中级系统集成项目管理工程师分类真题3

1、中级系统集成项目管理工程师分类真题3(总分：84.00，做题时间：90分钟)一、B单项选择题/B(总题数：3,分数：84.00)SIMPLE公司的Perfect项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过 20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为 ，该项目历时的估算标准差为。(分数：22.00)(1) .A.10天«B.11天«C.12天«D.13天(分数：2.00 )A.B. VC.D.解析:(2) .«天B. 2.2 天C. 2.3 天D.2.4天(分数:2.00 )A.B.C

2、. VD.解析：回顾一下 PERT标准差的计算公式： * SD=Standard deviation 标准差 P=Pessimistic estimate 悲观的估算 D=Optimistic estimate 乐观的估算 标准差也叫置信因子 (confidence in estimate) ，经 常用 b 来表示。 PERT 估算值=(6+10X4+20)/6=11。 PERT标准差=(20-6)/6=2.333 。(3) .对以下箭线图，理解正确的是 。* A.活动A和B可以同时进行；只有活动 A和B都完成后，活动 C才开始* B.活动A先于活动B进行；只有活动 A和B都完成后，活动 C才

3、开始 C.活动A和B可以同时进行；A完成后C即可开始D.活动A先于活动B进行；A完成后C即可开始(分数：2.00 )A. VB.C.D.解析：这是一张双代号网络图 (活动在边上)，也叫ADM(Arrow Diagramming Method，箭线图)，AOA(Activity On Arrow)。 图中的虚线代表虚活动(Dummy Activity)，仅为了解决双代号网络图在活动依赖关系表达 能力方面的缺陷而产生的虚拟活动(不需要人去做，也不消耗时间)。举一反三：如果把它改成单代号网络图(PDM Precedence Diagramming Method ，前导图；AON Activity O

4、n Node)，是什么样子？ 单代号 网络图相对很简洁易读：*(4) .Perfect软件项目已经到了测试阶段，但是由于用户订购的硬件设备没有到货而不能实施测试。这种测试活动与硬件之间的依赖关系属于 。« A.强制性依赖关系* B.直接依赖关系« C.内部依赖关系« D.外部依赖关系(分数：2.00 )A.B.C.D. V解析：外部依赖关系(External dependencies)，是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内。(5) . 是一种在关键路径法中用来编制项目进度网络图的方法，它用盒子或矩形(称为节点)来代表活动，并将节点用箭

5、头连接起来，以表达节点之间的逻辑关系。« A.PERT* B.AOA* C.WBS* D.PDM(分数：2.00 )A.B.C.D. V解析：(6) .编制进度计划需要对工期估算和资源估算进行评审和修改，以便创建一个被批准的，可以作为跟踪进度情况的基线。A.范围说明书* B.活动列表* C.项目章程* D.项目进度计划(分数：2.00 )A.B.C.D. V解析：（7）.项目经理对Perfect软件需求分析活动历时估算的结果是： 该活动用时2周（假定每周工作时间是 5天）随后对其进行后备分析，确定的增加时间是 2天。以下针对该项目后备分析结果的叙述中， 是不正确的。« A.

6、增加软件需求分析的应急时间是 2天« B.增加软件需求分析的缓冲时间是该活动历时的20%* C.增加软件需求分析的时间储备是20%D.增加软件需求分析的历时标准差是2天（分数：2.00）A.B.C.D. V解析：前三个选项都对，不同的表述方式而已。标准差的公式前面刚回顾过，D错。（8）.在工程网络计划中，工作 M的最早开始时间为第16天，其持续时间为5天。该工作有三项紧后工作，他们的最早开始时间分别为第 25天、第27天和第30天，最迟开始时间分别为第28天、第29天和第30天。则工作M的总时差为 天。«A.5«B.6«C.7* D.9（分数：2.00

7、）A.B.C. VD.解析：好多同学在考场上看到这题就懵了，怎么这么多数字，其实这是目前比较先进的一种岀题方法，即给答题者大量的冗余信息，而不仅仅是那些必要的信息，用以判别考生对概念理解的清晰程度。画一张图就清楚了：*你会发现题目中给的“后继任务的最早开始时间分别为第25天、第27天和第30天”是没用的信息，可以直接划掉。我们只需要依据“后继任务的最迟开始时间分别为第28天、第29天和第30天”即可得出M的最迟完成时间为28天，再减去M的最早完成时间21天（16天+5天），即可得出 M的总浮动（总时差）是7天。* 举一反三：M的自由时差（自由浮动）是多少?（答案：4天，这时候25 天、27天、

8、30天这三个最早开始时间就用上了 ）（9）.以下关于关键路径法的叙述， 是不正确的。* A.如果关键路径中的一个活动延迟，将会影响整个项目计划* B.关键路径包括所有项目进度控制点* C.如果有两个或两个以上的路径长度一样，就有可能存在多个关键路径* D.关键路径可随项目的进展而改变（分数：2.00 ）A.B. VC.D.解析：关键路径包括关键的项目进度控制点，不是所有的。(10) .在软件开发项目实施过程中，由于进度需要，有时要采取快速跟进措施。属于快速跟进范畴。A.压缩需求分析工作周期« B.设计图纸全部完成前就开始现场施工准备工作C.使用最好的工程师，加班加点尽快完成需求分析说

9、明书编制工作D.同其他项目协调好关系以减少行政管理的摩擦(分数：2.00 )A.B. VC.D.解析：A和C是赶工(Crashing) ，B是快速跟进(Fast Tracking)。(11) .下列关于资源平衡的描述中，是正确的。* A.资源平衡通常用于已经利用关键链法分析过的进度模型之中B.进行资源平衡的前提是不能改变原关键路线C.使用按资源分配倒排进度法不一定能制定岀最优项目进度表« D.资源平衡的结果通常是使项目的预计持续时间比项目初步进度表短(分数：2.00 )A.B.C. VD.解析：A错，资源平衡通常用于已经利用关键路径法分析过的进度模型之中。B错，资源平衡可能会改变原来

10、的关键路线。7错，资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比项目初步进度表长。注意：关键链法与关键路径法是两套东西；关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前；而关键链法是尽 可能推迟。Perfect工程建设项目中各工序历时如下表所示，则本项目最快完成时间为 周。同时，通过 以缩短项目工期。工序名称紧前工序;持续时间(周)A1BA2CA3DB2EB2FC、D4GE 二4HB 5IG H4JF3(分数：58.00 )(1) .A.7«B.9«C.12«D.13(分数:2.00 )A.B.C.D. V解析：(2) .压缩B工序时间 压缩H工序时间 同时开展H工序与A工序压

11、缩F工序时间 压缩G工序 时间« A.* B.« C.* D.(分数：2.00 )A. VB.C.D.解析：第一步，绘制网络图：* 第二步，求关键路径，可以用正推、逆推、浮动这三个标准步骤来求，如下图所示：* 但我们认为在选择题考试中花费这样大的工作量是没有必要的，应该使用简化方 法，以达到一分钟一道题的效果。思路是：既然关键路径是网络图中工期最长的那条路径，那就把图中仅有的4条路径查一查，看看哪个工期最长就好了，结果发现ABEGI最长，工期为13天。接下来一问是如何做可以缩短工期，思路是，只有缩短关键路径，才能缩短项目的工期B和G在关键路径上，所以和可行。H和F是非关键任

12、务，压缩它们的工期对缩短项目工期没有任何帮助，所以和不可行。同时开展H和A,不能缩短关键路径，不可行。(3) .某项目有五个独立的子项目，小张和小李各自独立完成项目所需的时间如下表所示：小张小李甲65乙48丙7丁42戊32则如下四种安排中的工期最短* A.小张做甲和乙，小李做丙、丁和戊* B.小张做乙，小李做甲、丙、丁和戊« C.小张做乙、丁和戊，小李做甲和丙« D.小张做甲、乙和丁，小李做丙和戊(分数:2.00 )A. VB.C.D.解析：众多考生的实践证明，解决此题的最快方法是把四个选项代进去，分别求一下工期，结果发现：A:小张10，小李11,总工期11,最短。B :小

13、张4,小李16,总工期16。C :小张11,小李12,总工期 12。D :小张14，小李9,总工期14。 任务分派问题是一个典型的运筹学问题，在“信息系统项目管 理师”考试中几乎每次必考，其解决方法有好几种，颇为复杂。不过整体思路还是比较简单的：让人去做 他最擅长的工作，比如本题：丙工作只有小李能做，所以必然分配给小李。乙工作，小张用时4,小李用时8,明显小张更擅长，倾向于分派给小张做。丁工作，小张用时4，小李用时2,明显小李更擅长，倾向于分派给小李做。(4) .Perfect 项目经理在对项目历时进行估算时，认为正常情况下完成项目需要42天，同时也分析了影响项目工期的因素，认为最快可以在 3

14、5天内完成工作，而在最不利的条件下则需要 55天完成任务。采用三 点估算得到的工期是天。«A.42* B.43«C.44«D.55(分数：2.00 )A.B. VC.D.解析： PERT估算值=(35+42X4+55)/6=43。(5) .Simple 公司接到一栋大楼的布线任务，经过分析决定将大楼的四层布线任务分别交给甲、乙、丙、丁四个项目经理，每人负责一层布线任务，每层面积为10000平方米。布线任务由同一个施工队施工，该工程队有5个施工组。甲经过测算，预计每个施工组每天可以铺设完成200平方米，于是估计任务完成时间为10天，甲带领施工队最终经过14天完成任务

15、；乙在施工前咨询了工程队中有经验的成员，经过分析之后估算时间为12天，乙带领施工队最终经过13天完成；丙参考了甲、乙施工时的情况，估算施工时间为15天，丙最终用了 21天完成任务；丁将前三个施工队的工期代入三点估算公式计算得到估计值为15天,最终丁带领施工队用了 15天完成任务。以下说法正确的是 。A.甲采用的是参数估算法，参数估计不准确导致实际工期与预期有较大偏差* B.乙采用的是专家判断法，实际工期偏差只有1天与专家的经验有很大关系C.丙采用的是类比估算法，由于此类工程不适合采用该方法，因此偏差最大* D. 丁采用的是三点估算法，工期零偏差是因为该方法是估算工期的最佳方法(分数：2.00

16、)A.B. VC.D.解析：甲采用的确实是参数估算法。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。甲使用的是最简单的参数模型：总工作量/(资源数量X单位工作效率)=10000/(5 X200)=10(天)。 我们认为“每个施工组每天可以铺设完成200平方米”这个参数估计不一定不准确。导致实际工期与预期有较大偏差的可能是参数模型不准确，比如，施工组之间的工作量是否可以简单叠加，工作组之间是否存在着配 合、协作与接口关系，1个工作组1天200平方米，是否5个工作组每天就可以完成 1000平方米了 ？我们 知道，一个程序员假设每天可以编200行代码，5个程序员合作时一天可能 500行代

17、码都完成不了。丙采用的确实是类比估算法。此类工程很适合采用类比估算方法。由于四层布线的施工队伍相同，丙用时最长，达21天，所以，我们认为，偏差大更可能是与项目经理丙的领导能力和管理水平直接相关。丁采用的确实是三点估算法，但估算工期没有最佳方法，几种方法各有利弊。(6) .依据下面的项目活动网络图，该项目历时为 天。«A.10«B.11«C.13«D.14(分数：2.00 )A.B.C.D. V解析：网络图中工期最长的那条路径为1-3-4-7-8(D-l-J)，工期为14天。(7) .下列做法不属于进度压缩。* A.某项目经理发现项目工期延后，于是开始让项

18、目组成员开始加班加点，提高加班工资，以期待 能在规定时间内完成项目* B.某项目经理发现项目组成员由于对技术的掌握不熟练，造成进展缓慢，延误工期，于是指派了 有经验的人员帮助完成* C.为了节省时间，在需求设计还没有完成时，项目经理就通知组内编程人员开始编写代码* D.项目经理启用应急时间来增加一些项目时间(分数：2.00 )A.B.C.D. V解析：常用的进度压缩技术有两种：赶工和快速跟进。A和B是赶工(Crashing) ，C是快速跟进(FastTracking)。(8) .出现“关键路径上的活动总时差是零和负数”隋况下，下列分析正确的是。* A.关键路径上的活动总时差可能为零的原因是每个

19、相邻活动都是紧前或紧后的，需要调整以给活 动留岀时间余地* B.关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现 象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零* C.关键路径上的活动总时差可能为负的原因是因为用最早时间减去最晚时间，不需要调整以给活 动留岀余地 D.关键路径上的活动总时差可能为零的原因是由于安排活动进度没有余地，需要调整以给活动留 出余地（分数：2.00 ）A.B. VC.D.解析：正常的网络图，关键任务的总时差都是0。 如果总时差为正数，表示在不延迟项目完成日期的情况下，任务可延迟的时间量。如果总时差为负数，表示为了不延迟项目完成

20、日期，必须节省的时间量。负时差表示没有为任务排定足够时间，这通常是由限制日期或落后的进度造成的。（9）.下列做法无助于缩短活动工期的是 。 A.投入更多的资源以加快活动进程« B.减小活动范围或降低活动要求« C.通过改进方法或者技术提高生产率 D.采用甘特图法（分数：2.00 ）A.B.C.D. V解析：（10）.某项目发生了进度延误，于是项目经理在项目关键路径上增加了资源，但是工期仍然未能有效缩短，其可能的原因是。 A.关键活动的历时总是固定不变的 B.关键活动所配置的资源数量总是充足的C.关键路径上的活动是不依赖于资源的D.资源的增加可能会导致额外问题的产生从而降低效

21、率（分数：2.00 ）A.B.C.D. V解析：“三个和尚没水吃”，资源的增加反而可能降低效率。（11）.以下关于项目进度网络图的描述中，正确的是 。 A.它应该包含项目的全部细节活动 B.它是活动排序的输入和制定进度计划的输岀 C.前导图法和箭线图法都是绘制项目进度网络图的具体方法 D.它仅以图形方式展示项目各计划活动及逻辑依赖关系，简单直观（分数：2.00 ）A.B.C. VD.解析：(12) .某项目经理正在进行活动资源估算，他可以采用的方法和技术中不包括 。«A.已有案例的估算数据B.项目管理软件«C.多方案分析« D.后备分析(分数：2.00)A.B.C

22、.D. V解析： Reserve Analysis(后备分析、预留分析、储备分析)。可应用于进度管理的活动历时估算过程，为进度风险预留的活动储备时间，称为应急时间、时间储备或缓冲时间。也可应用于成本管理的成本估算和成本预算过程，为应付成本风险而预留的储备资金。还可应用于风险管理的风险控制过程，在项目的任何时点将剩余的资金储备和时间储备与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备是否仍旧充足。在活动资源估算过程中用不到Reserve Analysis 。(13) .活动资源估算的输出不包括。«A.资源分解结构* B.请求的变更« C.项目进度网络图« D.资源日历(分数：

23、2.00 )A.B.C. VD.解析：再回顾一下这张图，项目进度网络图是活动排序过程的输出。*(14) .进度控制的一个重要作用是 。* A.判断为产生项目可交付成果所需的活动时间* B.判断是否需要对发生的进度偏差米取纠正措施* C.评价范围定义是否足以支持进度计划D.保持团队的高昂士气，使团队成员能充分发挥潜力(分数：2.00 )A.B. VC.D.解析：A是活动历时估算过程的任务。C是进度计划编制过程的任务。D是人力资源管理中团队建设和团队管理过程的任务。(15) .The project schedule is more than a document that lays out th

24、e activities over time torepresent the time dimension of the project, it is a managementtool to be used for decision making. As such, the schedule is used by the project management team to.« A. Measure, delay, record, distribute, analyze, and direct« B. Plan, schedule, monitor, control, re

25、port, and forecast« C. Promote, highlight, monitor, control, forecast, and report« D. Emphasize, visualize, analyze, conceptualize, report and record（分数:2.00 ）A.B. VC.D.解析：项目进度计划不仅是一个划定了活动的时间从而在时间维度上描述项目的文档；它更是一个用于 决策制定的管理工具。因此，进度计划被项目管理团队用来进行项目计划、时间调配、监测、控制、报告 和预测。（16）.关于项目进度管理中的活动历时估算的叙述

26、， 是正确的。«A.活动历时估算应给出尽量准确的结果，不应给出变化范围，例如，2周±2天* B.多方案分析法是一种常用的活动历时估算方法* C.常用的活动历时估算方法包括类比估算、参数估算、三点估算法和后备分析法«D.类比估算法也称为自下而上估算法，常用于项目早期的活动历时估算（分数：2.00 ）A.B.C. VD.解析：A错，活动历时估算应当指明变化范围。B错，多方案分析法（Alternatives Analysis）是活动资源估算过程的工具和技术。D错，类比估算法也称为自上而下估算法。（17）.过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36天

27、完成，平均21天完成。如今小李开发一个新网卡驱动模块，在21天到26天内完成的概率是 。«*«*（分数：2.00 ）A.B. VC.D.解析： PERT估算值=（6+21X4+36）/6=21。 PERT标准差a =（36-6）/6=5。 PERT估算结果服从正态分布，在21天到26天内恰好为（E，E+a ），其概率为34.13%。对于没有学习过概率论的考生而言，记住正态分布以下三个特点即可：以E为中心左右对称。坡形曲线下面的阴影总面积为1,即概率分布为100%（E，E+a ）区间的阴影面积为 34%同理（E- a，E）区间的阴影面积也是 34% *举一反三：21天内完成的

28、概率是多少？50% 26天内完成的概率是多少 ？84% 16到26天之间完成的概率是多少 ？68% 16 天之内完成的概率是多少 ？16% 工期超过26天的概率是多少？16%(18) .下图右侧是单代号网络图(单位为工作日)，上方是图例。在确保安装集成活动尽早开始的前提下，软 件开发活动可以推迟个工作日。«A.0«B.1* C.2* D.4(分数：2.00 )A.B. VC.D.解析：(19) .快速跟进是进度控制的手段之一。以下对快速跟进的理解，是正确的。A.调整部分工作的顺序关系，使用网络图和关键路径分析等进度计划工具，尽可能将一些工作并 行进行* B.充分利用周六、周

29、日或晚上等非工作时间段实施项目* C.充分发挥每一个成员的作用，用积极的绩效考核方法，提升每个成员的技能水平和绩效D.加强项目干系人之间的交流和沟通，以加快项目的进度(分数：2.00 )A. VB.C.D.解析：(20) .项目进度表至少包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常见的做法是用一种或多种格式的图形表示。在下面的图表中，常用于表示项目进度表的是 。* A.横道图* B.排列图« C.鱼骨图* D.趋势图(分数：2.00 )A. VB.C.D.解析：横道图也叫甘特图(Gantt chart)、条形图(Bar chart)。 排列图、鱼骨图和趋势图都是质量管 理常用的工

30、具和技术。(21) .进度网络分析技术中的一种方法是 ，它可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。在确定了关键路线之后，将资源的有无与多寡考虑进去，确定资源制约进度表，并增加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。« A.关键路径法B.假设情景分析法C.关键链法« D.资源平衡法(分数:2.00 )A.B.C. VD.解析：注意：关键链法与关键路径法是两回事儿。关键链法(Critical Chain)的思想起源是Parkinson'sLaw：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天 (Work expands to fit the allotted t

31、ime)。在大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务，很少有提前完成的。主观原因是：没有压力就没有动力；客观原因是：没有激励就没有动力；避免的方式：安全裕量(浮动时间)不要放在具体的活动上，而是集中管理。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不 确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他的缓冲， 即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相 应路径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短。一旦确定了“缓冲进度活动”，就可 以按可能的最晚开始与最

32、晚完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动 时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。关键链法可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整，在确定关键路径后，将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资 源限制进度计划。这种资源限制进度计划经常改变项目的关键路径。(22) .进度变更的控制活动包括：。* A.判断项目进度的当前状态，对造成进度变更的因素施加影响，查明进度是否已经改变，在实际 变更岀现时对其进行调整B.判断项目进度的当前状态，对造成成本变更的因素施加影响，查明进度是否已经改变，在实际 变更岀现时对其进行管理* C.判断项目进度的

33、当前状态，对造成进度变更的因素施加影响，查明进度是否已经改变，在实际 变更岀现时对其进行管理* D.判断项目进度的当前状态，对造成进度变更的因素施加影响，查明进度改变的原因，在实际变 更岀现时对其进行调整(分数：2.00 )A.B.C. VD.解析：(23) .Simple 公司承接了城市道路信息系统建设项目，由于施工日期正好是7月份的雨季，项目团队为了管理好项目的进度，最好采用 进行进度管理。* A.进度比较横道图* B.资源平衡方法* C.假设情境分析方法* D.关键链法（分数：2.00 ）A.B.C. VD.解析：假设情景分析(What-If Scenario Analysis)就是对“

34、情景X出现时应当如何处理"这样的问题进 行分析。利用进度模型计算各种各样的情景，如推迟某大型部件的交货日期、延长具体设计工作的时间等。 假设情景分析的结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于岀乎意料 的局面造成的后果的应急和应对计划。进度比较横道图也就是跟踪甘特图。(24) .对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目时间，称为* A.快速跟进« B.赶进度« C.资源平衡« D.资源日历(分数：2.00 )A.B. VC.D.解析：(25) .技术是确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平的最

35、佳方法。« A.预测« B.挣值* C.专家判断* D.帕累托图(分数：2.00 )A.B.C. VD.解析：四个选项里面只有专家判断法可用于活动资源估算，帕累托图是关于质量管理的，挣值是关于进 度控制与成本控制的，预测是成本控制的工具和技术(如计算EAG ETC)。(26) .Perfect软件开发项目进度紧迫，在设计方案还没完成前，项目经理改变计划，停止设计工作，要求项目组成员立即转入代码编写。关于项目经理的行为，下面说法正确的是。* A.项目经理的行为不妥，须 CCBB准后方可改变计划* B.项目经理有权改变流程，不需审批* C.这种行为属于赶工，项目经理可直接安排实

36、施* D.这种行为属于快速跟进，项目经理有权决定(分数：2.00 )A. VB.C.D.解析：时间越紧，变更就越需要规范，否则欲速则不达。(27) .大型信息技术咨询企业 Simple公司的一名项目经理在 Perfect软件整合项目进度计划制订完毕后， 被指定负责该项目。客户的项目管理层向项目经理提岀：市场竞争压力要求项目比计划工期提前一个月完工，他们已经对项目范围进行了审核，认为无法对范围进行缩减；他们同时告诉项目经理如果每项任务的 历时可以削减10%这个提前完工的目标就可以实现。在这种情况下，项目经理能够采取的最合适的措施 是。« A.启动变更控制程序，说明项目进度计划需要变更，

37、并审核涉及的风险B.与团队开会，审核每项任务的历时如何削减10%以便满足目标C.并行进行更多的关键路径任务« D.与管理层一起审核最初的项目计划并讨论压缩进度可以采取的范围变更(分数：2.00 )A. VB.C.D.解析：“项目进度计划制订完毕后”，要求项目比计划工期提前一个月完工，必须走变更流程，这属于对项目目标的变更。变更的第一步当然是变更申请或变更发起了，CCB决定要变更了(将项目工期提前一个月)，才涉及到Bo 题干中明确指岀“他们已经对项目范围进行了审核，认为无法对范围进行缩减”，所以不能选DoC选项是快速跟进，不恰当，比较适合这题的措施应该是赶工(Crashing)。(28) .下图中，如果按时完成活动1、2和3概率都是60%活