盟与客户、合作伙伴协作与客户、合作伙伴协作IBM统计数据：全球统计数据：全球80%的创新来自

50、于客的创新来自于客户和合作伙伴户和合作伙伴项目经理的必修课：与客户、合作伙伴大项目经理的必修课：与客户、合作伙伴大量的交流，从中发现量的交流，从中发现“闪光点闪光点”闪光点：如精准客户定位、隐性核心需求闪光点：如精准客户定位、隐性核心需求项目经理需要：洞察力、穿透力、鉴别力项目经理需要：洞察力、穿透力、鉴别力商业模式创新的主体商业模式创新的主体董事会：一般提出要求利润目标要求董事会：一般提出要求利润目标要求高管：一般提出模糊商业模式创新思想和目标高管：一般提出模糊商业模式创新思想和目标部门经理部门经理项目组：商业模式创新的始作佣者、实践者、项目组：商业模式创新的始作佣者、实践者、执行者执行者3

51、M案例：案例： 15%规定：规定：15%的时间用于自己主动提出的计划的时间用于自己主动提出的计划 30%规定：前规定：前4年推出的产品和服务的应收应占年年推出的产品和服务的应收应占年度总营收的度总营收的30%以上以上 “自营事业自营事业”机会：创新产品的部门，可以经营该机会：创新产品的部门，可以经营该产品产品商业模式创新的重点商业模式创新的重点商业模式创新应该围绕商业模式的商业模式创新应该围绕商业模式的“5种种类型，类型，9个要素个要素”商业模式创新的重点：商业模式创新的重点： 客户价值和需求创新客户价值和需求创新 突破收入模式突破收入模式 成本革命性降低成本革命性降低 可复制性和可扩张性可复

52、制性和可扩张性 控制力和定价权控制力和定价权 产业布局能力产业布局能力客户价值和需求创新客户价值和需求创新精准的目标客户定位：关注有限的目标客户，精准的目标客户定位：关注有限的目标客户，低成本、快速、精准地找到目标客户，切忌低成本、快速、精准地找到目标客户，切忌“老少咸宜老少咸宜” ，尤其是在早期，尤其是在早期 Kappa目标客户群：目标客户群：“宣称要运动，也应该运宣称要运动，也应该运动，但从不运动的人动，但从不运动的人”，或者，或者“要有运动的感要有运动的感觉，但不希望出汗的人觉，但不希望出汗的人” 凡客诚品目标客户群：凡客诚品目标客户群：“懒男人懒男人”，男性客户，男性客户对购买商品不挑

53、剔，客户满意度相对更容易满对购买商品不挑剔，客户满意度相对更容易满足足定义产品和服务：锁定的目标客户群是否可定义产品和服务：锁定的目标客户群是否可能大量购买产品和服务能大量购买产品和服务客户价值和需求创新（续）客户价值和需求创新（续）客户需求是商业模式的源泉。产品和服务满客户需求是商业模式的源泉。产品和服务满足客户需求的关键要素：足客户需求的关键要素： 目标客户必须要有的（目标客户必须要有的（Must Have），刚性需求；），刚性需求；而不是而不是“最好有最好有”（Nice Have），软需求），软需求 具有独特的客户价值具有独特的客户价值目标客户群的隐性核心需求，目标客户群的隐性核心需求，

54、4种类型：种类型： 客户无法清晰表达的需求，软件需求开发过程经客户无法清晰表达的需求，软件需求开发过程经常遇到（关键是发现核心需求）常遇到（关键是发现核心需求） 客户无法公开表述的需求，客户无法公开表述的需求，“难言之隐难言之隐” 竞争对手尚未发现的客户需求竞争对手尚未发现的客户需求 尚未被行业所满足或尚未被行业所实现的需求尚未被行业所满足或尚未被行业所实现的需求客户价值和需求创新客户价值和需求创新案例案例宝洁公司：男女，以女为主宝洁公司：男女，以女为主 需求：去头屑，海飞丝需求：去头屑，海飞丝 需求：柔顺，飘柔需求：柔顺，飘柔 需求：分叉，潘婷需求：分叉，潘婷 需求：时尚，沙宣需求：时尚，沙

55、宣王老吉：客户隐性核心需求王老吉：客户隐性核心需求“上火上火”出租车椅套清洗：隐性核心刚性需求出租车椅套清洗：隐性核心刚性需求突破收入模式突破收入模式收入突破（倍增）需要分析企业盈利的来源：收入突破（倍增）需要分析企业盈利的来源：不同的阶段、不同的产品线、不同的方式，不同的阶段、不同的产品线、不同的方式，长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手制造障碍，给后来模仿者设置高门槛制造障碍，给后来模仿者设置高门槛麦当劳的收入模式：全球超过麦当劳的收入模式：全球超过3万家门店万家门店 小利：可乐、薯条小利：可乐、薯条 中利：供应链，集中采购中利：供应链，集中采购 大

56、利：房地产，直营收入大利：房地产，直营收入1/3，加盟收入，加盟收入2/3（其（其中重要收入在于房地产增值）中重要收入在于房地产增值）选址，长期租赁选址，长期租赁（20-30年）、买断土地房屋、转租加盟商。年）、买断土地房屋、转租加盟商。突破收入模式（续）突破收入模式（续）盈利产品的重组和改变盈利产品的重组和改变 产品的产品的4个角色个角色 名气：例如清华紫光在非典时期开发的红外检测仪名气：例如清华紫光在非典时期开发的红外检测仪 规模：例如规模：例如PC 没有利润，但是产生现金流没有利润，但是产生现金流 产生重大利润产生重大利润 同时具备同时具备4种角色的产品，如苹果的种角色的产品，如苹果的i

57、Pod，iPhone 识别竞争对手的产品，与本身产品线组合，使与识别竞争对手的产品，与本身产品线组合，使与对手相同的产品不盈利，而让对手没有的产品盈对手相同的产品不盈利，而让对手没有的产品盈利利 将已有产品或待开发产品将已有产品或待开发产品“打碎打碎”，成为一组产，成为一组产品或组件品或组件突破收入模式（续）突破收入模式（续）通过利润扩张阶梯改变赚钱方式通过利润扩张阶梯改变赚钱方式 研究产品、项目在不同阶段可能的收费模式，如：研究产品、项目在不同阶段可能的收费模式，如： 分成费：在产品开发阶段，集成第三方软件，将第三分成费：在产品开发阶段，集成第三方软件，将第三方软件捆绑销售，但要从第三方软件

58、收入中分成；或方软件捆绑销售，但要从第三方软件收入中分成；或者相反，让第三方集成自己的软件者相反，让第三方集成自己的软件 代理费：直接代理第三方软件，约定第三方软件的底代理费：直接代理第三方软件，约定第三方软件的底价价 买断买断 销售自身软件，设定不同阶段、不同客户的不同价格销售自身软件，设定不同阶段、不同客户的不同价格 客户达到一定数量或使用年限后收服务费客户达到一定数量或使用年限后收服务费突破收入模式（续）突破收入模式（续）改变运营模式改变运营模式 微利时代，微利的多种理解微利时代，微利的多种理解 低价格低价格低毛利率低毛利率 ：百度关键字广告，网民点击一次，：百度关键字广告，网民点击一次

59、，广告者只需付广告者只需付1-5元给百度，但百度的点击成本很低元给百度，但百度的点击成本很低 低毛利率低毛利率低净利率：关键是费用结构是否低、风险结低净利率：关键是费用结构是否低、风险结构是否可以优化构是否可以优化 低净利率低净利率低收益：资金周转次数多，尽管每次净利率低收益：资金周转次数多，尽管每次净利率低，但是乘资金周转次数，净利就客观了低，但是乘资金周转次数，净利就客观了 低收益低收益低收益：低收益：“堤外损失堤内补堤外损失堤内补”成本革命性降低成本革命性降低“Web2.0”方式：让用户参与方式：让用户参与“生产制造生产制造” Web2.0：用户是信息消费者，也是信息的生产者，：用户是信

60、息消费者，也是信息的生产者，为组织方为组织方“打工打工”。典型例子。典型例子博客博客 “Web2.0方式方式”的作用的作用提高客户满意度提高客户满意度降低组织方成本降低组织方成本 软件开发项目如何让用户参与？软件开发项目如何让用户参与？寻找、消除最重要的成本寻找、消除最重要的成本 分众传媒之于电视台：广告成本分众传媒之于电视台：广告成本电视台有内容，广告时间有限，广告时间电视台有内容，广告时间有限，广告时间=利润，非广告时间利润，非广告时间=成本成本分众传媒没有内容，只有广告，可以认为没有成本分众传媒没有内容，只有广告，可以认为没有成本 软件开发最主要的成本是什么？软件开发最主要的成本是什么？可复制性