平衡计分卡的发展与应用

1、    平衡计分卡的发展与应用   前言   自从美国知名学者罗伯柯普朗(Robert Kaplan)与大卫诺顿(David Norton)于1992年提出平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效评估工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键衡量指针(Key Performance Index,KPI)的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。   内容&

2、#160;   顾名思义，平衡计分卡就是以平衡为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列个重要的构面：   1.财务营收构面：为了成功的获取资金，我们应如何呈现于股东之前？   2.顾客满意构面：为了达成我们的愿景，我们应如何呈现于顾客之前？   3.学习成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何保持能力的改变及进步？   4.内部流程构面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个业务流

3、程？   近来，平衡计分卡如同野火般蔓延整个台湾，到处可以看到相关的研讨会在举办；到处有人在讨论这一个议题，可以断言的是，不知道BSC的人似乎已经落伍了，但是过度迷信BSC的人也不足取，因为平衡计分卡并非万灵丹，必须有效地结合其它管理工具，才能充分地发挥其效用。   平衡计分卡补足策略规划的缺失   众信联合管理顾问公司副总经理陈汉钟就忧心地指出：时下许多企业将平衡计分卡视为绩效管理工具是不妥当的，平衡计分卡不是绩效管理系统，指针订定后只是一个计画开始，真正难的是调整行动方案的阶段，否则平衡计分卡就会沦为只是目标管理的工具，而目标管理只是片面的东西，很多银行于导入

4、平衡计分卡的时候，只有计算KPI值，却没有进行不断的改善，没有继续往下走。   平衡计分卡提出了一个完整的架构，对于化策略为行动有相当大的助益，这个架构就像是一栋大楼的建筑蓝图，楼摆的是策略愿景，楼摆的是经营管理，楼摆的则是日常作业。在过去企业的策略就如同神主牌一般被供奉着，这使得公司的策略就有时反而成为空中阁楼一般，和营运计画及日常作业无法串连在一起，陈汉钟表示：平衡计分卡和其它管理工具最大的不同是拥有策略蓝图的概念，策略地图使得平衡计分卡和其它绩效管理工具产生极大的差异，不像目标管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考

5、量，而策略地图则有效地将楼和楼连结在一起。   平衡计分卡正好可以有效地革除目前企业策略规划的弊病，现在流行的策略规划通常只是做大环境的分析，或从整个产业做五力分析，只是从产业竞争的角度来思考，完全未从客户的价值主张来考虑，而且所得出的结果只有策略走向，全然没有策略地图的影子存在，这样的策略规划模式只有计画，没有说出如何执行。   策略地图的好处是有助于组织集中焦点，避免产生漫无目的的策略行动，而且可以用来检验企业的价值链，是否集中于正确的焦点上，而不是将注意力完全分散于价格、品质、时间、选择、服务、关系、品牌这个准则上。在锁定焦点的时候，不能单从顾客的角度来思考，必须分别

6、从自己的优势、客户的价值、竞争者的弱势来寻求组织的强点，让企业资源集中于能够产生差异化的地方。有的企业会将焦点放在创新、研发上，其留意的重点是产品功能和推陈出新的时间，像家乐福的强点则是多样的选择、新鲜度、便宜、品质。   Sigma是平衡计分卡的最佳拍档许多银行及寿险公司之所以推动平衡计分卡，就是因为金融服务产品很难产生特殊性，由于每一家银行的产品通常大同小异，所以消费者通常无法分辨台新、玉山、彰化等银行的差异，在产品功能及创新难以创造差异化的情形下，金融服务业必须在不同的准则上下功夫，而服务与关系正是值得他们努力的方向，如何让每一次的服务都能够维持高水平，如何让员工每一次都能够正

7、确地回答顾客的问题，是绝大部分金融服务公司最大的挑战。   也就是说，透过平衡计分卡的分析，企业可以掌握应该注意项准则中的哪一项，促使策略能真的落实于重点，由楼下至楼，过去企业在讲KPI的时候，往往和策略脱节，使得策略和行动无法连结在一起，而平衡计分卡可以让绩效的量度与策略产生一致性。   但是平衡计分卡也不是全然没有缺点，它的问题在于没有提及下一个阶段的做法，目标管理(MBO)有较详尽的执行做法，平衡计分卡则只有产生量度和指针，而没有执行面的内涵。因此，平衡计分卡要能完整地结合、楼层，而不是只有高阶的策略与营运思考，就必须配合其它管理工具来推动，众信顾问们则认为Sigma

8、是平衡计分卡的最佳拍档，可以完美地与平衡计分卡结合，Sigma基本上是从流程与满足顾客满意的需求角度着眼，但是缺乏大方向的策略，也没有考虑企业的竞争优势，着重的方向在于执行面的改善，正好可以和平衡计分卡搭配得天衣无缝，可惜的是目前这两个议题于国内大部分是分开来谈。   落实平衡计分卡七大步骤在落实平衡计分卡的过程中，可以遵循以下七大步骤：   1.厘清策略。   2.建立策略共识。   3.策略地图。  4.量度及指针。   5.调整行动方案。   6.绩效检讨。   7.策略回馈。   这七个步骤形成一

9、个循环，同时牵涉到策略、流程、技术等层面，并且以Define、Design、Deliver、Feedback这四个阶段贯穿整个过程。首先从总公司的层次来看策略，再逐步进行策略的沟通，以建立共识，将策略推动至事业部、小组及个人，然后将共识推展为策略地图，由于第一步骤是厘清策略，而非重新制定策略，可以大大减少可能产生的冲突。   第四个步骤是设定量度及指针，这一个阶段的注意要点是指针的设计要有相关性，让指针和指针间产生互动性，彼此相辅相成，环环相扣。而所设定的指针将成为日常作业的指引，做为企业营运上的指导原则，可以藉此判断流程是否有问题，信息是否不准确，此外，也要注意指针是否具备均衡性，

10、是否能够直指工作的重心。众信的顾问们表示第五阶段是调整行动方案，看出成果的阶段，第六与第七阶段则是绩效检讨与策略回馈，要回顾所订的策略是对是错，并且进一步调整未来的策略方向。   在过程中，要为平衡计分卡的每个构面设定主题，这个主题可能是一年内达到产业的第一名，或者资本报酬率达到某种程度，过去实现主题可能只看财务面，看哪一个单位有没有做好，或只看到计画的结果，所着眼的几乎都是落后指针，现在必须改弦更张，从落后指针的管理落实到领先指针的管理，化被动式管理为主动式(Proactive)管理。譬如为了获利及新的收入来源的增加，可能会从员工整个士气着手，以促成员工的积极提案，将见解落实于内部

11、执行，进一步创造流程效率，引进更多的客源，最终才是达到所设定的财务结果，这种做法是反其道而行，从较低的楼层迈向较高的楼层。   员工感受：是搬砖头或盖教堂？   于所有的阶段中，策略地图还是比较好做的，其中第五阶段是比较困难的，所有的问题都发生于此，由于在这个阶段是调整执行方案的开始，因此，必须于此时推动改革方案。例如为了达成期望的利润目标，首先可能要有业绩，结果发现许多相关配合措施不足，像业务员没有被训练如何拿订单；没有客户资料；客户不给做等问题，或者有一些流程，技术不是准备齐全，因而导至执行面发生问题，策略无法贯穿整个组织。此刻正是平衡计分卡结合Sigma 的最佳时机，

12、可以藉此工具了解客户的需求，将需求化为流程，并让所有内部协调满足于此一需求之下，同时减少效率可能发生的变异。   在推动的过程中，企业当然会遇到许多困难，众信顾问吴昭莹剖析道：目前企业在推动平衡计分卡的过程中，主要遭遇的困难有两点，首先是人力与能力的不足，容易因为对平衡计分卡不了解而误入歧途；其次是上级的承诺(Commitment)不够，无法带动全员参与，平衡计分卡不是口号，需要上、中、下全员一致的配合，此时，良好的项目管理与沟通更显其重要。众信资深顾问谢淑玲也表示：让大家对策略愿景产生激励性与承诺是很难的，一大堆的运动，员工的感受很重要，是觉得自己只在搬砖头？或者是在盖伟大的教堂？

13、此点是平衡计分卡成功的要件，如果缺乏对策略愿景的承诺，推动的过程中就容易产生抗拒，因此，变革管理就更显其重要性了。   另一个值得关切的议题是，许多企业于要求顾问公司进行平衡计分卡的辅导时，往往只做到第四个阶段，其实要从第五阶段走到第七阶段需要一段时间，而此时顾问通常已经离开了，结果整个制度虽然已经架构起来，却无法全然地落实，可说是路走了一半，却前功尽弃。众信顾问无奈地指出，很希望陪客户走完全程，但有些客户却希望到第四阶段就好，导致辅导的效果不彰。   平衡计分卡的知识管理此外，推导平衡计分卡如果没有信息系统的辅助与配合，也是困难重重，因为每个构面所产生的指针，必须要有相关

14、的数据来左证，结果大量的计算工作就落在某些人身上，这些人整天处理资料，导致工作量增加，甚至造成人员的流失，使得平衡计分卡原先的精神本末倒置。如果能够善用信息科技来协助，不但可以有效地掌握来龙去脉，数据质量也能满足实时性、准确性两大要件，不会上传不正确的策略回馈，而当人员发生转换时，也可以快速承接，了解原先指针设计的用意。   吴昭莹进一步阐述引进IT所带来的好处，除了有助于资料上传的OnSchedule，以及历史资料的追踪，系统更可以串连每个目标，同时以黄灯、绿灯、红灯的标志来显示各项指针执行的状况，让日常作业完全在掌控之下，无论哪一个部分出了问题都可以一目了然。吴昭莹说道，下拉式的

15、窗口则可以协助取得相关的资料，于资料分析部分，可以进行WhatIf、情节(Scenario)、仿真(Simulation)等线上分析，并且以拉杆来建立关系图，再透过相关变量的改变来进行影响度分析，以找出企业应该集中焦点的地方，让企业行动的调整能够花小力，产生大效果。   谢淑玲也补充道：信息系统对于执行面有相当大的助益，让资料收集更容易，更具实时性，同时让企业可以依据领先指针来产生行动，以得到最大的利润，而不只是看业绩，此外，更可以有系统地进行历史资料的储存，以找出过去的经验值，以上所提的种种活动如果完全以人工来做，不但事倍功半，而且非常容易中断。其实以上所说的就是平衡计分卡的知识管理，企业不但可以拥有过去的记录，更可结合电子邮件系统，当企业营运状况发生异常之时，系统会自行产生警讯，并且主动地联络指针拥有者。而平衡计分卡结合企