规章制度管理的游戏规则

1、1 / 28制度治理的游戏规则制度治理的游戏规则实现永续经营的目标企业是建立在消费需求基础上的经济组织。随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：首先是企业存续的基础发生深刻的变化消费需求趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化，企业维持 生存、谋求更大进展的外部环境压力与日俱增。因此，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识 规则、守规则、用规则、甚至能制造规则，才能较好的解决市场生存问题； 对内治理方面则要订制度、修制度、变制度，从而适应

2、外部变化，解决组 织运作的秩序和效率的问题。从本质上讲，企业的内部制度确实是市场运作关系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化、及时甚至 超前地解决2 / 28内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经 济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、 动态地、 良好地 对接及耦合， 因此就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在 转眼之间了。首先， 尽管内部规则的更改源于外部环境的变化， 但由于人们观看力、 思辨力、信息猎取的差异，对变化“从量变到质变”的过程及外在表现形 式或初期征兆在发觉的时刻上有先后之分； 其次面对差不多发生了的变化， 由于既得利益的不同，

3、应变能力的差异， 人们对此亦会站在不同的立场上 发表不同的见解， 采取不同的措施；间或引起冲突在所难免，并会形成内 部群体对组织变革行为思想上、心态上以及言行上的障碍，这是“人之天 性”所致。因此“企业实际确实是人与人组合，是建立在一定企业制度基 础上的人与人的组合体。从那个意义上讲，如何界定人与人的关系，就成 为了我们制度建设的重要内容。”当前，“以人为本”的经营治理理念十分盛行，但具体“以人为本” 的操作却模糊不清，想必应该是“仁者见仁、智者见智”吧！窃以为，所 谓的“以人为本”即“对外，经营人性；对内，治理人性”。从外部看，客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致； 从内部看， 组织运作

4、效率、 治理成效也深受组织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依靠的伦理关系的阻碍和支配，而这些都越不出“人性”的范畴。因而，要保持组织目标的积极稳妥的实现，作为处理具体事务的治理人员，首先应该3 / 28了解和掌握一定的治理心理学知识和技巧，从人性的角度看待冲突，分析 现象、锁定症结以便有针对性地采取相宜的措施， 更准确把握变更的时机， 稳健地驾驭实践进程。横山法则自发操纵是最有效操纵横山法则最有效并持续不断的操纵不是强制，而是触发个人内在 的自发操纵。由被监督而可怕动身，到养成适应，到适应成自然，到自发地按照规则办事从那个过程中，你感受到什么了么？嗯，自发的，是层次最高的，同时，对一

5、个治理者来讲，这也是最划算的治理。但你什么都不做， 就能奢望职员自发地为你卖力工作么？自发，事实上是培养出来的。选美标准森林里的动物们预备进行选美大赛，专门多动物都报名参赛，吵吵嚷4 / 28嚷好不喧闹。由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的预备工作。这时，森林之王狮子召集动物评委们，讨论如何 组织这次选美竞赛。狮子讲：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准什么是美。 棕熊，先谈谈你的看法。棕熊讲： “那个问题我差不多想了专门久了， 选美是一件重要的情况，必须慎重。我们评选的标准首先应该是躯体健壮。躯体健壮才是美，就像 我们熊的家族，个个差不多上动物界的大力士，我们有一种

6、力量美。”麻雀讲： “我不同意棕熊的看法。 漂亮的动物一定要要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多漂亮，气质多优雅呀！”老鹰讲：“你们讲的都不对，最漂亮的动物应有一双锐利的眼睛，那 才叫迷人。而我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁讲：“我不同意你们的看法。内在的美，才是最美。我们昆虫世 界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫漂亮呢。”5 / 28猫头鹰讲：“你们的理解都有偏差，最漂亮的动物应该是对森林最有 贡献的动物。 比如啄木鸟， 天天忙着捉虫子， 没有它们的努力， 我们生活 的环境就会专门糟糕。 ”评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。狮子看大伙儿争了半天也没有个统一的意见，就讲

7、道：“我看大伙儿 对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊 一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳 恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照如此的标准来评选，一定能选出最美 的动物。”狮子讲完后，动物们面面相觑，不明白讲什么好。企业在进行职员绩效考核时，也常常会碰到“绩效考核的标准是什 么”，事实上这与动物选美是一样的道理。 绩效最终讲的是结果， 然而假 如没有一个明确的标准，就专门难公平的评估职员的业绩。因此，企业要 提倡什么，赞扬什么，都要不有一个明确的考核标准，否则就专门难进行 有效的考评。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到那取经，最使他们感

8、到惊 奇的是麦录劳的治理井井有条。 餐厅制定了规范化的行为标准， 职员们严 格按标准的程式运作。克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持 统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三 年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手6 / 28册(Q&T Manual)该手册详 细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸 取最新治理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳的口号是：“只有一个风味”。不论你到世界的哪个地点，只 要走进麦当劳餐厅，汉堡巨无霸的味道差不多上一样的，

9、这也是麦当劳品 牌的价值所在。要想做到产品风味统一，前提条件必定是标准化，特不是原材料的标 准化。为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统。按规定，餐厅所需原材 料不能随意在市场上采购，必须由麦当劳分销中心提供。目前北京麦当劳 餐厅所需的200多种原材料，确实是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供 的。分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商 有十几家， 包括辛卜劳公司、 百麦公司、 怡斯宝特公司、 卡夫公司和O.S.I.公司等。麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料进 行质量监督和检查，发觉不合格产品立即退回，并令其更正。如不能在限 期内更正，则停止厂家的供

10、应商资格。为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提 出与厂家建立“打开账本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进 行监督，共同操纵产品成本，共同获利。事实上，专门多麦当劳的供应商 差不多上老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。7 / 28薯条是麦当劳的要紧产品。麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼 浅，固型物和含糖量也有一定的标准。麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农 场确实是按照这一要求生产的。该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家， 实现了大规模生产，1998年产量已达到12000吨。麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。此外，在北京生产的原材料需 按批号送质检中心进行

11、检查， 每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。 麦当劳每年都要在北京进行两次产品评估会， 届时由美国空运来标准样品， 请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。有人问过麦当劳老总，麦当劳成功的秘诀是什么，老总坚决地回答：Completeness。那个词能够理解成“完整”、 “全面”，但不如翻译成“完 美”更加恰当，因为麦当劳所走过的路本身确实是一个不断追求完美的过 程。再来看看没标准的小和尚：有一个小和尚担任撞钟一职， 半年下来， 觉得无聊至极， 只只是是“做 一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘故 是他不能胜任撞钟一职。 小和尚专门不服气地问： “我撞的

12、钟难道不准时、 不响亮？”老主持耐心8 / 28地告诉他： “你撞的钟尽管专门准时、 也专门响亮， 但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出 的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”反思本故事中的主持犯了一个常识性治理错误，“做一天和尚撞一天钟” 是由于主持没有提早公布工作标准造成的。假如小和尚进入寺院的当天就 明白撞钟的标准和重要性，我想他也可不能因怠工而被撤职。工作标准是 职员的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致职员的努力方向与 公司整体进展方向不统一，造成大量的人力和物力资源白费。因为缺乏参 照物，时刻久了职员容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定

13、工作标准尽 量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。麦当劳的可贵之处还在于， 几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始人雷克洛克曾经讲过：“走你的路，世上什么也代替不了 坚韧不拔：才能代替不了， 那些虽有才能但却一事无成者， 我们见的最多； 天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了， 受过教育的流浪汉在那个世界上比比皆是。 因此唯有坚忍不拔， 坚决信心， 才能无往而不胜。9 / 28麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太惋惜了，能不能廉价一点卖给职工？老总的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。这是 什么缘故？降价处理看似对餐厅有利， 但实际上会在

14、更大程度上助长白费。在生活中，我们常常能够看到如此一些企业，在开张或更换领导人时制定 了严格的规章制度，拟定了漂亮的口号，并大张旗鼓地行动了一阵子，但 过不了多久就“涛声依旧”了。究其缘故，就在于这些企业缺乏坚忍不拔 的精神，缺乏持久的耐力，结果企业始终搞不行。在这方面，麦当劳的经 验给了我们有益的启发，值得我们深思。蚂蚁搬家及运食团队精神团队确实是一群拥有互补技能的人， 他们为了一个共同的目标而努力， 达成目的，并固守相互间的责任。在自然界里；蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，但每一 个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于一只）和若干工蚁、 雄蚁及兵蚁共同组成， 它们各司其职、分工明细。蚁后

15、的任务是产卵、生殖，同时受到工蚁的侍侯；工蚁负责建筑、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后生殖后代； 兵蚁则负责抵御外侵、爱护家园。大伙儿各尽所长、团结合作、配合默契，10 / 28共赴成功，因此现在“蚂蚁搬家及运食的故事，经常被人们用于诠释齐 心协力、团队合作的意义。企业关于真正意义上的团队精神，却需要有一定的能力为基础，因为 团队的目的不是单纯意义上的集结，而是优势资源的整合与进展。一位资 深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有如此的观点： 要有与不人沟通、 交流的能力以及与人合作的能力。作为现代职业经理人，要加强团队精神应注意以下几点：第一是要坚决信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则。第二是要明白一个道理，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取 得成功的可能性越来越小。第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。得到职员认可11 / 28制度化治理在那个地点有个前提条件，那确实是“得到职员认可”。 任何人都千万不要将那个条件简单化，因为它正是从制度化治理上升到企 业文化的重要一步，而通向这一步的核心确实是把握制度文化效力点所在 的问题，也确实是把握企业文化的“柔”与制度化治理的