渠道优化与渠道整合

1、第七章一一渠道的优化与整合渠道问题的诊断营销渠道的绩效评估与改进渠道的优化与整合渠道建成以后，很多人就觉得万事大吉，可以高枕无忧了，事实上这个想法是很幼稚的。毕竟渠道的建设是一个长期的，复杂的进程，需要处理方方面面的关系， 随时会遇到冲突与挑战。而且渠道外部的环境也是随时变化的，企业不可能一劳永逸，以不变以万变。因此 了适应环境的变化，需要随时对渠道状况和渠道线效进行评估，以有利于改善和优化渠道。一、渠道问题的诊断在任何时候，居安国危， 来风平浪静，但在其内部， 有敏锐的洞察力和判断力，惟其如此，才能有效提高渠道效率，提升市场速度，达成渠道建设的终极目的。未雨绸缪都是很有必要的。渠道管理也不例

2、外。有时候渠道表面看 说不定已经隐含了很深的危机。因此对于渠道管理者而言， 能够对渠道的健康状况作出准确的评估。1、分销商的选择与管理中存在的误区渠道中的问题往往并不能孤立地看待。很多情况下，虽然是眼前发生的困难，但其祸根 说不定早已种下。渠道难题很多都是分销商引起的，归根到底还是由于未能正确选择分 销商所致。下面我们不妨事先看看，企业在选择分销商时容易步入的误区。误区之一：选择客户多的分销商有些分销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场， 并且这样的分销商通常是“窜货专业户”。历此这类分销售的下线客户不仅没有价值，而且是有 害的。然而对于以做市场为目标的制造而言，更应该关

3、注分销商在区域市场的客户覆盖率，因为没有集中度的下线客户是没有价值的。误区之二：选择资历深和经验不足的分销商对优秀制造商的营销人员来说，资历深和经验不仅可能没有价值，还有可能因难以适应环境变化而成为包袱。因此注重分销商经验和资历不发注重其营销思路，要选择那些善于学习和接受制造商的经验，接受优秀制造商的思路的分销商。误区之三：选挨规模大的分销商分销商的优劣不在于其规模大小而在于其营销模式。因此，规模大的分销商不一定能做好分销工作，它有时反而会左右你的市场营销策略，只有营销模式先进的分销商才能带来长远利益。误区之四：选择资金实力强的分销商 有一定的资金实力当然是制造商选择分销商的必要条件，但这只能

4、说明分销商有付款 能力和向下线客户赊销的资本。 有资金实力不一定有信用， 不一定重视产品， 不一定会 做市场。所以有一定实力的制造商在发展分销商时，对对方的资金实力不应太关注。2、 渠道健康状况的自我诊断 每个企业都要定期对自身渠道的健康状况进行自我评估，具体来说，在进行渠道自我诊 断的时候，应该着重考察以下几个方面：企业内部是否建立了有效的销售管理组织 是否有一支高素质的销售经理队伍？高素质的销售经理， 要求既有一定的学历背景， 同 时也有较长时间的销售工作经验。面尤其重要的，则是其不断进取，锐意创新的精神， 只有宋才能适应形势的变化；是否对终端销售具有较高的控制能力？企来建立销售渠道的最终

5、目的都是要销售出企 业的产品， 而终端是五最终消费者直接面对面的， 所以有效地控制终端尤为重要。 评价， 企业控制终端零售或成效的主要指标是地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事 处销售总额的比列。该比例高，表明地区办事处是在做市场，而不是在简单的做销售。是否建立了完善的客户档案 客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，包括产品的 客户，终端零售商，区域批发商三类档案。最终产品客户档案主要包括：客户名称，购买产品型号，购买日期，客户电话，客 户使用强度及频率等。 只有当企业建立起了足够大的客户数据库，并通过其来进行产品开发及广告试验时时， 营销活动才是建立在稳固的花岗

6、岩基础上，而不是像在浮冰上一样。评价企业是否建立完善的客户档案有两个重要的指标。地区办事处客户档案中的客户 数量占该地区同类客户总量的比例； 地区办事处客户档案数量占客户总量的比例。 比例 越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时也表明市场工作越细。是否建立了科学合理的分销商铺货管理制度 企业为了开拓市场，必然会与分销商有一定的合作关系，利用分销商对企业产品进行 铺货。 所以，为了降低铺货的风险， 什来首先必须根据分销商档案，对分销商进行信用 等级评估，并根据评估结果分成不同信用等级，决定是否铺货及铺货的数量。其次，对所甩铺货的分销商，必须控制累积铺货额。只要根据分销商档案，通过有效 的

7、信用评估，进行发的铺货控制，就可以保证货物安全。是否有科学合理的分销商铺货管理制度，以综合评估为理分销商占全部分销商的比例 为依据。该指标反映了分销商质量。是否对分销商进行了良好的沟通管理 要提高分销商的经营能力，就需要进行有效培训与沟通。为此，企业有必要向分销商 解释自己的经营理念，将形式上分离的渠道网络，统一于企业的管理与引导之下。 评价企业是否对分销商进行良好的沟通管理的指标是：参加培训的分销商数占总数的 比例， 接受企业理念及文化的分销商数占总数的比例， 参加企业员工活动的分销商数占 总数的比例。这三个指标反映了分销商与企业的沟通程度。是否采取了持续有效的促销活动 巩固销售网络最好的措

8、施是保证分销商的销量稳步增加，因此，公司应通采取有效的 促销活动， 来极大地促进分销商的销售。 促销活动需要有明确的促销目的， 并能符合两 个原则。其中，所谓明确的促销目的包括：新产品上市，吸引客户，通过促销活动，给潜在客户一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导客户产生购买行动；抑制对手，保护市场，为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似差异的促销活动，尽管未必 增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场免受对手侵犯。争夺客户，拓展市场；奖励客户，增加销量。作为产生直接购买行为的各种不同类型的促销活动，应同时符合娱乐原则和让利原则。娱乐原则即通过促销活动，使客户感到有一定的趣味娱乐性，让利原则只有

9、让客户感到有利可图， 促销才能起到作用。修渠之道：一一渠道商评估制度示例深圳市北大高科指纹技术有限公司是一家高科技含量的技术型企业，公司十分重视全面营销渠道网络的建设。他们的渠道策略是： 以建立覆盖全国， 运转高效的营销渠道网络为最终目 标。公司希望通过以产品的合作销售为开端，在给渠道商提供完善的营销政策，优质和技术领先的产品和周到的售前售后服务，建立与渠道商可信赖地长期合作伙伴关系，并在利益双赢的基础上与渠道商民稳定而长期的战略共同体。为此，公司实行了严格的渠道商评估制度，公司渠道部将根据渠道商的计划完成，结算额,合作性，市场拓展等四项关键性评估要素对其进行评估和考核，考核结果与渠道商年终返

10、点直接挂钩如图（7-1 ）销售结算额计划结算销售额计划完成率合作性品牌维护价格政策执行月度计划报告服从市场管理计划执行报告到期付款的及时性月度分析报告分销商评估体系此外，公司在对渠道商进行评估的时候，同时还根据渠道商的销售额和服务满意度对渠道商的库存，渠道，资金等方面进行人面考评，具体来说可以根据以下8个标准来判定。目标客户：固定的目标客户群的多少；营销和技术力量：受过培训和公司认证的营销和技术人员的数量。付款信用：付款诚信度；公司形象：公司媒体形象宣传影响力；员工素质：技术及销售人员素质的高低； 经营产品：经营的产品与公司产品接近度； 经营模式：经营模式与销售的产品相一致； 管理经验：主要以

11、公司经理层及业务人员的管理水平和公司的管理模式为评定标准。 这是一套成熟而且大致完备的渠道成员绩效综合评估体系，可供相关企业作为参考之用。二、 营销渠道的绩效评估与改进以上是对营销渠道整体的综全评估。对于渠道管理者来说，更重要的应该是对渠道绩效的 关注。1、 对渠道成员绩效的评价 “绩效”这一概念有着多重的含义。对于分销渠道的绩效来说，它包含宏观和微观两方面 的含义。 前者是指它对社会的贡献， 体现在满足消费者这一层面上； 后者则是站在制造商和 分销商的角度上来考察的， 和制造商利益有密切关系。 因此虽然本质上两者并不矛盾， 但是 对制造商而言，显然更看重的是后者。一评价方法 渠道管理的最后一

12、个工作就是定期对这些成员进行检查和评估，当然它同时也意味着下 一阶段工作的开始。 对一些工作成绩欠佳的中间商， 应该敦促其改进工作， 否则就取消其资 格。在此过程中，由于情况的变化， 也需要增加或者减少渠道成员，局部修正某些渠道或者 全面修正分销渠道系统。评估中间商绩效主要方法有两种：一种就是将每一个中间商的销售情况与上期销售情况 进行比较分析， 并且以整个群体的升降百分比作为评价标准； 另外一种就是将各中间商的实 际销售情况与该地区的销售进行比罗， 看其占整个销售额的比率， 并将各中间商按照先后顺 序进行排列。 总之， 制造商必须定期评估分销商的业绩， 并依托专人在这一方面建立完善的 责任制

13、度。在进行中间商绩效排名时， 不仅要看各中间商销售水平的绝对值， 而且还要考虑到他们各自 面临的各种不可控的变化环境， 考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合中的相 对重要程度。测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用： 历史比较评价法：即将每一种中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作 为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强督导与惩戒措施。当然，考查时要排除不可抗力的影响（如经济衰退） ；区域内比较评价法： 即将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所立的定额相比较。 在销售期过后， 根据中间商实际销售额与潜在销售额的比率，将各中间商按先后各次进行排序

14、。这样，企业的调查与 激励措施可以集中于那些没到既定比率的中间商。具体而言， 对分销商评估的标准主要有以下几个方面：销售量；开辟的新业务；承担责 任的情况； 销售金额；为推动销售而投入的资源； 市场信息的反馈；向公众介绍产品的情 况；向客户提供服务的情况。其中销售量， 开辟新的业务， 承担责任的情况是三个最重要的指标， 它们反映了该分销商 发展业务的能力，履行合同的情况。评价指标在进行具体评估的时候，主要需要考虑下列 7 项指标： 对销售贡献：首先看分销商上年为制造商创造的租金收入或销售数量能否高于平均水平；然后再拿这 一数据跟本地区与之竞争的其他分销商做比罗；对利润的贡献：根据分销商给制造商

15、带来的贸易量与制造商为分销商提供支持和服务的成本费用之比 来判断分销商的利润贡献度；分销商的能力：需要判断分销商是否具备成功经营制造商所提供的产品的技能；对于产品和服务的知 识；以及对竞争对手产品和服务的了解；分销商的认同度：要看分销商的运作是否符合规定的程序和步骤；以及分销商是否经常违反合同或协 议的规定；分销商的适应能力：要考虑分销商能否判断自身所处市场领域的长期发展趋向并是否能经常调整自己 的销售行为；在产品或服务的销售方面是否具有很强的创新能力；分销商对增长的贡献：要看分销商的贡献能否成为制造商的主要收入来源；通过该分销商所获得的业 务量或市场份额能否稳定增长；客户满意度：制造商是否常

16、收到客户对该分销商的抱怨；分销商是否致力于改善自身的工作以使客户 满。修渠之道渠道成本 未雨绸缪 眼下，国内的分销体系正发生着急剧的嬗变。在此消彼长，变化频繁的流通变革中，许多企业都开始感叹 生意越来越难做。单在渠道和成本方面，企业所面临的常见的困惑就有：应收账款目积月累，超龄账款管 理无力；“呆长坏账”时有发生，给企业增加了收款成本和机会损失；销量日降，营销费用却不停攀升，投 入与产出失衡； 区城市场投入很大， 但收效甚微； 跨区销售， 恶性竞争屡禁不止， 增加了企业投入风险。 。 等等。为避免上述现象发生，需要建立一个良好的渠道成本控制体系，它所强调的不是事后问题的解决，而是 不效的防范。

17、只有做到“未雨绸缪” ，才能有效效控制渠道费用的上涨。它是一套完整的渠道运营体系，分 为“渠道成本检核体系”和“渠道成本预警体系” 。1、 构建“渠道成本检核体系 ”“渠道成本检核算体系”的指标可以有许多，以下是常见的一些内容：分销商的信誉如何（它会影响到企业的收款成本？） 分销商是否具备所需的仓储设备？ 分销商是否还同时经销与本公司相冲突的产品（会产生竞争并增加渠道成本）？ 分销商是否具备销售本公司产品的能力（影响到本企在人，财，物，方面的投放）？ 分销商的销售网络能否涵盖企业的目标范围（会影响到企业的“投入产出比” ）？ 分销商是否原意接受本公司的销售配额？分销商是否尽力去销售本公司的产品

18、？ 公销商是否建立了良好的服务制度（会影响到企业的服务成本）？ 本公司的客户数量是否在不断减少？本公司是否能与客户维持良好的关系？本市场上是否还有尚未开发的潜在客户？ 是否还有一些尚未利用的分销渠道？ 是否针对不同特性的分销渠道制订了不同的分销策略？但是由于很多分销商经营思想陈旧， 缺乏销售队伍和对下游客户 （二批零售商） 的管理能 力，根本不足以帮助企业应付当前的市场竞争； 另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想， 往往将经营困难归结为产品价格高， 促销力度小， 缺少广告支持等原因。在很多情况下，企 业不是在与竞争对手进行竞手，而是在与自己的分销商在利润和费用上的纠缠不清。所以， 企业必须经

19、常对自己的分销商进行检核， 一旦发现问题， 立即予以解决。通常，企业可以根 据 6 个指标来对分销商进行检核，这些指标分解如下： 分销商对销售额的贡献：包括分销商是否完成了既定销售目标、确定了相应市场地位，是否提高 了企业的市场占有率和市场渗透率； 对利润的贡献：要看分销商带来的成本是否合理，它在本企业业务中所占份额有多大； 分销商的能力： 要看分销商对本企业及竞争者的产品和服务是否有充分的了解， 是否具 有一定的经营才能；分销商的合作度： 包括分销商是否配合并服从本企业的各工项活动和安排， 是否常违反 协义条款；分销商的适应能力：要看分销商是否愿 意积极参与竞争、创新能力如何，是否能把握 市

20、场趋势并及时 调整经营活动；客户满意度： 要看分销商能否代表本企业为客户提供良好的产品和服务支持并使客户满 意，是否经常受到客户的投诉。2、 建立“渠道成本预警体系” 任何危机事先都是其征兆的。因 此，“渠道成本上升”的现象不仅可以通过绩效分析来发现，也可以通过 一些观察来提前预知。以下所列举的是需要进行“渠道成本控制”和“渠道创新”的8 种信号，企业可以对照自己的实际情况进行分析。 如果确实存在以下一个方面或多个方面 的问题， 可能就需要引起高度警惕 了。 1 最终客户不满意：让最终客户满意是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式和选择渠道成员的 重要依据。如果最终客户不满意，必然导致渠道成

21、本上升。 2 有许多未被使用的分销渠道：利用众多有利的渠道不仅能有效地接触到你的目标客户，而且能扩大 市场覆盖率，从而摊薄产品的单位推广成本。如果不能系统，合理地利用各种渠道，同样是值得警惕的。 3 渠道费用持续上升：中国企业当前最重要的任务就是如何通过渠道创新来大幅地降低渠道费用，降 低渠道风险。如果渠道费用持续上升而又未能有效控制，也是一大危险信号。 4 分销商不思进取：不思进取，贪图安逸的分销商当然是雄心勃勃的制造商的最大挑战，它会给企业 徒然地增加在本和机会损失。5客户关系管理方法落后： 在客户关系管理方面，电子信息交换系统（EDI）和客户快速反馈系统（EQR 已经大行其道，传 统的“

22、走动式”人员管理显然已经不合适宜。 6 对渠道的辐射能力和控制力减弱：为加强渠道控制力，很多企业已经开始凭借着自身的财力和市场 管理经验组建自己分销网络，这也是控制成本的有效手段。7 出现“恶性窜货” ：窜货的危害是不言而喻的，为防止出现窜货苗头，企业需要防微杜渐。8 信用度恶 化：呆坏帐问题也是渠道网络中比较突出的问题需要严加防范。2、对渠道整体的效率和盈利能力的评价 对渠道效率和渠道成员盈利能务的评价，包括财务指标和非财务指标两类，首先来看财务评价指标。财务评价指标 评价指标包括销售利润，资产收益率，净资 产收益率和资产管理效率。一般来说， 我们将销信利润率作为评估营销网络获利能力的主要指

23、标之一。 销售利润率是指 利润与销售额之间的比率， 表示单位销售收入使企业获得的利润， 消除由于举债经营而支付 的利息对利润水平产生的不同影响以后，其公式是：销售利润率=税后息前利润本期销售净收入X100%销售利润率在同行业间衡量经营水平有可比性，能比较正确地评价营销效率。 资产收益率是指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。其公式：资产收益率二税后息前利润X100%资产评均总额净资产收益率是指税后利润与净资产所得的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净 值。这是衡量企业偿债后的剩余资产的收益率，其计算公式是：净资产收益率税后利润X100%净资产评均余额资产管理效率分为资产周期率和存货周期

24、率两种: 1资金周期率。该指标是指一个企业以资产平均总额去除产品销售收入净额而得出的全 部资金周期率。其计算公式如下：净金周期率=产品销售收入净额X00%资产评均占用额°该指标可以衡理企业全部投资的利用率，资金周期率高说明投资效率高；2存货周期率。该指标是指产品销售成本与存货（指产品）平均余额之比。其计算公式 如下:存货周期率二产品销售成本X100%存货平均余额这项指标说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额一般取年初和年末余额的平均数。一般说来，存货周期转率次数越多越好，说明存货水准较低、周转 快，也表明销售通路使用率较高。非财务指标客户满意度的评价一一客户

25、对分销渠道服务的满意度（这里的客户含义很广），它是指所有的服务对象），是渠道绩效非财务衡量的一个重要内容。满意是指期望值与现实值之间的对比关系，“使客户满意”是市场营销的核心问题，当一个渠道成员的服务绩效等于另一渠道成员的预期时，另一渠道成员就会感到满意。只有当一方渠道对其他渠道成员的服务都感到满意时，才会原意同这一渠道成员维持这种渠道关系并在营销和分销决策方面与之合作。根据上述的理解，可以看到渠道服务是否令接受方满意取决于两个因素：原先对服务的预期值和实际的服务质量。下面从分销商的角度来看对供应商物流服务水平评价的4个标准。1产品供应能力。是指当客户需要产品时，供应商提供产品的能力。这主要是

26、考核库存中的供货占全部供货的比率或在规定的时间内能够完全完成的订单占全部订单的比 率；2适应能力。是指物流灵活地满足客户特殊要求的能力以及避开错误及危险的能力；3信息支持能务。是指准确，及时地提供关于客户订单信息的能力，包括存货情况，订 单情况及运输情况等；产品生命周期技持能力。是指在一个产品生命周期内，物流系统对产品的支持能力， 包括技术支持，设备的安装维修等；客户对供应商物流服务质量的满意度直接与上面几个方面的表现以及客户对这几个方面的 期望值有关。当然，对于服务水平评价的标准未必只有上面一种，其他一些观点也具有很好的实用性, 可以用9个指标来判别服务的质量。这9个指标及其含义如表 7 1

27、所示：表7 1服务质量的判别标准可靠性：服务水平能够像承诺的一亲好负责任：能够并愿意及时提供所需的服务可信性值得信赖能力：工作人员知识丰富，能力强友好：工作人员友好，热情可接触性：容易接触到交流：能够并愿意提供信息适应性：能够满足客户的特殊要求安全性：保密性强没有风险、渠道优化与整合在对营销渠道的各个方面进行了分析和评估之后，下一步就该针对存在的问题对渠道作出 相应的调整，尽量优化渠道，增进渠道效益。渠道的整合与优化，应从以下几个方面着手。1、渠道的维护与调整渠道关系的建立，是很不容易的。需要随时进行维护和加强。下面是有关分销渠道维 护与调整的具体措施。分销渠道的维护一一在进行分销渠道的维护时

28、，应该考虑如下因素：1提升品牌形象，关注客情形象；2销售渠道相对于竞争产品的获利水平；促进企业产品的消费与销售；保障渠道利益，是维护渠道关系的保证。2、调整与改进分销渠道的方法一般说来，分销销渠道的调整和改进方法有以下三种，更详强的内容可参阅随后的附 录修渠之道。1增加或减少分销商数目；2拓展或削减某些营销渠道；3对营销渠道进行总体调整。2、分销渠道改进决策一一企业分销渠道的修正与改进可从三个层次上着手：1从经营层面上看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；2从待定市场的规划层次上看，这些改进可能涉及到增加或剔除某个或某些特定的市场修渠道； 3在企业系统计划阶段，其改变要能涉及到在所有

29、市场进行经营的新方法，从而需 要改进整个市场营销渠道系统。修渠之道营销渠道调整的方式一一营销渠道建成后，从来都不是一成不变的，它需要不断进行调整和改进。具体来说，对于分销渠道的调整，有下列几种方式：（如表7 2所示）：1、调整渠道结构将原来的直接渠道，调整为间接渠道。2、调整分销方式如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理 商数目，调整为多家代理方式3、调整渠道政策如价格政策，铺货政策，市场推广政策，信用额度政策，奖惩政策等。4、调整渠道成员关系对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降 低。5、调整局部市场区域渠道根据市场结构的变化，可增加该地区

30、市场的渠道数量或撤岀该区域市场。6、更新整个分销渠道为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当 渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。3、渠道的整合为提高效率，必须对现有渠道进行优化整合。所谓整合，就是对渠道的梳理，整顿和重组。 对于分销商的整合，有以下几种思路：多路并用多路并用， 即多分销渠道安排。 多路并用的形式有两 种表现， 一种表是采用多种分销渠道 模式。 随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加， 新的分销渠道形式出现， 为了更大量更有 效地接触目标市场， 未来的企业已很难做到只采用单一分销渠道模式。 海尔已经率先在家电 领域采用网络营销方式， 进行

31、B2C销售活动，同时各个市场建立海尔专卖店。五粮液除了沿用原有分销渠道售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。另一种表现是利用多条分销渠道关系。比如某家电企业存在冰箱，空调，洗衣机三条自成 体系的分销渠道关系， 尺管分销渠道模工， 管理系统不做任何调整和改变， 但渠道关系还是 可以互相利用的。对家电企业来说多数分销渠道关系是可以共用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享分 销渠道关系显得更为现实和可行。 可是不少厂家由于各种原因， 没有利用好分销渠道终端关 系。多样化渠道整合目前在家电， 食品饮料， 药品， 洗涤用品等行业， 规模较大的企业多都采用产品多样化策略。 而企业在各类产品经营初

32、期， 为了产品开发及进入市场的顺利， 往往实行专门化运作， 多数 采用产品事业部的运作方式， 这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售分销渠道 组成体系。对于一牌多品或一品多牌企业来说，出于挖掘分销渠道潜力，提升竟争力优势的需要，普 通面临渠道整合问题，即通过销售流程及管理方式的调整，改进，充分发挥分销渠道关系， 销售人员， 配送体系， 促销配套等方面的资源效用， 促进分销渠道效率的提高和费用的节约。修渠之道我国 IT 业的渠道整合之路作渠道的整合是项复杂而且细致的工作， 牵涉到很多具体的问题。 以我国 IT 业国例， 它的 渠道整合之路就格外漫长而艰辛。1、 渠道整合要考虑的原则 ：1企业的大客户决定渠道模式（ ABC法）。客户的需求是企业选择渠道模式的基本原则，集中型渠道模式服务于大客户市场具有强大的作用， 按照 80/20 的原则，要将给企业带来 80%的销售收入的那些 20%的需求当作主要满足对象；2