人力资源管理体系理念及操作培训

1、 我在哪？我在哪？到哪去？到哪去？怎么去？怎么去？ 整合资源整合资源基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源技技 术术 水水 平平企企 业业 文文 化化基础基础支持支持部分部分业务业务操作操作部分部分发展发展项目项目开发开发融资融资用资用资建设建设管理管理市场市场销售销售服务服务态度态度成本成本管理管理公公司司发发展展的的瓶瓶颈颈在在哪哪里里 ？人人 力力 资资 源源以以保证满足企业发展对人保证满足企业发展对人才的需要才的需要部门A部门B部门部门C单位A单位B单位单位C招聘需求的收集、汇总与预测招聘渠道的选择和信息发布应聘信息的汇总整理、面试安排员工录用与招聘评估网络报刊、杂志人才市场参加

2、招聘会猎头服务熟人介绍挖人HR管理的核心：a.明确企业价值观和用人原则b.明确HR与用人单位的关系c.通过评估不断提高招聘招聘管理制度的核心内容提炼培训需求提炼培训需求编制培训计划编制培训计划实施培训计划实施培训计划进行效果评估进行效果评估1. 入职培训2. 转岗培训3. 部门根据发展4. 需要提出的培5. 训需求4. 员工提出的培5. 训需求5. 其它1. 年度培训计划2. 具体的培训计划培训内容培训时间培训形式、方法授课准备费用1. 由专人负责组2. 织培训计划的3. 实施2. 保留培训记录1. 通过各种方式2. 进行培训效果3. 评估2. 将评估结果用3. 于工作改进 a.HR管理的核心

3、：b.明确行为准则和能力要求c.科学引导培训需求的产生d.明确培训的目的e.通过评估不断提高培训培训管理制度的核心内容1. 培训分类 2. 培训需求的收集及确认企业需要部门需要员工需要3. 培训计划的编制与实施4. 培训效果评估脱岗培训半脱岗培训不脱岗培训岗前培训在岗培训岗位资格培训职称评定的培训提高自身素质培训 试用期管理制度的核心内容1. 适用范围新进人员异动人员2. 试用期协议3. 试用期限4. 试用期管理与评价 试用期薪酬级别确定试用期评价及处理试用期评价内容：员工的品行与能力转正审批5. 调档有效引导人才流动，淘汰不符合企业要求的人员，优有效引导人才流动，淘汰不符合企业要求的人员，优

4、化人才结构，规避过程中存在的风险化人才结构，规避过程中存在的风险员工管理人员异动管理人员异动管理制度的核心内容1. 适用范围公司各部门员工的调动、离职、晋升、降职及因之产生的工作交接等问题均参照本办法执行。2. 异动申请与审批调动的条件、申请与审批程序离职的申请与审批程序晋职/降职的条件、申请与审批程序晋级/降级的条件、申请与审批程序3. 员工异动过程中的工作交接交接内容交接过程管理员工管理档案管理基本情况 应聘人员报名表 学历证书、执业资格证 书、职称证书复印件 身份证、户口簿复印件 保荐合约医院体检表评鉴、考核类 相关的面谈评鉴文件或表单 员工测评结果等资料 员工转正相关文件 员工各考核期

5、绩效考核相关资 料及岗位述职资料 教育培训类 员工教育培训登记表 员工培训记录表 各种训练、培训结业 证书复印件 异动类 员工离职审批表 员工聘用（调动）通知 员工离职清结表 相关任免通知 人员薪资/异动变化记录表 员工薪资调整通知单HR管理的核心： 记录员工在企业内的一切信息，为管理者正确的人才决策提供依据员工档案管理制度的核心内容1.档案分类人事档案人事管理档案2.档案资料的收集、移交与保管用人部门协助收集人力资源部负责保管及更新3.档案资料的作用人事异动决策支持员工的选拔、培训及有序使用4.档案资料的使用借阅、调阅的审批选的核心是企业的价值观外部招聘内部选拔考核异动管理激励薪酬培训员工发

6、展员工管理薪酬管理的目的薪酬管理的目的 e 谋求相对稳定的劳资关系e 谋求劳动生产率的提高，推动企业战略目标的实现 企业的支付能力 员工及家庭生活费用3.2.1 3.2.1 员工对薪酬水平要求的五个层次员工对薪酬水平要求的五个层次3.2.2 3.2.2 令员工满意的薪酬体系具有哪些特征令员工满意的薪酬体系具有哪些特征NinesageNinesage3.2.3 3.2.3 如何构建一套令员工满意的薪酬体系如何构建一套令员工满意的薪酬体系薪酬是企业激励机制构建的一个重要环节薪酬应具有动态调整机制薪酬应正确反映员工对企业的价值贡献薪酬应科学体现员工的能力与素质差异薪酬应将员工与企业、部门的绩效和效益

7、紧密联系3.3.1 3.3.1 薪酬方案设计理念薪酬方案设计理念3.3.2 3.3.2 薪酬方案中职位体系设计中考虑的主要因素薪酬方案中职位体系设计中考虑的主要因素3.3.3 3.3.3 薪酬方案中隐含的原则薪酬方案中隐含的原则新的价值评价体系能能 力力 价价值值 导导 向向市市 场场 价价值值 导导 向向战战 略略 价价值值 导导 向向薪酬原则薪酬原则总额框定总额框定总额分配总额分配&预算预算工作分析工作分析职位序列职位序列职位薪酬区间职位薪酬区间个人薪酬标准个人薪酬标准薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准其他问题其他问题薪酬调整薪酬调整薪酬管理权限薪酬管理权限薪酬管理程

8、序薪酬管理程序职位薪酬标准职位薪酬标准人员编制人员编制学历学历/ /司龄司龄/ /胜任力胜任力年薪制年薪制非年薪制非年薪制薪酬构成薪酬构成薪酬比例薪酬比例核算和发放核算和发放薪酬原则薪酬原则总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬结构薪酬结构其他问题其他问题组织操作手册人员编制人员编制学历学历/ /司龄司龄/ /胜任力胜任力75P50P25P对比岗位1行政付总经理201610行政总经理2总工程师211712总工程师3总经济/会计师201612总经、总会4工程总监15107项目总经理5暖通工程师864暖通工程师6给排水工程师864给排水工程师7造价师1086造价师8财务部经理1285财务部经理9人力

9、资源经理1396人力资源部经理10概预算员864概预算员11前期策划754规划主管说明：本表中列明收入为年薪，单位为万元；本表中列明职位为行业参照数据，鉴于靠山居企业的规模和目前项目情况，建议参考50P 25P位薪酬。职级级级级级级级级级级A类A1 121901295513715144801524016000167651752518290A2 97501036010970115801219012800134001401514625A3 781083008785 9275976510250107401123011715A4625066407030742078108200859589859375A

10、55000531556255940 62506565687571907500B类B1585562206585695573207685805084158785 B24685 49805270556558556150644067357030B3375039854220445546904920515553905625B430003190337535653750 3940412543154500 B5 240025502700285030003150330034503600C类C11950 20702195231524402560268028052925C21560166017551855 19502

11、050214522452340C3125013301405148515651640172018001875C41000 1065 1125119012501315137514401500C580085090095010001050110011501200D类薪酬管理办法由人力资源部另行规定 参考：参考：学历学历进入：进入：该职位对应的该职位对应的薪酬等级薪酬等级确定：确定：个人个人基本基本收入收入参考：参考：司龄司龄参考：参考：胜任力胜任力参考：参考：员工以往的工作绩效员工以往的工作绩效987654321控制线控制线薪酬原则薪酬原则薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准其他问题其他问

12、题年薪制年薪制非年薪制非年薪制薪酬构成薪酬构成薪酬比例薪酬比例核算和发放核算和发放薪酬结构薪酬结构基基 本本 收收 入入个人工资总收入个人工资总收入职位评估结果职位评估结果_个人固定收入个人固定收入福利福利司龄 企业工龄津贴工资标准 1年以下 无 第2年第5年 每年调整一次，50元/年 第6年及以上 每2年调整一次，50元/2年 _现场津贴现场津贴 企业工龄津贴企业工龄津贴 加班津贴加班津贴 _1. 适用范围2. 确定与分配方式_1. 总经理基金用途2. 总经理基金确定3. 总经理基金使用权限年终奖金的确定和发放 总经理基金的确定和发放 _系数职位类别预发比例绩效考核得分等级A(10分) B(

13、7 10分)C (4 7分)D( 4分) A类B类C类1.绩效工资采用月度预发，季度核发的方式2.绩效工资核发系数与员工的绩效考核成绩相关，如下表所示任务/因素123456789得分247101010747提工作建议3条，一条被采纳加0.220.50.9总分7.7薪酬原则薪酬原则薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准其他问题其他问题薪酬调整薪酬调整薪酬管理权限薪酬管理权限薪酬管理程序薪酬管理程序其他问题其他问题年度绩效等级ABCD人员比例10%25%40%25%薪酬变动晋/降级比例2101/2变动幅度10%5%05%/10%_3. 工职位晋升，原则上以最低点进入，但因为不同的薪酬等级

14、之间存在重叠，确定具体薪酬时，参考原有职位的薪酬标准，以最接近原有职位薪酬为原则。4. 员工降职，原则上以最低点进入，参照新进员工薪酬标准确定方法确定薪酬等级。 _相关人员 权限高层管理人员 中层经理 人力资源部 _员工基本情况：员工基本情况： xx，土建工程师，本科学历，2001年3月加入靠山居房地产公司筹备组 7103.25_员工绩效管理系统员工绩效管理系统组织绩效管理系统组织绩效管理系统是管理组织绩效的管理系统，包括制定组织预期的目标、战略及各种预算，定义组织各单位的绩效活动，定期有组织的对企业绩效指标进行考察。核心： 决定组织战略，并通过组织结构、技术、运作系统和程序等加以实施。是管理

15、员工绩效的管理系统，其目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展，它通过一系列活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素，在提高员工绩效水平的基础上，进而提高组织的绩效水平。 给员工指明努力方向，让员工清楚自己的目标在哪里 让员工知道自己在企业战略实施过程中的具体角色 通过一系列管理手段，确保员工没有偏离目标 确保员工完成目标的手段完全符合企业文化的要求拥有了明确的职位责任、工作目标及时了解主管对自己工作的评价和自己的工作绩效在主管的辅导下，知道如何改善工作，提高工作绩效明确了应如何提高技能，实现个人职业发展是管理者抓好日常管理工作的有效手段是管理者抓好日常管理工作的有效手段是管理者提高管理

16、水平的有效工具是管理者提高管理水平的有效工具员工目标员工目标部门目标部门目标公司公司整体整体目标目标绩效管理绩效管理是一个通过有效的绩效反馈、辅导和评估，引导和敦促员工达到个人绩效目标，从而实现组织目标的过程目标设定绩效目标的设定是一个引导员工关注组织目标，将企业的经营压力层层下传的过程 绩效目标绩效目标应负责任应负责任沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点与员工达成一致与员工达成一致澄清岗位的主要责任澄清岗位的主要责任设定员工的工作目标设定员工的工作目标步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点与员工达成一致与员工达成一致澄清岗位的主要责任澄清岗位的主

17、要责任设定员工的工作目标设定员工的工作目标【】沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点澄清岗位的主要责任澄清岗位的主要责任与员工达成一致与员工达成一致沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点设定员工的工作目标设定员工的工作目标澄清岗位的主要责任澄清岗位的主要责任与员工达成一致与员工达成一致设定员工的工作目标设定员工的工作目标沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点w 主管和下属共同认可 文件化 定期回顾应该使用应该使用不应该使用不应该使用使用准确和描述性的语言使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天给予答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”使用那些不同的人有不同的理解使用那些不同的人有不

18、同的理解的形容词或副词的形容词或副词“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间”使用行为动词使用行为动词“增加”“取得”虚义动词虚义动词“理解”“熟悉.”描述的句子简洁清楚描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用雍长、概括性的句子使用雍长、概括性的句子“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”使用简单而有意义的测量术语使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”使用模糊不清的测量语言使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”澄清岗位的主要责任澄清岗位的主要责任与员工达成一致与员工达成一致设定员工的工作目标设定员工的工作目标沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点澄清岗位的主要责任澄清岗位的主要责任设定员工的工作目标设定员工的工作目标与员工达成一致与员工达成一致沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点缺乏2. 评估的 不明确3. 沟通不足4. 部属不知评估的 5. 主