勘测设计业人力资源管理探寻

1、勘测设计业人力资源管理探寻【摘 要】在勘测设计业，人资源作为一种重要的资源越来越被重视。本文就建立合理的人才梯队、人才开展空间和考评考核等鼓励的一般性问题作了阐述。【关键词】人力资源；鼓励；管理Human Resources Management in Geotechnical and Survey Design IndustryZhang Ji-caiThe Wuhu City surveys the design institute for research Wuhu Anhui 241000【Abstract】Human resources， as an important resour

2、ce， will be paid more and more attention to in geotechnical and survey design industry. This article discusses the general problem about establish a rational echelon talent， human resource development， and evaluation assessment， and so on.【Key words】Human resources；Inspirit；Management.勘测单位参与市场竞争日趋剧烈

3、，竞争的核心是人力资源的竞争。如何才能使勘测设计业立于不败之地呢？其长久开展的动力在哪里？很多勘测设计单位的成功经历告诉我们，人力资源作为一种重要的资源，已成为开展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，优化人力资源配置，利用鼓励机制是重要内容之一。配置、鼓励是否科学，直接关系到人力资源运用的好坏。人力资源优化应该从建立合理的人才梯队、有效的人才晋升通道、合理的绩效考评体系和符合行业特点的薪酬分配制度四个方面入手。1. 建立合理的人才梯队，有效进展岗位设定合理的人才梯队包括人员的年龄构造、专业构造、专业内的人员资力构成比例。首先我们要对本单位的主要经营活动进展划分，对各部门进展岗位设定，以每

4、个岗位施行合理的职位描绘和该岗位人员才能需求的描绘，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置几个不同档次的岗位，形成良性互补。分清哪些简单哪些复杂，哪些经营活动直接影响到消费质量、信誉、进度。然后对部门负责人、工程负责人、经历丰富的工程技术人员、较为纯熟的工程技术人员、一般的技术人员的岗位进展更加合理分工。小型勘测工程和大型勘测工程的中间施行阶段可由较为纯熟的工程技术人员和一般的技术人员来完成，工程负责人、技术负责人以及具有丰富经历的工程技术人员可以花更多的时间来进展方案设计、与甲方进展有效沟通以及成果quot;出口quot;的把关。这样合理的任务分工可以有效的解放核心骨干人

5、员的消费力，给予更多的开展空间，根据这样的分工，对勘测单位的人才梯队构建的辅助勘测、主导勘测、工程经理到专业带头人的梯队配置，形成一个合理的金字塔构造。2. 建立有效的人才晋升通道，给予充分的开展空间1单位的开展与人才的开展是相辅相承的，指导者不能只关注单位的开展，还要关注让职工的个人开展与组织开展目的有效的结合。一般的技术人员在进展一段的根底工作之后需要有进一步的提升空间，对其工作内容相应的进展调整。2勘测单位职工职业开展通道的设计根本原那么是可以让具有不同才能、特长和爱好的职工在适宜的职业开展方向上获得成功。目前大多数的技术人员假设从事技术工作时间较长，最后成为可以胜任重大工程的工程负责人

6、，但是假设想要进一步开展就只能转向管理岗位，这样勘测院少了一位优秀的技术人员，可能多了一位不合格的管理人员。要使每个技术人员都有向上开展的愿望，我们可以将技术岗位与薪水结合起来。比方，象限图中的x轴代表薪水，y轴代表技术，技术人员的开展空间就是x、y轴之间的斜力线。我们在单位内部设定很多技术职务层次，技术人员到达一定程度，就给他们加薪升职，让他们看到自己的进步和单位的认可。在岗位划分的时候，对技术人员可划分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师，对于进展工程管理的复合型人才可划分为辅助人员、初级工程管理人员、中级工程管理人员、高级工程管理人员、资深工程管理人员。资深工程师和资深工

7、程管理人员可以享受院级指导同样的待遇和地位。技术人员可以在技术岗位序列中开展，同时也可以转为行政管理和工程管理岗位，这样对于技术人员提供了更多的职业选择。3科学的人才晋升通道可以让人才梯队保持流动，可以让人才梯队不断的进展完善。3. 建立实在有效的绩效评价考核机制3.1 建立科学的绩效管理的目的是为了使单位的目的通过绩效目的的设定进展层层分解，从单位到部门，从部门再到个人，将单位的目的转化为对职工的详细工作要求，同时也为职工明确了工作方向。绩效考核是绩效管理过程的局部环节和手段。从时间上可分为年度考核、平时考核、专项考核三种类型。一般应逐级进展。3.3 有了绩效指标的原那么，就能对不同的岗位加

8、以区分，设计不同的考核重点。比方对工程负责人的考核就不应该仅仅局限于内部各专业工种的协调，应该重点考核工期完成的情况、甲方客户关系维护情况，甚至可以将是否带来后续的工程作为考核工程负责人的一个重要的指标；对于一般技术人员可以重点考核成果质量、工程完成的情况；而对于职能部门的人员，由于其工作往往琐碎，工作成果难以表达为可量化的成果，因此适宜采取工作目的与工作才能、态度相结合的考核方式。并及时反响评价意见。4. 建立符合勘测行业特点的分配体制在很多的勘测单位，人员薪资根本上分为根本工资和效益工资两局部，效益工资与工程工程产值挂钩。这种分配方式确实可以充分调动职工的工作积极性，因为奖金的比例高。但是

9、同样也存在一些问题，比方奖金的发放过程不够透明，有的单位把根本工资定的过低等。建立符合勘测行业特点的薪酬分配体系是最重要的。方案的设计要根据单位的消费组织形式、人员配置构造、专业分布情况以及业务类型特点等多方面因素来考虑。同时还要注意薪酬制度设计的导向性，一方面要将绩效考核的结果在薪酬中加以表达，让职工重视绩效考核，另一方面要强化工程管理的导向，让职工不仅仅关注产值，还要关注工程的过程以及工程的效果。对于勘测单位而言，留住核心骨干人才就等于保持了单位的核心竞争力，留住人才的关键是要让人才可以有充分的开展空间，有吸引力的报酬。但是前提是要对人才进展准确的划分，并非所有的人员都需要进展充分的鼓励，制定薪酬分配制度应该有效地向骨干人员进展倾斜。综上所述，加强勘测单位的人力资源管理是保持单位核心竞争力的重要内容。人力资源本需要有适当的重要内涵。人