全员改善培训(免费分享).

1、全员改善培训讲义目录d前言:)Qi全员改善目的.意义全员改善内容、方法及评价标准全员改善推进中的问题与措施全员改善的体会降低成本是企业提高利润的重要途径 利润=价格一成本:在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近 年开展的合理化建议、自主改善和QC小组等活动，其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。:基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步 建立起HPS的改善体系全员改善。全员改善要素全员改善二、全员改善目的、意义& 全员改善的目的全员改善活动的推进，可以达到消除浪费、降低成本 的目的，进而提高公司的利润。减少作业时间提高工时利用率 提高劳动生产率 减少生产准备时间防止质量峡陷发生防止质

2、量缺陷流出减少返修量人员优化降低材料消耗二、全员改善目的、意义O全员改善的意义企业长期坚持改善提案活动，可以培养员工们的问题意识和改善意识，提高员工发 现问题和解决问题的能力，引导员工从细微之处着眼消除各种浪费，降低成本、提高效率，让全体员工都来关注企业的发展，积极 地主动发现身边的问题并加以解决。从而造 就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的 企业文化。vlHya三、全员改善内容、方法、评价标准全员改善的内容改消除浪费的活动就是改善全员改全体员工共同参与，积极主动地提出任 何有利于改善企业经营品质.提高产品质量和经济 效益的改善活动.浪费：是对产品和顾客没有价值的工作<</企业就

3、是在每天小小的、不断的、很多改善活 动中得到发展的。1、合理化建议是指改进和完善企业生产技术、产品质量、 经营管理、业务流程等方面的方法、措施。也就 是员工积极为公司的发展献计献策。为不断提升 公司的经营管理出点子。2、自主改善组织他人进行改善。涂装车间操作者 利用镜面反射的 原理,检査车身 门檻pvc胶漏喷3、QC小组活动由同一个工作场所的人员（6人左右）为了解 决工作问题，突破工作绩效自动、自发的组成一 个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手 法当工具，进行分析解决工作场所的障碍问题， 以达到业绩改善的目的。全员的改善范围与项目精益生产中的七种浪费4>全员改善的方法与工具1、成立

4、推进机构2、确定项目与目标3、培训教育24、宣传策划D5、开展改善活动6、检查指导评价7、交流与成果上报8、持续改善全员改遵循原则<E)全员改善的方法1、成立改善推进机构全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司领导参与，才能起到很好的推进作 用。(D改善推进机构一般由三个小组组成 领导组 工作组 评价组(2)明确各小组成员的职责与联系方式，便于在工作中相 互及时地进行沟通。2、改善组织方式（1）制定工作计划工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步 一步的实施。计划一般分为四个部分 准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项目、制定改善目标、培

5、训教育及宣传策划等内容。 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。 评价阶段：包括现场检査指导、定期评价、成果上报、经验交流等形式。 总结阶段：总结表彰、涵盖问题点整理、持续改善、明确下 一步目标。HPS全员改善推进流程1 成立领导组2 成立工作组1 研讨/论坛2 实施培训并验证挑战新目标 成立评价组<>全员改善推进重点与步骤1、全员改善推进重点：1）全员贯彻改善意识、成本意识2）领导要参与起到表率作用3）不断进行总结、交流、推广4）制定相关的评价标准5）持之以恒的做下去2、全员改善推进步骤：改善活动推行看似比较容易，短时间内也能取得一定 的效果，但要做到全员参与改善，坚持下去，持

6、之以恒持 续改善并不容易。第一步：公司领导支持并做好准备利用公司人会的形式，由域高领导向全体员工表达推进 改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性, 同时列举一些优秀企业改善的典型案例。第二步：成立全员改善推进机构1、建立全员改善推进小组（人员应来自多个部门），负责上 下级的沟通与协调工作。2、定期召开例会沟通意见。第三步：全员改善推进策划1、筹划全员改善推行事宜，比如:制定推行计划、制定评价标 准与激励措施等。2、选择典型项目作为改善的切入点。第四步：宣传与培训1、领导以身作则，带头参加培训并改善。2、运用各种宣传工具进行宣传，做到人人皆知。3、进行全员培训。第五步：局部实施改善

7、1、现场诊断 对公司的各个现场进行诊断评论，从而掌握整 体水平。2、确定样板项目要考虑以下因素（1）具有一定代表性，选定的项目在公司应较典型突出。（2）考虑实施难易程度，太容易起不到一个促进鼓舞的作 用；太难做不到会让大家失去信心。（3）影响较大、较长远的项目优先考虑。第六步：全面推进改善让改善成为员工的自觉行为，逐步提高提案率、实施率。（1）制定评价标准（2）评估监督与指导（3）进行评比第七步：改善效果的维持管理必须将改善标准化和制度化。第八步：持续改善、挑战新目标随着公司整体管理水平的提髙，改善的目标也是不断变化 的。应及时进行修订。因此改善无止境，改善活动无休止。 没有“最好”，只有“更

8、好”。将PDCA循环作为全员改善活动活动的马达PDCA是一个持续的循环过程。持续的改进意味着，没有人满足于现状。每一项已 实现的改进都是下一次改进的基础。时间I匚APDCA循环是员改善的基础。使用怙农根掳问题表现形式不同使用一个或者多个方法。下列分类可以用于归类。使用发现问题解决问题和改进过程引导解决问题分析问题行动规划标准化方法I工具7种浪费PDCA循环PDC A循环中的8个步骤7个初级质量工具PDCA第三步一 5个为什么PDC A第四步一6个疑问句一点培训全员改善提案：现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做 起，从改善小问题做起，对本工序.本班组不完善的项目提出 改善建议，从作

9、业动作.作业场地.夹具.工具.搬运、搬运 工具、机械设备.材料、工作环境等方面入手，开展全方位的 改善活动。班组匕在现场改善提案活动中要起带头作用，积极 提出改善提案。做好改善提案活动的宣传.说明工作，激发现 场人员的改善热情，每月将最好的部分改善提案书贴出来, 供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能 作为提案，题目太大.空洞无法解决的不能作为提案。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就是改善；由其 他部门检査发现问题后再解决问题就是整改。应建立这样一个 概念：本职工作二日常工作+改善全员改善的评价改善成果的体现形式是多方面的，主要包括：效率、成本、 质量、交货期、安全、员工能

10、力、企业形象等方面内容。有 效评价这些改善成果是很重要的，因此要认真把握企业管理 各方面的现状，坚持对各项管理和管理指标进行长期跟进 通过对本年度改善成果的审核，评定借以激励员工，为持续 改善打下良好的基础。对改善效果做出评价时，不仅要考虑到项目的完成情况和实现的难易程度，而且还要考虑项目本身的创意和正确性，考虑实现各项目的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度,综合进行评定。全员改善评价标准、标港程度分数、囲程度分敷改蓉创庫1«分10分星改甞 微岁10分MJS1C分8分5分8 »5分估分小人坯善5 »4»改藩成* *5分5i »2分hXM1

11、»3分3 »事分XFWtatB5分无6分站X«P環2丹三 環全5分张作康孜签4分i »ja±Wft自6分有自甜tg5 »4分5 »书为金 （万无/年）50分wo fm«c»39分"分21分38分2( »-27 »TB义6分公"5 »4 »3 »X <517分1*分改善成果等级标准及分数权重:奖Jg訣分毅L匕例分 毅餐lOOOO>35分SOOO季R次占亞分瞰的SOo100分分2000凹羨句艮 士两孕改苔效案乂占总幻叛的20匕占

12、10三分500占f Q麺的&占好创奖CtfO分200<60分轧10"椎广盘9握芟2応人垄代十人10攻/人20芜/人弋自超运JS-:改舌成衣忧穷1000毎 年次U兀JK级果工四、全员改善推进中的问题与措施1、各部门对改善活动的认识目前许多改善只是停留在课题计划，员工们的参与率与 日本丰田公司相比还有很大的差距，很多人都为已取得的成绩而满足，其实任何流程、任何部门都有改进的潜力，要充 分发挥员工的积极性和创造性，自己动手，马上实施。2、改善的方法、思路和范围不够清晰改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待材料、设备故障、寻找工具、产品缺陷、供货不及时、中

13、间库存、零件计数、信息输入、观察设备、搬运重物、零件运输、过剩生产。可以通过头脑风暴法提出解决 的方法。3评价体系需进一步完善参与改善活动本身是一个很好的学习过程，在推进过程 中要对员工进行必要的培训和指导，给予员工自主实施的机 会，对活动的过程和成果及时肯定。由各专业的高级专家、 优秀人才组成项目评价组，有效地评价改善项目对改善人员 具有积极的促进作用，同时制定出评价标准和激励政策。定 期进行评价。4.改善经验的积累与输岀在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推 广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定 更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应 从改善的方法（

14、重点在过程，即方法是怎么得来的），通过 改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成 果进行输出。5、如何保持改善而获得成果？首先，管理层关注和承诺足根本。员工们的参与也足必须的，改善 的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。明确 改善标准，因为没有标准就没有改善，改善活动的一部分必须用来建立 新标准或现时己知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的 基准。6、正确区分达标与改善 达标一被动式的管理思想所谓“标”就是制定的标准和要求，达到了这些标准或要求就是达 标，达到标准后，就一直等下一个标准的出台，如果没有新的标准出台, 也就没有管理提升的愿望。改善一主动式

15、的管理思想改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、 品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡 献出自己的智慧。五、全员改善的体会-全员改善活动中，公司要动员和培训员工提高改善 能力，提升自主管理能力；二、全员改善活动中，公司对于有意义的改善提案，要 给予资源上的保障支持，并组织实施；三、全员改善活动不要过于追求效果，而要多着眼于员 工的成长，强调人才育成；四、全员改善活动要坚持工程技术人员、管理人员、现 场操作者“三结合”的方式；五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培养员工成 本改善意识，塑造全员改善的企业文化；自我改善的十条基本精神一、抛弃僵化固定

16、的观念;二、过多地强调理由，是不求进取的表现； 立即改正错误，是提高自身素质的必经之路;真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生;五、从不可能中，寻找解决问题的方法;六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门;七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力;八、更应该重视不花大钱的改善；九、完美的追求，从点滴的改善开始;十、改善是无止境的。以下范围的建议是应炭励和可趣畝经营管理思路和方法的改进；各种工作流程.规程的改进；新产品开发、营销、市场开拓的建议;现有产品性能的改进；新产品技术革新、现有技术的改进；原辅材料节约.三废利用； 品质的改进；降低成本和各种消耗；安全生产；其他任何有利于本公司的改进事项。Q

17、 C小组的作用1. 有利于开发智力资源，提高人的素质2. 预防质量问题，并不断地进行改进；3. 有利于改善人际关系，强化团队意识和质量 意识，从而提高团队的工作效率。Q C小组的形式QC小组的组成人数以6人左右为宜，企业 领导.技术人员和工人三结合是组建QC小组 的最好形式。QC小组的活动1 活动课题的选择：包括提高改善产品质量的课题、降低损 耗的课题、优化环境的课题、提高职工素质课题等2. 现状调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式, 明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设 定目标提供依据。3. 设定目标：制定的目标应是大家努力可以达到的。4. 原因分析：运用恰当的工具，

18、把现状调查的主要问题，按 人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、因果体原因，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将问列出原因。5. 制定对策：在制定对策表时，应按照5W2H法，多问几个 为什么，明确为什么要制定对策(Why),达到什么目标 (What),在哪里执行(Where),由谁执行(Who),什么时 间完成(When)和如何执行(How) 成本如何(How much) o6. 实施对策：按制定的对策或计划执行。一个课题一般应 在36个月完成。7 效果检查验证。&巩措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度、和规定中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似

19、问题的再发生。生产过剩的浪费详解I生产过剩的浪费详解解释说明现场案例危害I生产过剩的浪费详解两个小时生产 J1、人员过多3、多付出劳 务费2、存在多于 设备和库存4、导致其它 浪费库存的浪费详解解释说明零件或总称的 库存量过多现场案例危害1增加仓库 面积2、增加搬运1、在规定时 间内生产了超 过必要数的产 品2、用小于规 定时间的时间, 提前完成了必 要数的生产任 务I生产过剩的浪费详解过多的堆积占用大量工位器具3. 增加管理 与维护人员4、增加管理 费用5附加的处 理6潜在的缺 辱来源3问题会被I搬运的浪费详解解释说明现场案例危害03物流车包括：放置、 堆积、移动、 排列等动作1、搬运不产生 附加值2、作业强度大加工的浪费详解解释说明现场案例危害1、成本增加1、产品本身 没有要求或要 求不高时，却 采取了高于标 准的加工而造 成的浪费。2、不合理的 作业编排而造 成的浪费。修复不良的浪费详解解释说明修复