烟草企业运用价值链理论强化核心竞争力

1、烟草企业运用价值链理论强化核心竞争力编者按：中国烟草行业总体来说处于一种专卖专营体制下的行政限产型的垄断状态。政府通过严格的许可证管制来提高行业进入的壁垒，行业利润率，利税水平高，在中央及地方各级财政收入中占有重要地位。但行业内部固有的管理模式问题也很多，原因主要是：一、整个烟草行业利益主体分散。烟草行业从烟草种植，卷烟生产到最后卷烟零售，几乎涉及了农、工、商各个领域，生产、管理流程特别复杂。二、“统一领导、垂直管理、专卖专营”管理模式是烟草专卖法的精髓，也是保证烟草行业利益的根本，但也带来了行政干预过多，市场资源配置功能发挥不足的问题。三、烟草生产和销售企业对核心竞争策略认识不足，体现在价值

2、链上是对一些核心环节重视不够，在一些不能产生价值附加的环节又浪费了资源。 本报告的目的是运用价值链理论来分析烟草工业公司的生产流程和组织行为，描述并确定A烟草工业公司价值链中的关键指标，最后提出一些建议，完善价值链，以达到强化企业核心竞争策略的目的。 第一章研究报告的设计 第二章研究问题和方向 本文将研究的问题涵盖以下五个方面： 问题一中国烟草工业企业的核心竞争战略是什么？（产品差异化战略还是总成本领先战略） 问题二烟草工业企业的价值链是怎么构成的？流程如何？问题三如何改进价值链以强化企业核心竞争策略？ 问题四结合A烟草工业公司案例实际，从产业价值链和公司具体财务指标分析两方面着手，提出建议。

3、 问题五探讨中国烟草行业中两种关系（中烟公司和下属企业关系，工商关系）的协调机制 第三章相关理论准备 把迈克尔波特理论运用到烟草工业企业中去 迈克尔波特（Michael E.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“两种竞争战略”和“价值链”的理论观点。 两种竞争战略 1、总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成

4、本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 2、差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差

5、别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 波特认为，这两种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。 价值链理论 1985年，波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。并且他将企业的价

6、值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一个公司都有基于其历史、策略及作业流程的特殊的价值链，这种价值链的特殊性也就决定了企业是否能获得比较优势。（波特，1985） 对价值链理论的研究为价值链理论的应用提供了很好的基础，价值链理论的应用范围也越来越广泛，具体表现在以下几个方面： （1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。（2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值

7、链，企业可以更好制定成本降低战略。（3）价值链应用业务流程重组。（4）价值链用于确定企业利润增长区。（5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。 价值链重组和差别化战略 波特（1985，P.121）认为价值链中的任何行为都会影响差别化战略并且检验特殊流程和作业是否带来差别化战略的标准就是这种行为是否会对顾客有价值。 公司能够通过两种办法提高差别化战略。一种选择是提高价值行为的特殊性。另一种办法是重组价值链，例如减少对顾客无价值的行为。波特认为价值链重组应

8、该充分考虑顾客价值，从以下几个方面着手： 1一种新的配送渠道或销售途径 2前进式一体化，兼并或则减少销售环节。 3后进式一体化，原材料环节和产品质量控制环节 4采用一种全新的流程控制技术。 这两种方法都将在后面的案例分析中进行讨论。 第四章案例分析：A烟草工业公司 中国烟草行业总体来说处于一种专卖专营体制下的行政限产型的垄断状态。政府通过严格的许可证管制来提高行业进入的壁垒，行业利润率，利税水平高，在中央及地方各级财政收入中占有重要地位。“分灶吃饭”的税收政策又决定了地方政府对当地烟草企业行政扶持和干预很强，导致了产品地域性和竞争实力弱的问题。中国加入WTO后，中国市场成为国际烟草巨头眼中最后

9、一块大蛋糕，2003年，中国烟草行业虽然在谈判桌上保住了专卖法，但也开始在阵痛前的意识里觉醒。其中一项重要举措是工商分离，所谓工商分离，即指在现行的烟草专卖体制下，将省级烟草公司负责本省烟草销售的职能与负责本省卷烟生产企业的管理职能分开，并将实行三合一体制地区的烟草专卖局、烟草公司、卷烟生产企业三家单位分开。A烟草工业公司就是在这个大背景下应运而生的。国家烟草专卖局目的有三个：一，分割产销纽带，引进市场机制，同时通过工业公司范围内进行资产重组，流程再造，产品结构调整，捏合整体，为下一步的改革发展打下基础。二，通过组建第一家跨省（市）烟草工业公司，检验未来工业公司间兼并重组的实施难点和效果。三，

10、考察在一个大的卷烟消费省份，有规模效应，而无核心竞争能力的情况下企业如何发展的问题。 A烟草工业公司下属三家国有大型卷烟厂，一家嘴棒生产企业。现有资产150亿，其中所有者权益50亿元，员工15000余人。2003年销售收入超过100亿，利税超过50亿元，是当地税收的支柱。公司总部下设12个部门（科室），有三大职能：1、代表国家烟草专卖局对卷烟厂行使出资人职能（财务审计、纪律检查等）2、按照烟草专卖法和国家局有关规定对产品产量、质量进行控制。3、原料采购（烟叶除外）、基础框架构建、人力资源等生产辅助性作业。 第一部分中国烟草工业企业的核心竞争战略 确定企业核心竞争战略是企业管理和目标分析的一项重

11、要内容。能够正确认识企业核心竞争战略，并在管理实践中正确加以应用的企业就往往能够拥有核心竞争实力，从而实现效益和市场份额。国际上对核心竞争战略应用很多，基本上从三个方面加以确认： （1）产品生命周期理论。产品生命周期（product life cycle）观念，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。分为产品开发期、引进期、成长期、成熟期、衰退期（见图一） 烟草行业由于产品具有一定的嗜好性和替代品少的特性，产品生命周期很长，并且烟草行业天然的垄断性也决定了其利润率远高于其他产品。图二

12、显示在渡过982000年短暂的低谷之后，国际烟草行业又显示出了强大的发展态势，表现为销售额和利润率同步的快速增长（2004年美国烟草行业平均销售增长率为10.21%，资产回报增长率为7.78%注1）。这是典型的产品成长期。这个时期的竞争战略应该采用产品差别化战略，包括大量的营销广告，改进品牌，增加产品种类和服务保证，通过渗透性价格策略（注2）来达到市场占有率最大。 （2）瑟琳和思蒂克尼（Selling and Stickney）教授对资产回报率（ROA）进行分解发现：资产回报率利润/总资产=利润/销售额销售额/总资产 其中，利润/销售额称为边际利润率，而销售额/总资产叫做资本流转率。因此提高资

13、本回报率可以从这两个方面入手，典型的例子如零售行业，一些大的零售商注重的策略是通过低价格或折扣心理来提高资本流转率，而一些奢侈品行业如钟表行业，生产厂商则是通过给予顾客品质上的满足确定产品高价格（注4）来提高边际利润率进而增加资产回报率。因此第一种行业往往采用的是总成本领先战略而第二种行业则采用的是产品差别化战略。 中国烟草行业有几个特点，一是边际利润率高，在高税收下其平均边际利润率能达到5%。二是生产资本占用少，资本流转率在100%左右。这两个条件决定了提高产品品牌和服务差异化往往能够带来更大资本回报率。 （3）五种竞争力量分析 A、行业潜在进入者如前面分析烟草行业仍然处于产品成长期，高销售

14、和利润增长原则上会吸引潜在进入者。但由于中国烟草行业特殊的准入和许可制度和烟草行业天然的品牌规模垄断，因此实际进入者几乎不存在。 B、替代品威胁如果某行业产品有替代品存在，一旦替代品价格降低，消费者会选择能带来同等效用而价格更低廉的产品这就限制了行业收益。比如煤炭和石油产品可以相互替代，石油价格上涨了，煤炭工业效益也变好了。相对卷烟产品目前几乎没有替代产品。 C、现有竞争者之间的竞争这种竞争力量是企业所面对最强大的一种力量。各种竞争者会根据自身实际和市场变化，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。竞争者越多的行业，行业平

15、均利润越低。中国烟草行业竞争有几个特殊性，一是国家烟草局依照专卖法对行业和企业的生产总量进行控制，因此通过规模效应来降低价格最后独占市场的传统竞争方式不可行。二是卷烟企业有很强的地方保护。工商分家后，各省市通过卷烟企业间相互资产重组，以省为单位培育一家大型工业企业，这更加减少了当地竞争。三是卷烟工业企业营销不直接面向顾客，中间还有烟草专卖局的环节，当地的烟草专卖局对当地烟草工业公司有一定的政治责任和经济责任，因此很多竞争手段不能完全展开。因此现有竞争者之间的竞争也是有限的，除了几家有品牌优势的企业推行全国营销战略，大部分的企业还处在圈地为营的状态。 D、买方讨价还价的能力对烟草工业企业而言的买

16、方是各省市的烟草专卖局，尤其是当地的专卖局对工业企业销售额影响很大，正确处理好“工商关系”成为工业企业改革的一项重要内容。实际上，通过敏感性分析（注5），以A工业公司为例（注6），如果商业企业的履约率如果下降10%，企业利税下降将会23.8%，而净利润将下降90.5%，企业履约率如果下降超过11%，企业净利润将会为负数。可见一旦失去商业战略盟友很多工业企业将难以维继。 E、卖方讨价还价能力烟草工业企业生产物资是在烟草专卖法规定下统一定价统一采购的，省级工业公司实际上掌握了除烟叶外，全部物资采购、管理、销售的职能。烟叶则由商业公司下的烟叶公司管理，这进一步加深了工业企业对商业的依赖，因为很多工业

17、企业提出的品牌战略的瓶颈往往出在没有优良烟叶的支撑。 综上所述，通过五种竞争力量的分析发现中国烟草工业企业竞争环境并不激烈，远没有到挥舞成本控制大刀打价格战的地步，企业可以利用目前这种比较宽松的环境，致力推出自己品牌和特别的品质服务。但是也要看到目前在销售和原材料供应上对商业过度的依赖，存在联盟还要保障联盟，要探索一条新的、长期的和利益共有的“工商关系”。 以上三种分析方法都显示出中国烟草工业企业应该走产品差异化的竞争战略路线。需要指出的是，产品差异化竞争战略和很多企业提出的成本控制、预算管理是不矛盾的，说白了就是“钱要花在刀刃上”，一切的资源浪费行为都应该控制住，但一切能提高产品特殊性的行为

18、（包括品牌、质量、服务、管理网络、营销渠道等等）又应该努力加强。 实际上，产品差异化竞争战略是一个系统工程，它要求综合企业从原材料采购、产品生产、成品销售、会计预决算等多方面加以考虑，并提出目前竞争者不具备的，适合行业发展方向的意见。品牌战略是其中很重要的一环，但并不是产品差异化竞争战略的全部。有时候通过改进其他环节，能从另一个侧面，来强化品牌战略。因此现在首先需要确定产业价值链。 第二部分中国烟草工业企业的产业价值链 企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一个企业都有其独特的

19、价值链，这种价值链也决定了企业能否在竞争中获得比较优势。 通过对A烟草工业公司相关数据的收集，我们可以确定一条普遍的产业价值链（如图3）。并分析A公司在这条价值链上的修订和影响。 烟草行业产业价值链有几个明显的特点： 一是从供应商到客户价值链都通过专卖法强大的置于垂直管理模式之下，能有效保证产品生产的总额控制。这对保证烟草行业垄断利润有很大贡献。 二是这种价值链在一定程度上有一种势的平衡和对称。卷烟产品的真实价值要在市场上实现，商业比工业更具市场优势。而工业企业比较商业的更高额的税收则造就相对的行政优势。达到势的均衡才能保证相互利益。 A烟草工业公司自身价值链的几个特点如下： 一、工商分离机制

20、为企业基础作业（区域A）和辅助作业（区域B）分离创造了条件。现在的A烟草工业公司致力于一种新的职能转变，变管理型公司为经营型公司。实际上就是把辅助作业的价值附加职能收到省级工业公司手中，包括采购、技术、人力资源管理、基础构架，多元产业等。便于从全局和整体利益出发，制定发展战略而不是狭隘的同系统卷烟企业间市场份额的争夺。这也为将来在资源配置和利益分配上运用转移价格手段（注7）打下良好基础。 二、实际应用上，A烟草工业公司有很多辅助作业仍然没有完美的发挥效用。例如采购部门，没有建立一种计划和实际需要的沟通渠道，造成大量资金占用在原材料上，库存成本非常高。技术研发还停留在各卷烟企业内部，总部没有把研

21、发中心合并，不利于技术人员间的交流和头脑风暴；不利于研发经费的合理分配；不利于科研成果的广泛交流。 三、在基础作业里，卷烟企业面对的最大问题是品质控制和市场营销。在很多企业投入大量技改资金之后，卷烟生产高度自动化、智能化，流程更顺畅，控制更简单。但是员工素质还急待提高，产品品质不能长期保证，市场营销环节不利，造成产销脱钩，不少产品出现滞销现象。 实际上运用价值链理论提高企业产品差异化竞争战略就是要解决“点”、“面”和“线”的问题。“点”是指找到价值链中的核心环节，提高价值行为的特殊性；“面”是指对价值链进行重新组合，改变价值行为相互作用的关系，最终达到差异性目的。“线”则是运用一种新的流程控制

22、方式来提升价值点的相互作业效果。 相关注解： 注1：见 注2：渗透定价法。渗透定价法又称为低价法，它采用低价策略，将产品的价格尽量定的低一些，以达到打进市场或者扩大市场占有率，巩固市场地位的目的。一些资金比较雄厚的大企业往往采用这种定价方法。 注3：图二应用的是英美烟草公司93年至2004年价格曲线和同期标准普尔500指数的比较。图片出至 注4：这里的高产品价格是指提高产品差异性下的现对其他产品高定价，和前文所说的渗透性定价策略，指在进入新市场时的降价策略，并不矛盾。 注5：敏感性分析是通过改变会计报表的其中一项指标而其他指标不变的情况下分析在市场状况发生改变，企业盈利能力的变化。 注6：引用

23、自A烟草工业公司2003年度利润及利润分配表 注7：转移价格理论（transfer price）是目前广泛应用在总公司和分公司之间资源配置和利益分配上的有效手段。通过一定的价值倾斜，来维持公司协调发展和目标的平稳实现。 第三部分A烟草工业公司财务分析（注一） 财务分析是从晦涩的会计程序中将会计数据背后的经济涵义挖掘出来，通过了解一个企业经营业绩和财务状况的真实面目，为投资者和债权人提供决策基础。 本文将主要用指标分析的方法来分析A烟草公司的财务状况和经营业绩，但由于A烟草工业公司正式成立仅一年多时间，现存财务数据缺乏以及同行业间企业财务不相互公开，在作对比分析的时候运用的比较多的是和国际大烟草

24、公司财务的比较，取用的行业数据，是运用中位数原则，而不是加权平均。力求发现问题，找到差距。 企业偿债能力分析 比较得出，A烟草公司无论在短期还是长期偿债能力都低于国际烟草平均水平。但实际上A的财务杠杆并没出现太大问题，比例过低的主要原因是流动负债的基数过高。国际上流动负债比总负债平均数是43.3%而A烟草公司这比率是惊人的93.3%，其中短期借款就高达38亿元。这反映了企业负债结构的问题。虽然短期借款利率较低，但实际上由于还款时间紧迫，对当期财务的冲击非常大，极大的增加了财务风险；另外，短期借款用当期形成的现金进行偿还，而长期借款是用未来实现的现金来偿还，长期借款更容易保证现金的充分性和有效性

25、；再次，财务杠杆实际是通过利息税收屏蔽作用，增加企业利润率，短期借款比率过高，也会降低财务杠杆效用。最后，一旦由于短期偿债发生问题直接会影响企业的信用等级，这也会增加企业将来筹资的财务费用。 建议和策略：企业进行债务筹资决策时，应结合投资项目认真做好现金流量的预测与分析，研究投资项目产生的现金流量对未来偿还债务的保证程度。由于项目投资一般都带有长期性的特点，如需借款的话，应尽量安排长期借款来解决资金需求，以确保现金流量与债务偿还的同步性。如果是在原材料购买方面的借款也应该做出长期预测，平滑需求波动，差额用短期负债弥补的办法。在进行现金流量估算时，要充分考虑投资项目未来可能面临的经营风险，建立必

26、要的财务预警系统对未来现金流量进行及时调整。 资产管理能力分析比较可以发现A烟草公司和国际行业平均在资产管理方面的主要问题出在存货，其中93%的存货资产又集中在原材料上，资金占用达到48个亿。存货周转率指标的高低，是整个企业管理的一项重要内容。存货周转率越高，说明企业经营效率高，库存存货适度，存货转化为现金的速度就快；存货周转率低，则说明产品积压或采购过量，应及时采取措施加以处理。对烟草行业来说，烟叶问题是关系到企业可持续发展的根基，但是不是烟叶凭经验收购回来就解决烟叶问题了呢？回答是否定的。原材料存货越大，相应资金占用就越大，这就是一种资源浪费；而且，由于仓储、货运费用的相应增加，管理费用开

27、支大；最后，由于大部分当期烟叶采购所需资金缺口用短期借款弥补，直接的利息费用也有2亿元之巨。 建议和策略：国外先进烟草工业公司均采用的是零库存管理方法：从供应链管理的系统性、协调性、集成性、同步性思想出发，进行系统整体设计。实现烟厂与供应商之间通过信息及时共享、资源协调。通过提供与银行的互连实现资金的网上支付，提高资金流转效率。最后对供应商进行等级区分，选出长期战略合作的供应商，事先给伙伴供应商下发预订单。 这种方法是可以借鉴的，但首先要解决的是烟叶公司企业主体性的问题。工业公司可以尝试和商业公司以共同出资入股的方式，培育烟叶公司，以烟叶公司为主体对烟叶进行收购、检验、仓储和管理。省级烟叶公司

28、成为工业公司供应商，共同建立一种信息交互系统，烟厂按当期所需烟叶发出预定单，烟叶公司仓对仓交货。这一做法的另一大好处是绑定工商共同利益的关系，变纯粹的感情纽带为利益纽带，从而改变工业和商业之间竞争优势的不均衡。对工业企业而言，减少了库存，增加了长期投资，烟叶公司盈利，工商利益共沾；烟叶公司亏损，商业也能分担。 资本管理能力的另一个重要内容是对应收账款的管理，目前A公司应收账款周转率大大好于国际平均，这和中国专卖体制结构有关系，但如果由于引入竞争而造成影响，可以考虑对应收款加速还款给予一定的信用补偿或销售折扣。例如，30天内还款3%的折扣，60天内1.5% 等等。 企业盈利能力分析 西方财务指标

29、分析中的盈利能力分析和中国烟草利税指标很不一样，它是建立在股东权益基础上的，而中国盈利能力指标更多考虑的是基数和增量。相结合，可以得到新的指标，权益利税比率。 烟草行业在国外行业中算是盈利能力高的行业，可是比较看出，一家生产、研发、销售、管理水平处于中游的国内企业其盈利能力是外国同行的5倍左右，这不得不说是专卖制度带来的利润魔力，也是国外大烟草集团虎视眈眈中国市场的原因。但一旦烟草市场放开，对我国而言，按国际行业利税平均水平来计算的国家财政收入将会因此减少80%，在国内外一片在烟草行业中引进竞争机制的声音中，如果真的断然放弃专卖法，真不异于自毁长城。 当然，同国内同行业企业比较，A公司由于利税

30、水平基数大，增长速度慢。笔者认为是正常的，是在正常发展过程中的瓶颈效应。甚至再过几年全行业性的盈利水平的普遍下降都是可以预期的，是属于正常结构性调整。反而要是一味强调盈利增长速度，而忽视了资产重组、流程再造和品牌工程中的出现的问题才是令人担心的。 其他问题 1A烟草公司对外投资活动中的问题 现代企业制度下，公司企业有三大活动：经营活动、投资活动和融资活动。投资活动需要企业正确分析经营现金流量，对限制的资本资源进行合理分配，包括短期投资和长期投资。A公司企业货币资本有10个亿，包括现金和企业银行存款而短期投资却是零，如果扣掉企业正常运作所需现金，而把其他货币资金投资到可市场化无风险证券（如利息更

31、高的短期国债、银行承兑商业票据贴现等金融业务）直接可以带来大笔的利息收益，而且利息收益是可以直接进税利指标而没有成本的。长期负债的问题在投资形式简单，投资水平低。全部5个多亿的长期投资都是以股权形式出现，独资或控股一些卷烟相关三产企业（打叶复烤厂或者酒店等服务性行业）由于投资管理能力的问题，大多数企业盈利能力低甚至亏损（实际长期投资收益率只有4.5%，远远低于行业平均水平）。这需要公司对长期投资企业做出清理，对一些不良资产要及时转让。 2.无形资产的问题 无形资产指不具有实物形态，但对生产经营长期发挥作用且能带来经济利益的资源，包括商誉，专利权，商标，土地使用权等。从无形资产形成的过程看，它与

32、企业的创新活动、组织设计和人力资源实践有密切的相关性，三者单独或共同作用的结果表现为无形资产的形成和价值的创造。英美烟草公司无形资产80亿英镑，占全部资产的42.2%，而A烟草工业公司无形资产总量大约只有不到6000万，只占公司总资产的0.45%，而且几乎全部是土地使用权，这和公司每年的研发、市场开拓费用的支出是不相符合的，也和公司的开拓创新的企业理念不相符合的。这里重点谈谈企业研发的问题。 一、研发经费问题。美国非金融公司研发占国内生产总值的比重， 19901997年平均为2.9%。按这一比率计算，川渝公司年研发费用至少要达到3.2亿元，A公司在这个数据上远远没有达到。 二、研发效用问题。而

33、美国Aboody公司对美国83家化工行业的上市公司进行了实证分析表明在1975年至1998年期间，1美元的研发投入可以带来当前及未来10年2.6美元的净营业收益增量。若将上述收入换算成年回报率，则相当于25.9%（税前）或16.5%（税后）。而同期美国化工公司的加权平均资本成本（WACC）只有10%，而广告费用产生的回报只稍高一点。因此，16.5%的研发投资回报率说明研发投资的确为企业创造了可观的价值。但A烟草工业公司的无形资产总量却说明实际的研发效率很低或者研发活动对企业经营产生的效用没有得到足够的重视。 三研发投资表现出明显的规模经济性。同一研究报告还表明，若将83家样本公司按照销售规模分

34、成大小两类，则大公司的平均税前研发投资回报率达到27.9%，而小公司平均只有16.4%。这一结果表明，通过公司兼并或建立研发联盟，可以获得研发的协同效应，从而提高研发的价值创造能力。 建议和策略：A烟草工业公司每个下属工业企业都有研发部，而且还建立有两个卷烟研发中心。但实际上由于研发活动的规模经济性，可以考虑抽调核心技术人员，合并研发中心，由总部直接管理，烟厂按照去年销售收入的一定比率上交研发费用，而共享研发成果和资源。一旦研发成功能带来效益，要变当期费用为无形资产，然后在该技术生命期内分期摊销。这样做既强化了公司总部辅助作业职能的提高，又能保证研发人员在更大空间和业务层面上的沟通与合作，研发

35、费用和企业销售收入挂钩也更能激励他们的工作积极性和主动性；最后，无形资产评估有高度不确定性，国外的公司往往利用这点通过非经常性账户（none-current occurred account）的调整，运用会计手段来调整企业经营结果，能达到非常好的效果。另外当遇到敌意收购的时候，大量无形资产的存在会成为抵御的最好屏障。 注一：本文所引用数据均经过技术改动。 第五章 结论和建议两种关系的论述 目前困扰烟草工业企业发展的难点是“两种关系”工业公司和下属企业的关系、工业和商业的关系的建立。 一、省级中烟工业企业和下属卷烟企业的关系 国家局对省级中烟工业企业的定位是“代表国家局履行对卷烟生产企业出资人的

36、职责”。实际工作中遇到的问题很多，首先是代理人问题（agent problem），同一省间各卷烟企业出于自身利益的考虑，往往在可以共享的资源上搞封锁，而在可以协调的市场区间上搞恶性竞争，不能形成整体的合力。这样的结果往往造成品牌集中度低，区域性强，没有足够开拓省外市场的能力等诸多问题，这和国家局“大品牌、大市场”的要求背道而驰。省级中烟工业公司能看到问题，但苦于没有足够的权限去去解决这些问题。实际上解决的办法还是差异性竞争战略。一方面可以对价值链进行调整，把辅助性作业的职能集中到省级中烟工业公司中来（例如成立研发中心等），一方面发挥规模效应的价值最大化作用，另一方面强化了省级工业公司宏观调控的功能，有利发挥出整体竞争的合力效果，对“体外循环”和”瞒产超产”也有遏制作用。在价值行为差异性角度，也可以考虑树立一定的权威。树立权威绝对不是摆上级公司的架子，而是通过大量的数据分析和实证分析，帮助企业理性决策。可以考虑一种“听证会制度”，财务、生产、销售的数据在省工业公司各部门内部广泛交流，对新产生的问题，广泛论证，达成共识。解决意见下发各企业之后，再把反馈意见汇总，召开高层听证会。最后的解决意见既有一定的高度，又能反映企业发展的客观实际，还能保证一定的执行力度。这种双向互动的决策机制，也是价值行为差异