供应链管理视角下的人力资源外包

1、供应链管理视角下的人力资源外包供应链管理注重的是企业核心竞争力， 强调根据企业的自身特点， 在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。人力资源外包的供应链分析供应链管理是一种基于 “竞争 合作 协调 ”机制的、 以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制( Cooperation Mechanism ) 、决策机制 ( Decision Mechanism ) 、 激励机制 ( Encourage Mechanism ) 和自律机制 ( Benchmarking ) 等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应

2、链企业群体获益的目的。供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务， 在某一点形成自己的核心竞争力， 这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。供应链管理视角下人力资源外包隐患透视根据供应链管理理念， 人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务， 包括人力资源规划、 制度设计与创新、 流程整合、 员工满意度调查、 薪资调查及方案设计、 培训工作、劳动仲裁、 员工关系、企业文化设计等方方面面。 因此， 实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。 系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性， 其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲，当

3、今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患：第一，法律隐患。主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低， 从业人员素质参差不齐、 专业化程度不高。 加之目前我国尚无相应的、 完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作， 一些非法中介机构的违规经营， 使服务商的诚信度大打折扣。 外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。 因此，

4、 三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。第二， 信息不对称隐患。 用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称， 以及信息过滤的风险。 从企业来讲， 由于对外包业务的监控减少， 使得企业从供应商处获得的信息不及时， 以及信息在传递过程中被扭曲。 而服务商出于对自身利益考虑， 有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息， 因此， 企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择( adverse selection)。从外包服务商来讲， 它毕竟不如用人企业对自身情况了解， 企业也可能不提供详细的业务运作流程、 企业的战略决策和政策等敏感信息， 从而影响

5、服务商的服务质量， 使得服务不到位。第三， 适应性隐患。 这里指企业自身与外包服务双方的适应性隐患。一方面， 服务提供商是否能够深刻理解、 适应企业文化的特点， 全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化；另一方面， 企业是否已准备好项目实施的平台， 是否对外包服务本身适应， 现有的组织机构设置、 制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等， 都需要双方的适应磨合。第四，信息安全隐患。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中， 往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。 虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于

6、我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。第五，文化差异隐患。企业文化的形成是一个长期的过程，且一旦形成很难改变。人力资源外包作为企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降， 引起发包方企业员工的不满。目前我国一些外资人力资源外包商，正是由于政治、经济、文化上的差异，导致水土不服”。第六，员工隐患。外包对于企业及员工而言是一种变革，原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会

7、有不同程度的改变，员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，带来恶果。第七，管理隐患。主要包括企业自身人力资源职能边缘化和人力资源管理失控两方面的 隐患。随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。在这种趋势下，选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经 验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人

8、力资源管理能力削弱。另外，当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时，组织结构由直线式朝着扁平化发展，对外包的相关业务的监控通常会减少，并可能造成责任不清、权责不明，从 而产生弱化甚至失去对外包管理职能控制的隐患。由此可见，企业为了规避人力资源外包可能产生的各类隐患，有必要运用供应链管理理念，从与人力资源服务提供有关的供应商开始，环环相扣，直到服务到达最终用户手中，真 正按 链”的特性改造企业外包业务流程， 使各个节点部门都具有较强的自组织和自适应能力。基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计一、明确外包目的，确认实现可能引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的

9、提升，所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的，并运用决策科学的方法确认目的的可实现性。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说，是否至关重要。若不是，就需要考虑结束或放弃该项职能或项目；若是，就要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好， 就放手让外包服务商去做；如由内部来做效果更好，便应探索是否有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法，来提升人力资源的运作绩效。二、做好内部沟通，取得一致认同在做出外包决定后，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在 公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、 管理高层

10、、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包 项目之前，企业应当做好充分准备。 首先，应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气 氛，保证服务实施的效果；其次要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。三、成立实施小组，指定执行单位成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实 施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。四、起草项目邀请，发出服务邀请起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目

11、相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准， 并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。五、约请见面会议，进行充分沟通约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、 服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。六、确定外包模式，锁定服务项目比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务

12、商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。七、甄选服务商户，细化服务方案确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使我们所要协作的工作是他们的长项、优势。八、确定最终方案，选定商家签约确定最后要签约的服务商， 将方案最终修改签名确认后再签订合

13、约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。九、指定监督人员，维护合同执行指定具体人员监督项目实施， 维护合同和方案的实际执行。 这个过程中要做到以下几点： 企业和人才服务机构树立 双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责；双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等； 企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安

14、全和为他们提供相应的教育和培训机会。人力资源外包过程中应注意的问题以上提供了一套基于供应链管理理念的人力资源外包流程，但由于供应链自身具备的复杂性、动态性、交叉性等特点，使得我们在运用这一流程时必须注意以下问题：一、树立 只求为我用，不求为我有”的大人才观现代的企业和企业的高层领导者、人力资源管理者、以及一般管理者都应该确立只求为我所用不求为我所有”的大人才观，从而为企业进行有效灵活的人力资源管理和灵活的运 用现在社会的各种人力资源奠定基础，使得企业的决策为企业所有员工所认可、接受、拥护和执行，使全企业都接受相应的各种观念和观点。二、进行文化、意识层面的深入沟通除了外包模式、项目、费用的物质层

15、面沟通， 企业和人才供应商双方还应相互了解彼此 的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系；另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康发展。三、签订明细条款，弥补法律漏洞由于我国目前相关法律法规不够完善，在与服务商签订合同时， 要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。四、注意保持外包前后

16、内部员工士气在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。 在员工士气低落期间， 管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。五、企业人力资源外包的项目应做动态调整供应链管理要求，为适应企业战略和市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得，因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。六、避免简单复制成功企业的外包经验对于同一项人力资源外包工作， 在一个企业外包成功，复制到另外一个企业不一定适用。 故企业在选择外包项目时， 除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、 员工特点、企业文化等多种因素，选择适合自