名流置业集团品牌发展战略规划AAAA163595625

1、精品资料名流置业集团品牌发展战略规划可编辑精品资料提交人： 2007FMBA 史治国学号 :M2007731212008年 6 月 10 日致(To)：名流置业集团股份有限公司董事长刘道明先生来自 (From)：名流置业集团市场营销部史治国事项 (Subject)：名流置业集团品牌发展战略规划研究报告可编辑精品资料刘道明董事长：您好！所附文件是有关“名流置业集团品牌发展战略规划研究报告”，着重研究名流置业集团下一阶段全国房地产市场发展战略的品牌发展战略规划。这项工作是根据公司董事会4 月份的企业战略规划会议上提出的要求完成的。我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面

2、的报告。致以敬礼。项目研究小组组长：史治国（市场营销部经理）2008年 6 月 10 日全文概要（执行总结）（executive summary）：可编辑精品资料自 2008 以来 ,随着国家宏观政策的调控 ,银行银根的进一步收缩 ,中国房地产市场开始如履薄冰 ,走入业界所称的“拐点”时期。在这个特殊时期，名流置业集团准备逆势而动，进行“反周期”操作，在全国范围内攻城掠地，抢占全国房地产市场的制高点。特别是在集团 2006 年度股份定向增发及 2007 年公开增发股份募集资金的逐步投入以后， 集团全国化战略布局宏图已经开始实施。在这种情况下，集团的品牌发展战略规划迫在眉睫，是优先发展企业品牌然

3、后带动项目品牌？还是优先发展项目品牌然后带动企业品牌？这可能是董事会尽快解决的问题，本报告以高屋建瓴的姿态，从宏微观的角度入手， 分析集团品牌发展的决策思路，如果名流置业集团优先发展企业品牌，则重要目的是为了细分市场；如果是优先发展项目品牌，则重要目的是为了快速变现，以利润最大化为诉求等。在规划报告中，就怎样确定和发展名流置业集团的品牌战略，怎样疏导名流集团的品牌建设系统，怎样优化和协调企业品牌和项目品牌之间的关系，怎样细分母品牌下面的子品牌等做了具体的阐述和分析。本规划报告期望给集团董事会成员以理性认识和决策依据，希望董事会就名流置业集团的品牌发展战略早日可编辑精品资料定下基调，更期望名流置

4、业集团在3-5 年内品牌知名度和品牌美誉度能在全国市场上成为一个行业的标杆。名流置业集团品牌发展战略规划目录1.外部环境分析51.1 宏观环境分析51.2 行业环境分析51.3 区域环境分析61.4 基于外部环境分析结论的启示71.5 名流置业集团宏观SWOT 分析8名流置业集团 SO 战略分析8名流置业集团 WO 战略分析8名流置业集团 ST 战略分析8名流置业集团 WT 战略分析9可编辑精品资料2.名流置业集团发展规划92.1 名流置业集团概况92.2 名流置业集团管理组织 .2.3 名流置业集团业务构成 .2.4 名流置业集团区域布局状况.2.5 名流置业集团资本分析 .2.6 名流置业

5、集团发展战略 .3. 名流置业集团企业品牌战略.3.1 目前房地产品牌发展状况.3.2 名流置业集团品牌建设规划.3.3 名流置业集团品牌战略 .3.4 名流置业集团品牌架构 .3.5 名流置业集团品牌定位 .3.6 名流置业集团品牌管理内容.4. 名流置业集团品牌战略执行.4.1 名流置业集团品牌建设的企业文化战略.可编辑精品资料4.2 名流置业集团品牌建设的产品战略.4.3 名流置业集团品牌建设的客户关系管理战略.4.4 名流置业集团品牌建设的物业管理战略.5. 名流置业集团品牌传播策略.5.1 名流置业集团品牌内部传播.5.2 名流置业集团品牌外部传播.附录：参考文献 .1、外部环境分析

6、1 1 宏观环境分析自 2008 以来 ,随着国家宏观政策的调控 ,银行银根的进一步收缩 ,中国房地产市场开始如履薄冰 ,走入业界所称的“拐点”时期。但是这个“拐点”是一个一直向下的“拐点”；还是一个暂时向下，不久仍会上升的“拐点”。当前没有一个确切的定论，业内仍在观察当中。1 2 行业环境分析1、房地产区域市场细分：从经济发达程度来看，沪京津为一类地区;二类地区主要为东部省份；三、四类地区为中西部省份；可编辑精品资料2、从城市化进程来看，一类、二类地区城市化比例普遍超过了 30%，其中沪京地区超过 70%，而三类、四类地区城市化比例相对偏低3、因此 ,依据经济和人口宏观指标，将全国划分为四个

7、区域：一类地区为直辖市 ;二类地区为东部 8 省 ;三类地区主要为长江以北的中西部 ;四类地区主要为长江以南的中西部地区1 3 区域环境分析1、广东、江苏、浙江、上海、北京、山东等地的市场规模名列前茅，浙江、山东及天津的增幅较大可编辑精品资料2、三类、四类地区市场规模较大的依次为四川、重庆、湖北、安徽、河南、河北、湖南、江西等，基本位于中西部地区3、供应分析：各区域供给差异较大，一类地区年供给增长率持续上升；二类地区的市场供给量最大，约占全国的 45%；三类地区年供给增幅由高位下滑；四类地区波动很大4、供求平衡分析： 除一类地区供求基本平衡外， 其他地区需求增长快于供应增长；同时商品房空置率也

8、达到国际警戒线以下1 4 基于外部环境分析结论的启示综上所述，三类、二类地区最具市场吸引力，重点省份基本位于中东部地可编辑精品资料区，应当作为优先发展的区域市场备注：以上图表均摘自2003-2007年中国房地产发展报告1.5名流置业集团宏观SWOT 分析对名流置业集团进行 SWOT 分析是保证其顺利开展战略发展规划和品牌发展规划的前提和保证名流置业集团SO 战略分析可编辑精品资料名流置业集团WO 战略分析名流置业集团ST 战略分析名流置业集团WT 战略分析备注：以上图表摘自名流置业集团股份有限公司自测报告（由正大均策咨询公司分析） 2、名流置业集团发展规划可编辑精品资料从 1988 年海南名流

9、置业发展公司成立到现在，名流置业集团历经20年的专业化发展道路， 已经发展成为一个颇具实力的专业房地产开发企业。在未来的5 年发展战略规划中，名流置业集团明确提出了公司的总体发展目标和发展战略规划：从 2008 年到 2012 年五年时间实现总资产300 亿元，净资产120 亿元，到 2012 年实现销售收入 100 亿元，净利润15 亿元以上。 3 5 年内成为房地产各项考核指标名列房地产上市公司前10 名的知名品牌公司，中国地产开发企业30 强。公司品牌在全国具有较高的知名度、 公司产品在武汉占有较高的市场份额。因此，在未来的运营策略中，集团应实施专业化、精细化战略目标。战略规划将稳步以主

10、流产品线为核心， 通过“点线片 " 的扩张战略，实施客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略。有步骤、有计划地实现集团规划。2.1 名流置业集团概况名流置业集团股份有限公司（股票代号：000667），是以房地产开发与经营为主业的房地产上市公司，具有房地产一级开发资质。经过多年的发展和资源整合，特别是随着公司2006 年度股份定向增发及2007 年公开增发股份募集资金的逐步投入，全国化战略布局宏图已经呈现。目前，集团旗下拥有多个分子公司，分布在北京、武汉、重庆、沈阳、深圳、昆明、西安、惠州、合肥、芜湖、信阳等地，累计开发面积近700 万平方米。同时，近年公司储备了大量的土地资源，并继续向

11、其他城市发展。未来几年， 公司将积极寻求市场机会， 通过多种运作手段， 土地储备可开发面积已达 560 多万平方米的同时继续增加公司的土地及项目资源储备，实现公司的长期可持续发展。2.2 名流置业集团管理组织名流置业集团经历 20 年的发展 ,在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。 2007 年，名流置业集团在公司原有的治理结构模式的基础上进行业务整合，对内部资源进行了调整，创立了“四大主线管理体系”。名流置业集团“四大主线管理体系”名流置业集团在原有的集团组织架构基础上进行整合，形成了新的管理组织架构 “四大主线管理体系” 。这四大主线分别是： 产品线、运营线、管理线、监控线。产品线

12、产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。市场营销部、研发设计部、工程管理部的成立和整合将大大加强集团的产品、项目策划和设计职能、营销管理职能，以及工程的管理和安可编辑精品资料全职能，使产品线的合力得到质的飞跃。运营线运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。在运营线上，各个部门的合力职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，名流置业集团可以有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。管理线管理线包括行政管理、人力资源部门等。另外董事会办公室应该负责集团层面的投资者关系，媒体关系和研究工作。监控线监

13、控线则负责公司的内部审计、风险防范工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从各个视角考察集团的管理和运营。2.3 名流置业集团业务构成名流置业集团业务构成状况核心业务：中高挡住宅项目开发主营业务：房地产投资开发与物业管理辅助业务：商业、酒店、会所等社区配套经营名流置业集团主营业务收入与利润构成（见附表一）产品行业分布主营业务收入主营业务成本毛利润房地产开发124835.91（万元）71624.71（万元）42.67%其它业务1943.53（万元）1701.63（万元）12.45%（附表一：数据来源：2007 年末名流置业集团年报）2.4 名流置业集团区域布局状

14、况扩张发展总体思路抢抓机遇，加快扩张步伐、重点布局四大经济圈及中西部地区中心城市，实现多项目运作；在满足公司当前需求的情况下，根据公司长远发展目标需要，为公司的长远可持续发展储备项目，寻找公司发展市场机会，拓展公司发展空间。城市布局策略做到土地中心拿地与二级市场拿地方式并重；短平快项目与滚动开发项目、中长期储备项目并重；在以市区（特大大城市三环以内，中等城市二环以内）开发为主的同时兼顾郊区土地储备；以住宅开发用地为主，旅游和商业地产为辅；产品线以中高端项目为主，高端项目为辅；中西部二线城市和三大经济圈二三线城市为主；创品牌、扩大影响项目和利润型项目并重。名流置业集团重点区域布局状况分析可编辑精

15、品资料当前，名流置业集团的土地储备状况是比较理想的，中西部750 万平方米，占比62.4%，其中武汉占比40%，其他中西部占比22.4%；环渤海140 万平方米，占比11.2%；长三角150 万平方米，占比12%；珠三角 180万平方米，占比14.4%。具体分析见下图附表二：15%12%62%11%珠三角地区长三角地区环渤海地区中西部地区（附表二：目前名流置业集团土地储备状况）未来区域布局状况分析近日，国家发改委有关权威人士透露，备受瞩目的区域协调发展新思路主体功能区规划的制定已进入最后阶段，将国土空间细分为四类，该规划是从人口、经济、资源环境相协调的全国角度。跟以往的区域发展战略一样，如果要

16、落实主体功能区规划，财税、投资、产业、土地等相关配套措施也要跟进。因此，伴随这个规划，配套措施也在积极酝酿和制定中。这样的话，对房地产行业的发展战略将产生比较深远的影响。具体规划表如下附表三：主体功能区规划简表优化开发区域环渤海、长三角洲、珠江三角洲地区重点开发区域中原地区、长江中游地区限制开发区域目前开发比较大，资源承担比较重的地区禁止开发区域国家级的自然保护区， 世界文化自然遗产，国家级的风景名胜区，国家森林公园等（附表三：主体功能区规划简表）我们认为集团目前又具有以下核心优势：把握方向能力强，擅长资本市场运作，有较强的市场敏锐度；集团总部有较好的成本控制能力；但体现为市场化核心竞争要素的

17、业务能力，诸如项目定位、策划可编辑精品资料能力、营销策划能力等，尚未形成较好的积累和延伸；再考虑到集团当前的土地储备状况以及下一步的土地储备方向和重点，我们认为公司未来的开发重点应侧重于以下地区：环渤海地区和北京周边地区中原地区，特别是中原城市群区域长江中游地区，特别是武汉城市圈区域内目前，由于珠三角地区经济的产业结构正在发生升级和变化，经济发展形势不是很好，所以建议目前在珠三角地区土地储存计划暂缓。名流置业集团在全国的战略布局应采取4+X ”模式“ 4”：指“环渤海、珠三角、长江中游地区、中原地区”四大区域，这四大区域城市群的房地产市场要么已经比较成熟；要么具有很大的发展潜力。“ X ”：指

18、除以上四大区域外的个别适宜我司开发的城市，如西安、重庆、北京等重点区域城市。2.5 名流置业集团资本分析2.5.1 名流置业集团资本运营状况随着公司2006 年度股份定向增发及2007 年公开增发股份募集资金的逐步投入，名流置业集团在全国化战略布局中的宏图已经呈现，资金链条问题在未来的房地产开发中可应刃而解。根据集团5 年总体发展规划，以目前有土地证书的100 万平方米建筑面积为基础，保守估算5 年间必须至少新增加965.3 万建筑平米（销售回款按照 95%的销售收入计算） 。各经济指标的保守估算值表如下附表四：项目年份20082009201020112012 年合计销售面积（万平方米）49.

19、8107168182.5140647.9销售额度（亿元）44.6396.7161.6168160.4631.2土地储备动态保有量200428672730640（万建筑平方米）年新增土地储备量100277.835122692.51065.3（万建筑平方米）土地储备需要投入1148.967.948.121.67205.45可编辑精品资料资金量（亿元）主要土地储备资增发/ 贷增发/贷贷款 /增发/ 贷贷款/销金来源款/ 销售款/ 销售销售款/ 销售售净利润122744 546 446 6177(附表四：各种经济指标的保守估算表)名流置业集团资本募集途径对目前的国内房地产行业来讲，有着清晰的战略规划的

20、企业特别受到海外基金的青睐。但是考虑到从2008 年以来国家货币政策的紧缩，以及严格控制国外热钱的的流入，所以这一途径前景还不是太明朗。当然，名流置业集团也可以在较短时间内连续发行可转债，以及信托融资、与海外房地产基金合作等方式获取资金。名流置业集团在资本运营上可以可采取的方式组合:股改上市融资股票发行债券转换股权转换股权转让合作开发信托融资银行信贷海外融资2.6 名流置业集团发展战略名流置业集团核心竞争力：产品力+ 品牌力名流置业集团以主流产品线为核心，通过中高档产品的全国化连锁经营，凸现企业品牌力。同时，围绕核心竞争力进行多元化资本运营，稳定产品线，持续名流置业集团的工业化经营。企业的核心

21、竞争力是资本运营的基础，优质产品线是一个企业持续扩张市场的根基，品牌则是一个企业成功地进行产业化经营的重要体现。名流置业集团发展战略规划未来 5 年战略规划：学习万科，做“减法”（专业化）从 2007 年底开始的新一轮房地产调控政策，已注定中国房地产市场开始理性回归，并逐步迈上规范发展的轨道。 “大鱼吃小鱼、慢鱼吃快鱼”的时代这次真来了。随着国家对房地产政策的调控，货币政策的紧缩，人民币的升值，国内物价的上涨，对下一阶段的房地产发展而言，最重要的不再是拿了多少地，取得了多少开发面积，而应该把重心放在维持资金链可编辑精品资料的有续连接和平衡以及控制好企业销售和开发的节奏重点上来。就我们企业而言，

22、在未来的5 年，为了迅速做大房地产主业，应向万科学习，开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；三是收缩住宅产业战线，在未来的5 年，我们不要再把开发新的城市作为我们的重心 （当然，一些我们现在未涉入但发展很好的城市除外） ，而是在我们现有的 11 个城市中， 把我们项目的纵深拓宽拓深。 个别没有发展潜力的城市，可以考虑在开发完现有的项目后退出该市场。未来 5 年发展战略：学习万科，做“乘法”(精细化 )在完成“专业化”调整之后，发展战略应由“专业化”向“精细化”转型。开发和策划体系应从过去的“点一线”战略(指在

23、重要交通干线沿线选择开发住宅的城市)，调整到“点线一片”战略(指在中心城市向周围200 公里半径拓展市场 )。以中原地区、长江中游地区、长三角、环渤海四大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，应在多个城市区域内进行项目规模开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。3. 名流置业集团企业品牌战略3.1 目前房地产品牌发展状况近 20 年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高，在上世纪 80 年代，人们对“品牌”的概念仅限于产品的知名度和其功效性的认证。进入21 世纪，品牌的概念又上升了一层：消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，

24、 而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受之后，进行重复购买或其他反馈行为， 才算进入另一轮品牌强化过程， 也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验” ，消费者成为品牌推广的主导。独特的品牌个性，能使产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是大规模开发的开发商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。当前房地产品牌发展的困惑虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从一方面来看，中国房地产开发市场仍处于发展阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。另一个方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异，他们对开发商的印

25、象，基本上都来自他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是开发商名字联想，对开发商品牌的认知非常模糊。大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商联结起来。房地产品牌发展的类型因此，纵观现今的房地产开发商，在品牌形象和定位上，大致呈现可编辑精品资料三大类型：从产品本身出发，强调提供给消费者高质量产品；抓住消费者对家的情节，以“打造一个优质的家”为定位；以生活的倡导者和创造者姿态出现，引领一种新的生活方式。3.2 名流置业集团品牌建设规划根据名流置业集团发展的规模以及现阶段特点，我们认为，名流置业集团房地产品牌发展的方向就应以“生活的倡导者和创造者”的姿态出现，给消费者以耳目一新的感觉。名流置业集团下

26、一阶段品牌建设应以项目（产品）子品牌和物业管理副品牌引导出企业品牌系统整合。在品牌传播上，名流置业集团应通过精准的品牌定位，完善的品牌形象输出，使企业品牌的内、外两条传播主线快速、有效。在企业品牌与项目品牌的运作上，采取以项目品牌带动企业品牌，企业品牌带动多项目集约化互动发展模式。按子品牌建设与品牌整合分为两个层次第一层次（ 2008 2010 年）子品牌建设（产品和物业管理）在全国各地建立知名项目，异地复制产品。学习万科售后服务塑造物业管理品牌，集中资源创立物业管理品牌。第二层次（ 2008 2012 年）系统品牌整合围绕品牌展开全面的调研品牌核心理念的提出概括名流置业集团品牌的个性建立系统

27、的品牌传播体系按企业发展战略规划分为三个层次第一层次（ 2008 2010 年）塑造产品创新和物业管理品牌在这个阶段，我们要学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。借鉴索尼、万科的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，在全国范围内推广和提升各区域子品牌的同时，建设和打造名流置业集团的物业管理品牌。第二层次（ 2008 2012 年）客户服务维系企业品牌当企业开始由专业化向精细化迈进进程中，重视产品品质和对客户的经营理念，将成为集团的一项重中之重措施，因此，集团应在下一阶段可编辑精品资料的发展中应成立一个专门的职能机构客户服务中心，而且应该更要成立一个维护客户关系、提供增值服务的客户协会，

28、如“名流会”等，该部门应具有象万科的“万科会”那样的职能。第三层次（ 2009 年之后）提高品牌的忠诚度在集团把建设产品品牌和物业管理品牌的架构建立起来之后，最后一个重中之重的层次就是要提升企业在客户心目中的品牌知名度、美誉度和偏好度数，并逐步提高客户对品牌的忠诚度。具体工作重心就是：进行客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。通过这些措施和方法在本质上尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。3.3 名流置业集团品牌战略名流置业集团品牌战略目标的背景名流置业集团提出全国化品牌战略。但是在品牌建设的过程中却不可否认的面临十分严重的品牌“空心化”和“稀释

29、化”危机。品牌空心化主要表现：品牌单纯的符号化，品牌没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化地忠诚度，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。名流置业集团品牌战略的具体目标名流置业集团品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。名流置业集团通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。短期目标是建立名流置业集团品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将名流置业集团发展成中国房地产上市公司前10 名的知名品牌公司，中国地产开发企业 30 强；长期目标是建立名流置业集团超级强势企业品牌。3.4 名流置业集团品牌架构分析（见附表五

30、）可编辑精品资料名流置业集团品牌系统子品牌 1：产品品牌子品牌 2：物业管理品牌名名人假流流和日印公天庄象馆地品牌建设系统园系系系系列列列列品牌产品软件系统：硬件系统：企业文化客户关系管理（附表五：名流置业集团品牌系统阐释）名流置业集团品牌包涵企业品牌与产品品牌以及物业品牌。两者之间是集体与个体的关系。名流置业集团的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过企业品牌建立后，逐步延伸项目品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。3.5 名流置业集团品牌定位名流置业集团品牌构成名流置业集团品牌应由名流地产品牌与名流物业品牌两大部分组成。名流置业集团品牌有由以下部份组

31、成：品牌识别系统（VI ）品牌管理体系市场定位传播策略及计划行销服务名流置业集团品牌定位的目标受众根据对集团目前项目客户的了解和集团员工的沟通，名流置业集团的目标群体定位为：中高等收入的白领阶层，这一阶层渴望的不仅限于作可编辑精品资料为建筑本身的硬件，更追求硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。名流置业集团企业品牌的内涵名流置业集团品牌内涵：良好而责任的品牌、创新而卓越的产品、优质而完美的物业、丰富而悠闲的生活，即责任、团队、创新、完美。展现了责任团队贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了名流置业集团对满足客户个性化内涵的延伸。3.6 名流置业集团品牌管理名流置业集团品牌管理机构

32、（见附表六）名流置业集团总裁集团市场营销部/品牌小组各地分公司市场营销部兼职品牌对接人（附表六：名流置业集团品牌管理机构阐释）名流置业集团品牌管理内容视觉规范行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、 公司接待处） 招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、 LOGO 及品牌口号应用等。项目命名规范品牌宣传品使用规范：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣传品的制作、作用场合、内容、色彩规范。品牌传播管理： 项目品牌背书、 项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范

33、。4. 名流置业集团品牌战略执行名流置业集团应建立企业系统的母、 子品牌和主、 副品牌的关系， 依照从上往下走，先母品牌后子品牌的次序，系统规范品牌管理的结构和内容。名流置业集团的企业品牌系统包含四个模块：企业文化、企业产品，客户服务和物业管理。通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行。4.1 名流置业集团品牌建设的企业文化战略名流置业集团的企业文化缔造了名流置业集团的品牌，名流置业集团可编辑精品资料的企业文化是名流置业集团品牌管理能力的根基，同时企业文化的持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。名流置业集团的企业文化从董事长刘道明先生的致辞和思想中可以发现，名流置业集团注重社会层面，

34、 在创造物质财富的同时推动精神财富建设，主要体现在四个层面：责任、团队、创新、完美。强调责任，对社会，对客户，对股东，对员工。秉承创新的理念，追求完美，持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力建设提高客户忠诚度；重视股东利益， 尊重人才， 为员工提供发展空间，以中国人文地产践行者的历史使命鞭策自己，以人性、自由、文化、 环保、生态为主题词。名流置业集团的宗旨：责任、团队、创新、完美；名流置业集团的愿景：成为中国一流的人文地产、科技地产、 生态地产品牌地产商；名流置业集团企业的核心价值观：责任铸就完美。名流置业集团企业文化战略管理名流置业集团应根据市场与企业的战略发展不断调整制定适宜的企业制度、

35、深化作业流程。名流置业集团实现其管理利器的是文化管理，通过文化管理实现其执行力。名流置业集团文化管理是建立在其完善的制度和严谨的流程运作体系基础之上的软性控制。企业共同的核心价值观名流置业集团应对分支机构、一线公司、 联盟集团 （中工建设）通过共同的核心价值观，以制度和流程为基础，建立共同的目标和理念，实施文化管理的手段（软性控制）把整个集团运作融为一体，实现最优管理绩效。高度放权、充分信任、自我管理名流置业集团应实施职业经理团队管理制度与员工自我管理并行，高度放权，充分信任、尊重员工，重视员工的追求及创造性，发挥员工主观能动性，创造宽松的工作环境及理想的发展空间，倡导人文精神，实现最优管理绩

36、效。实行目标管理体系名流置业集团在企业共同核心理念基础上， 以制度为蓝本建立目标管理体系，以严谨的业务流程体系规范操作标准，打造标准化平台，实现最优管理绩效。将企业文化进行到底名流置业集团应始终贯彻一种人文主义情怀， 责任铸就完美生活， 致力于成为中国一流的人文地产、科技地产、生态地产品牌地产商的愿景，未来应持续从六个纬度将企业文化进行到底：社会、客户、学习、服务、可编辑精品资料股东、员工。名流置业集团品牌建设的企业文化战略解析：要点一：名流置业集团的企业文化企业品牌的根基企业品牌形象与企业文化一脉相承， 名流置业集团的企业文化是企业品牌建设的根基。名流置业集团的发展战略、品牌战略及战略执行都

37、是以名流置业集团的企业文化为出发点的。要点二：企业文化全面融入品牌战略执行在奠定品牌建设根基战略地位的基础上，名流置业集团把企业文化全面融入到企业长期的发展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和服务体现出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。名流置业集团品牌建设的企业文化战略路线图（见附表七）发展战略企业运品牌建设根融入策略文化渗入基企业文化品牌战略营管理向上提升文化转换创新产品价值提升良好品人本服务牌形象（附表七：名流置业集团品牌与企业文化战略图）4.2 名流置业集团品牌建设的产品战略名流置业集团开发的产品系列在系列产品的项目开发中，名流置业集团应形成了坚持以住宅产品开

38、发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。根据集团现在开发的项目面积状况和产品定位，再结合集团未来的产品品牌布局，根据波特矩阵原理，我们对集团未来的产品线运营做以下比较科学的细分见附表八 :可编辑精品资料郊远假日庄园系列类为高档产品?罗浮山项目?高尚生活?紫蓬山项目?生态住宅?度假配套郊近位、区郊的市市城在名流印象系列人和天地系列 ?惠州项目 ? ?芜湖项目?西安项目?（附表八：项目区域与开发量关系波特矩阵图）?沈阳项目?武汉项目类为中高档产品? 时尚生活? 环保住宅? 城市配套目项心中市名流公馆系列类为中档产品?幸福生活?重庆曾家岩项目?节能住宅?惠州江北项目? ?康居配套20 万平米100 万平米项目开发规模体量（附表八：集团品牌产品定位波特原理图表）4.2.2 名流置业集团产品品牌分类产品线产品定位目标客户群代表楼盘中高档住宅，位于城市次中心，金领、白领、中产沈阳项目 / 惠州项目 /名流印象系列项目面积在20-100 万平方米之阶级芜湖项目 / 西安项目间。高档低密度住宅，位于郊区，项向往郊区化生活罗浮山项目假日庄园系列的悠闲阶级， 品位目面积在 20-100 万平方米之间。紫蓬山项目高