员工绩效管理办法

1、员工绩效管理办法职员绩效治理操作方法 附件：职员绩效合约模版及讲明9职员行动打算表模版及讲明12职员工作目标跟踪单模版及讲明 14 质询会议程表模版及讲明 16 工作改进行动报告模版及讲明 18 职员业绩考核流程图及讲明 20 职员业绩考核表及讲明 22职员业绩考核评分细则绩效面谈记录业绩能力鼓舞表格及讲明职员绩效治理方法、职员绩效治理的目的25绩效治理的要紧目的在于有效地引导职员提升能力， 改进工作，以确保企业目标的达成和职员自我价值的实现。（一）战略目的。职员绩效治理需明确职员的工作目标，职员目标来源于公司的战略目标及年度总目标，是总 目标层层分解而得到的。通过绩效治理提升决策层本身工作的

2、规范化和规划性，保证公司的战略清晰，保证职员的 目标清晰，保证公司战略的有效实现。（二）治理目的。通过职员绩效治理来改善、明晰治理层次的逻辑关系，从而减少单位（部门 ）之间、职员之间摩擦，提升公司的组织运行效率和职员工作效率，保证工作目标、内容、时限的清晰明了，让所有职员肩上有担子， 时时有事做，事事有目标。（三）开发目的。职员的绩效治理可疏通职员职业进展渠道。通过绩效测评和绩效面谈，发觉职员的优点和不 足，开发职员的潜能，培养习惯公司进展的优秀人才，提升公司的核心竞争力。（四）价值的评判与导向目的。职员绩效治理对职员的工作进行目标设定、跟踪与评判，可反映职员对公司进 展的相对价值，为公司在进

3、行价值分配时提供依据；同时，在绩效治理中可对职员行为进行有力的约束和导向，利 于构建和谐的企业文化和工作环境。二、职员绩效治理的操作流程职员绩效治理以“目标治理”作为差不多方法，目标治理要紧分为目标设定、目标跟踪和目标考核及反馈三个 时期。具体操作流程如下：1、目标设定目标设定是目标治理实施的基础和前提。职员是公司总目标实现的终端执行者，其工作方向和内容将决定集团 总目标的最终达成程度，所有职员个人目标的完成应能保证所在部门、所在公司乃至全集团总体目标的完成。要保 证职员工作目标与公司总目标一致，应遵循从公司总目标分解到部门或下属公司目标，再分解到个人目标的制定程 序（如下鱼骨图所示）。同时，

4、目标的设定应符合 SMART 原则，即目标应清晰明确、 可量化、 具挑战性和可达到性、 能使组织目标与个人目标相结合、有时刻的限制。（1）个人目标的设定步骤： 由公司或部门负责人将公司或部门的分目标进行进一步分解，得到可由职员直截了当承担的工作项。 从数量、质量、成本、时刻等方面设置工作项的目标值，形成职员的工作目标； 利用 SMART 标准检测各工作目标， 判定其是否符合目标应具有的清晰明确性、 可量化性、 挑战性和可达性、 组织与个人有关性、时刻的限制性。 将各工作分派给每一位职员，职员按照自己的职务、职责、治理范畴及所操纵的资源状况，对分解到自己的 目标提出修订意见。 公司或部门负责人对

5、职员提出的修订意见加以分析研究并与职员进行充分沟通后，最终确定所属各位职员的 目标。 公司或部门负责人与所属职员签订个人绩效合约，使每位职员的工作目标明确化。（2）职员个人工作目标设定的负责人 集团总部职员个人目标设定的负责人为集团总裁和各部门的要紧负责人。 集团总裁负责设定部长以上治理人员的工作目标。各部门要紧负责人负责设定各部门职员的工作目标。 总部各职员参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。 所属公司职员个人目标设定的负责人为公司的董事长（总经理）和各部门的要紧负责人。 董事长（总经理）负责设定部长以上治理人员的目标。各部门负责人负责设定各部门职员的目标。 所属公司各职员参与个人目标的

6、设定，并有权提出修订意见。2、目标跟踪目标跟踪即是对目标实施过程的操纵与调整，是保证目标实施工作按正确方向前进、并达到预期成效的必要措 施，是目标治理成功的关键。只有通过对目标实施情形的跟踪，才能及时了解目标的进展状况，做出适当的调整或 进行必要的辅导和关心，保证目标实施工作能沿着正确方向进展。跟踪负责人为目标执行人的直截了当上司，辅助 机构为人力资源治理部门。（1）目标跟踪的原则 确保目标原则：跟踪是为了发觉执行与打算的偏差，及时采取行动，保证目标完成。 及时性原则：有效的跟踪应该确保及早发觉咨询题，防止咨询题随时刻、情形的变化而更加复杂。 快速行动原则：在发觉偏差后，应赶忙由有关的机构和领

7、导进行和谐，采取纠正的行动。突出重点的原则：有效的跟踪，必须抓住要紧矛盾，突出重点。（2）目标跟踪的方法 目标执行人按照工作性质的不同每周或每半个月， 或每个月填写一份目标跟踪单交直截了当上司。 （部长以上 职员每月填写一份，其他职员每半月或每周填写一份） ； 各部门、各公司每月或每季度组织召开一次质询会，对目标执行过程中显现偏差的人员进行质询； 职员的改进行动报告按要求交集团或各公司的人力资源治理部门。由人力资源治理部门汇总后，分送各有关 高层治理人员。3、目标考核目标考核是收集职员业绩数据的有效方法， 绩效面谈是各级治理者进行绩效治理必须做的一项工作， 是构建“和 谐”工作氛围的差不多措施

8、，是职员素养、能力提升，工作态度改善的保证。目标考核即按照目标的实际完成情形，以原先设定的目标为标准，衡量该目标的完成程度。绩效面谈即考评者与被考评者通过主动有效的双向沟通，就上一考核周期内工作业绩、能力、态度以及下一时 期的改进打算达成共识的过程。（1）目标考核。考核采纳二级评估的考核方法。 第一级评估：按照“要紧对谁负责，就由谁来考核”的原则，由各治理层次的要紧负责人担任评分人。 第二级评估：由考核领导小组负责审核和平稳，以求考核工作更加客观、公平、公平。考评办公室协助考核 领导小组收集有关的信息和意见。 集团负责组织考核的各层次职员的第一级评估主体和第二级评估主体按下表执行。层次被评估人

9、评分人审核人集团总部高层治理人员执行总裁、营运总裁、执行副总裁、营运副总裁 审计长、副总裁、财务总监 行政总监、人力资源总监、总裁助理、董事局法律顾咨询 营运总监、投资总监、风险治理总监等董事局主席 总裁集团总部中层治理人员各部门总经理、总监、部长级 （含正部待遇）董事局主席 总裁各部门副职及助理级（含相等待遇）总经理、总监、部长（主任）考核领导小组集团总部基层治理人员（高级）主管级业务员、文员级总经理、总监、部长（主任）考核领导小组所属企业二级企业董事长、总经理（含相等待遇）董事局主席总裁二级企业副总经理、总经理助理、总监（含相等待遇）所在企业董事长、总经理考核领导小组三级企业董事长、总经理

10、二级企业董事长、总经理考核领导小组集团第二级评估主体为集团的职员绩效考核领导小组，其职能要紧是指导考核工作，平稳考核结果，处理考核的投诉。该领导小组由集团高层治理人员组成，集团总裁任组长，由集团人力资源部承担领导小组办公室职能。（2）评分方法 考评者按绩效考核评分细则 （见附表）进行评分。考评者应逐项对绩效合约完成情形进行评分，再加总得 出总分。绩效合约的满分为 100 分。关于超标完成绩效合约或完成绩效合约以外工作任务，成绩明显的，可酌情加 分，但总分最高不超过 120 分。 对各项工作目标的评分，应严格按照事先确定的评判指标及指标值进行运算（评判指标一样分为数量指标、质量指标、时效指标、成

11、本指标 ），如发觉未按评判指标及指标值评分，职员业绩考核机构可罚扣评分人的业绩分（3）绩效面谈。绩效面谈是绩效治理的目标能否达到的关键一步。面谈的内容： 对职员上一考核周期业绩表现的评判（好的方面及差的方面） ； 对职员能力的诊断（优势与弱点） 职员下一考核周期的业绩改进打算（目标与措施） 。面谈的原则：直截了当具体原则：面谈交流要直截了当具体，不能作泛泛的、抽象的、一样性评判。不管是颂扬依旧批判， 都应有具体、客观的事实来支持，使职员明白哪些地点做得好，差距与缺点在哪里。如果职员对绩效评估有不同意 见，可向主管提出，也需要有具体客观的事实作基础。 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方

12、的真实方法，上司应当鼓舞职员多讲话，充分表达自己的 观点。对职员好的建议应充分确信，也要承认自己有待改进的地点，一同制定双方进展、改进的目标。 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，而不是职员个人的性格。关于关键性的阻碍绩效的性 格特点需要指出来，必须是出于真诚的关注职员进展的考虑。 分析缘故原则。反馈面谈指出职员不足之处，应立足于关心职员，分析绩效未达成的缘故，以利于其改进。 相互信任原则。反馈面谈是主管与职员双方的沟通过程，要想顺利地进行，达到懂得和达成共识，就必须有 一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听职员的方法与观点，多站在职员的角度，设身处地为职员着想，勇于 当面向职员

13、承认自己的错误与过失，努力赢取职员的懂得与信任。绩效面谈的步骤 确定面谈内容。应该在做绩效面谈前收集有关信息，找出下属在完成绩效目标及个人技能方面的差距，从而 确定面谈的要紧内容。分析缘故，分享体会。倾听并记录职员对自己的绩效描述，然后关心职员诊断分析绩效结果优劣的缘故，同 时分享自己在实际工作中的一些体会。 制定绩效进展的行动打算。按照职员上一时期工作中的不足及下一时期的工作重点，提出改进绩效的目标， 把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并关心下属确定完成这些小目标的时刻安排。 发觉障碍，提供资源。在完成目标分解及时刻安排后，应询咨询下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些 资源，共同发

14、觉和找出职员完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资 源及协助。 让职员扼要重述。让职员陈述面谈获得了哪些信息，承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪 些目标。同时，强调作为上司将会以什么样的方式提供协助。（4）业绩考核结果的应用 业绩工资。职员每月或每季的业绩工资将按照上一月份或上一季度的考核分数进行核算，运算公式为： 业绩工资岗位工资×（个人考核分 80）/100× 2 年终再按照个人当年度的考核分数进行统一结算，多退少补：年终考核分数为 95 分（含） 100分（含）的，全年业绩工资按 100进行结算； 考核分数高于 10

15、0分的，每高 1 分增发 1的年工资总额；低于 95 分的，每低 1分扣减 1的工资总额。 年终奖金。职员年终考核分数能够作为年终奖金分配的重要依据。 荣誉奖励。若考核分数超过了 100 分（含），可列为公司年度“先进工作者”的候选人。（5）业绩考核结果和能力考核结果的综合应用 业绩考核结果和能力考核结果的综合应用，见职员业绩能力鼓舞表及讲明 。（附后） 三、职员绩效治理的配套措施（一）宣传与推广 应对绩效治理的目的、差不多方法和操作技巧等进行有效的宣传和推广，使各级治理者了解绩效治理的目的、 差不多方法和操作程序，把握绩效治理的技巧。1、对治理者进行系统的培训 有针对性地设计专门的培训课程，

16、对治理者进行深入系统的培训，使各治理者对绩效治理的重要性、理论、差 不多方法、操作要点等知识有系统的认识，在总整体上把握绩效治理的实施方向。2、充分利用本企业的内部刊物 宝安风 进行宣传和推广。 在宝安风上设计专门的绩效治理宣传版面， 使职员与治理者逐步加深对绩效治理的认识。3、组织有关的研讨会通过定期或不定期组织与绩效治理有关的研讨会，有效、及时地解决治理者在执行绩效治理制度中遇到的各种 咨询题。而且，通过对实际咨询题的研讨，使治理者进一步转变观念，理清认识，促使绩效治理工作持续的向前进 展。（二）明确各治理者在绩效治理中的责任 绩效治理是各级治理者必须进行的一项重要的治理工作，明确各治理者

17、在绩效治理中的责任是绩效治理能顺利 推进的一大关键点，治理者在绩效治理中的责任要突出以下十点：对职员宣传绩效治理的思想、政策和制度； 为职员修订职位讲明书；与职员一起确立关键绩效指标；对职员进行绩效辅导；对职员进行考核，并收集职 员绩效的记录， 为职员建立绩效档案； 对职员进行绩效反馈与绩效面谈； 将考核结果应用到有关人事决策当中； 对职员进行绩效治理中意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。（三）建立绩效考核投诉制度。 可由公司有关高层治理人员、外聘的人力资源治理顾咨询等组成绩效评估小组指导绩效考评工作，听取部门负 责人的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效操纵评估尺度，为绩效考核的客

18、观公平提供进一步的保证。 如果部门负责人对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当职员对评估结果有争议时，可提出申诉由职员业绩 考核领导小组仲裁。职员绩效合约公司：部门：岗位：姓名：签约时刻：年月日工作目标评判指标及指标值完成时刻权重备注合约双方意第一季度第二季度第三季度第四季度见甲方（考核人）意见：签名：乙方（被考核人）意见：讲明1、工作目标：按照各单位的责任划分，将各单位的年度目标分解到每位职员，形成各位职员的年度工作目标。2、评判指标及指标值：评判指标指衡量工作目标是否完成的标准，可采纳数量、质量、时效、成本等要素进行 衡量。指标值指衡量标准的具体数值，应尽可能采纳量化描述。3、完成时刻

19、：指各项工作目标的具体完成时刻。跨季度完成的工作目标须在各个季度注明时期性成果，时 期性成果应采纳具体化描述，以便于季度考核。部门（公司）职员行动打算表工作目标评判指标及指标值权重要紧障碍行动步骤及时刻安排要求的资源支持预期成效注：行动打算表一式两份，一份由职员本人储存，另一份交给目标考核者讲明1、“工作目标”、“评判指标及指标值”与“权重”的填写和绩效合约中的相同。2、要紧障碍：指在完成目标过程中可能遇到的障碍或困难，包括时刻、资金、人力、知识技能等方面。3、行动步骤及时刻安排：指为克服障碍所采取的行动措施及时刻安排。4、要求的资源支持：指在执行工作过程中需要公司、上级或同事提供的支持与协助

20、，包括资金、人力、培训指 导等各种资源。5、预期成效：指通过具体的行动，完成该工作目标所能达到的预期成效。部门（公司）职员工作目标跟踪单本周期时刻：年 月 日至 年 月 日工作目标权重本周期进度累计进度目标 达成率自我检查 与改进措施处理结果预定实际预定实际日期： 日期：讲明1、“本周期进度”是指该工作周期末，某一工作任务在该周期内所完成的程度或时期成果。“预定”项是周期初预定能取得的成果，“实际”项则是按实际取得的进度成果填写。 “本周期进度”的周期能够指一周、一月、一季度 或一年，具体时刻由各单位按照有关规定或实际需要确定。2、“累进进度” 是指到本周期末止， 整体工作目标的完成情形， “

21、预定”项是指整个工作目标原打算的要求， “实 际”项是指整个工作目标实际的完成情形。3、目标达成率是指实际完成情形占整体目标的比例，能够从数量、质量、时刻等方面进行比较，视具体情形而 定。4、“自我检查与改进措施”要紧是针对解决目标执行过程中遇到困难或显现目标偏差而言的，利于职员凝视过 去一段时刻的工作情形，针对不足或困难提出解决意见。5、处理结果由上司填写，直截了当上司通过对目标执行人的改进情形进行认真检查之后填写处理结果。质询会议程表 单位：时刻： 年 月 日议程内容时刻安排议程 1开始议程 2工作汇报议程 3质询公司或部门负责人宣布会议目的，提出期望取得的成效。职员甲 汇报框架：1、目标

22、及实际完成情形汇报职员乙2、目标完成成效分析：职员丙职员丁质询人 A质询人 B质询人 C质询人 D35 分钟5 10分钟5 10分钟（1）未达到预期目标或超标完成的缘故；（3）值得推广的工作方法或体会；3、下一时期工作设想（1）下一时期工作的改进措施及工作打算；2）遇到的困难及解决措施、应吸取的教训；4）其他专门情形讲明。2）下一时期工作中的资源要求。5 10分钟5 10分钟1、质询内容：（1）对工作成果的质询。如工作成果是否产生了好或不行的外部效应？取得该成果的成本如何？（2）对工作方法的质询。如采纳的工作方法是否最佳？有没有更好的工作方法？（3）对打算和设想的质询。该打就是否可行？是否有应

23、对危机情形的措施？（4）对工作资源要求的质询。所要求提供的资源是否合理？对资源的使用如何样安排？2、被质询者就质询的内容做出回答。5 10分钟5 10分钟5 10分钟5 10分钟议程 4终止由公司或部门负责人复述此次会议的目的，并总结此次会议取得的成果和不足。35 分钟公司或部门负责人签名：讲明1、质询的开会周期应与目标跟踪单的填报周期一致， 公司或部门的负责人可按照职员填报的跟踪单进行会议预 备，明确会议的目的。2、“工作汇报”的内容可参考质询会议程表中所述的进行汇报，但各单位亦可按照自身的实际需要进行更 换和修正。3、与“工作汇报”项相似， “质询”项的内容各单位亦可按照本单位的实际需要进

24、行必要修正。4、会议终止后，公司或部门负责人应复述此次会议的目的，并总结此次会议达到的成效及改进意见。工作改进行动报告改进事项执行人改进时刻改进措施或方案预期成效实际成效日期：讲明1、“改进事项”是指工作中显现的偏差。2、“执行人”是指该工作目标的直截了当执行者。3、“改进时刻”是指纠正偏差估量所需要的时刻。4、“改进措施或方案”是指纠正偏差估量所采取的方法、措施以及行动打算。5、“预期成效”是指通过所采取的方法、措施以及行动打算后，估量能取得的成果或产生的阻碍6、“实际成效”是在改进期限到后，实际所取得的成果或产生的阻碍。考核流程图 一、年中考核流程图二、年度考核流程图考核 结果 应用图表讲

25、明1、“填表”是指集团负责组织考核的各位被考评者按照年初签定的绩效合约的完成情形如实填写职员绩效考 核表。2、“上报”是指各被考评者按规定将填写好的绩效考核表报送考评者，其中集团高管、各部门负责人以及二级 公司董事长、总经理的考核表报送集团人力资源部。3、“评分”即各考评者按照被考评者上报的考核表，结合年初订立的绩效合约对各被考评者进行评分。4、“绩效面谈”是指考评者与被考评者通过主动有效的双向沟通，就上一考核周期内工作业绩、能力、态度以 及下一时期的改进打算达成共识。5、“人力资源部备案”是指各考评者与被考评者进行绩效面谈后，将填写好的绩效面谈记录以及绩效考核表一 并送人力资源部备案，其中，

26、集团总部（含恒安）全体职员、所属二级企业高层治理人员和三级企业董事长、总经 理报送集团人力资源部；所属公司其他职员的由各公司人力资源部备案。6、“同意申诉即申诉处理”是指若有被考评者认为绩效考核不公，与上司绩效面谈时也没能达成共识的，可向 考核领导小组提出申诉；考核领导小组接到申诉后，将进行调查，并作出处理。7、“考核结果应用”是指按照考核的结果以及反馈、沟通的情形，对有关职员作出相应奖惩决定。年度职员业绩考核表部门（公司）： 岗位（职务）： 姓名：工作目标评判指标及指标值权重指标完成情形未完成指标缘故自评分上司评分总分：考核者评判意见：被考核者对评判结果的意见：沟通记录签名/ 日期：签名/

27、日期：讲明1、“指标完成情形”按照目标执行情形如实填写，是上司评分的一个重要参考资料。填报时不得假报、虚报工 作成果，违纪者将扣除该项得分；情节严峻者交由业绩考核委员会处理。2、“未完成缘故”是由被考评者针对某一项未完成的工作目标填写，是被考评者对工作自查自检的项目。各被 考评者应如实填写，不得伪造、谎报理由，违纪者将扣除该项得分；情节严峻者交由业绩考核委员会处理。3、上司评分后应将打分的情形通知被考评者，与被考评者进行深度的绩效面谈，并填写绩效面谈记录，经双方认可后签名并与绩效考核表一起报送人力资源部绩效考核评分细则1、考评者必须严格按照“绩效合约”中的评判指标（数量、质量、时刻、成本等）及

28、指标值评分。2、考评者必须对“绩效合约”的完成情形逐项评分，然后加总运算总分。绩效合约的满分为100 分，如有超额完成任务或完成绩效合约以外任务的可加分，但总分不得超过 120 分。3、对数量、 成本等量化指标按完成值与目标值的比例评分。 超额完成任务且因此给公司带来明显经济效益或社 会效益的，按超额的比例同比加分，但最高不超过标准分的20%。未完成任务的，按未完成的比例同比减分，直至该项分扣完为止。4、对时刻性的指标，按任务完成时刻及对公司造成的阻碍程度评分。 若按时完成任务则给标准分； 若延迟时刻 完成但未对公司造成不良阻碍的，酌情给不超过 80%的分；若因延迟时刻对公司造成了不良阻碍的，按照阻碍程度 酌情给不超过 50%的分；若因提早完成任务给公司制造经济效益或社会效益明显的，可酌情加分，但最高不超过该 项标准分的 20%。5、对质量性的指标，按任务完成质量及对公司