联想破冰丝绳上翩翩起舞

1、联想破冰 丝绳上翩翩起舞    2999 元破冰中国 8 亿农村 PC 市场“冻土”，联想并非乡村电脑第一人，“母牛电脑”与“乡村电脑”正是当年 Gateway 对抗戴尔的利器。今天的中国市场与彼时的美国何其相像？联想和英特尔的争吵其实似曾相识？中国式的“母牛电脑”将如何改变联想的历史与未来？ 联想并非乡村电脑第一人，“母牛电脑”与“乡村电脑”正是 Gateway 电脑对抗戴尔电脑的利器。联想进军乡村市场，力推 2999 圆梦系列电脑难道是受了曾经的 PC 偶像 Gateway 的启发？ 可惜，偶像已近黄昏。 Gateway 在 1999 年前

2、后，试图以农村包围城市时，向高端进行战略转型并不如意。互联网首席分析方兴东称：康柏、 Gateway 正是没有抓住向互联网转型的机会而成为输家，而现在 3C 融合已成大势所趋，任何 PC 厂商都不能坐视，否则只能自取灭亡。 而这种观点也正是英特尔伙伴清华同方等国内电脑厂商的观点。 事实上，联想与英特尔对于中国 PC 趋势的分歧主要在于如何定义新的市场需求，英特尔等认为，应该借助 3C 融合的机会。从技术创新入手，开发新的应用与需求；而联想则认为，新的市场需求在农村，谁以低价炸开这块庞大的冰封市场谁就能成为真正的赢家。 这一类争吵，其实似曾相识？ “母牛电脑” 当联想在 2004 年暑期宣布面向

3、农村推出 2999 圆梦系列，上山下乡，开拓农村市场时， Gateway 早在 20 多年前，就在美国农村市场走了一条与之相似的道路。 在美国市场上， Gateway 被称为戴尔的表兄，因为两者都以直销模式获取了成功。但 Gateway 与戴尔的市场关怀不同，戴尔专攻大中城市的大中型机构，而 Gateway 更关心中小城市的中小企业及乡村的家用电脑市场。 Gateway 从牛圈里走出来的创始人威特不仅把一头黑白相间的奶牛作为 Gateway 电脑的标志，还在 Gateway 的广告牌上印着一头黑白花奶牛，上面写着：是出身于衣阿华州的电脑吗？这种平民化的色彩使得美国乡村消费者对威特的“母牛电脑”

4、趋之若鹜。也正因为此， Gateway 被称为“母牛电脑公司”。 1990 年， Gateway 迁至衣阿华州的苏城一个庄稼成长的理想田园，但并非高科技产业的发祥地。 但牛粪的清香却成功地孕育了“母牛电脑”。公司成立的前 10 年均以 30 的速度增长， 1999 年， Gateway 是美国增长最快的 PC 厂商，风头盖过了戴尔、惠普、康柏。是时， Gateway 在美国乡村有 400 余家称之为“乡村商店”的电脑商店。到 1998 年，乡村商店的收入占 Gateway 营收的 24 ，更占 Gateway 增长的 60 。 Gateway 甚至在全球市场复制美国乡村市场的成功，事实也证明这

5、是一种成功的模式。 Gateway2000 年最高时销售了 510 万台 PC ，排名全球第五，位于康柏、惠普、 IBM 、 NEC 之后。 今天的中国市场与彼时的美国何其相像？ 在中国大中城市，戴尔的直销网络遍布其间，提供高技术含量，高质量的电脑，在这里，还有 IBM 、惠普等国际巨头们，联想面临的生存环境日益艰难。而在中国四、五级城市，电脑还是一件奢侈的消费品，在这里，戴尔的直销网络无法到达， IBM 、惠普的渠道无力延伸。家境富裕的中国农村家长甚至需要远赴省城为孩子们购买一台电脑，在这块空白的市场领域里，联想介入看来正是时机。 也许中国式的“母牛电脑”真能改变联想的历史与未来。 联想的农

6、村革命 联想也许能在中国农村市场取得同样的成功，联想甚至有可能在东南亚、西亚、非洲等欠发达地区复制在中国乡村的成功。 但并不只是成功的愉悦， Gateway 今日的烦恼也可能成为联想明日的烦恼。 因为，农村市场真的能拯救联想吗？ 1998 年，威特带领公司 20 名高层经理离开玉米地，来到海滨城市圣迭戈，准备强力进攻大中城市的大中型机构。 威特希望 Gateway2001 年销售能实现 210 亿美元，要达到这样的目标，仅在乡村市场及中小城市的中小企业拓展显然不够。 但这被事实证明为一种失败。康柏、惠普、 IBM 多年一直开发大中型机构用户，并已经培育出一批忠实用户。 Gateway 在农村市

7、场经常的策略是价格利刃，     将产品平均售价降低 10 到 15 就能在市场上炸开一道缺口，这条在农村百试不爽的策略却在大中城市的大中型机构用户面失去了效应。 正如威特自己总结，我们的目标是使自己的用户达到业余水平，而这种用户只存在于农村和中小城市。 若干年后，当联想在农村取得成功，乡村用户及四、五级城市甚至成为联想最主要的用户群体时，联想“低端品牌”的帽子也戴实了。人们今天有理由相信，上山下乡后的返城青年联想会不会受到一、二级城市用户们的歧视？ 如果这成为一种现实，中国企业处于产业链低端，在低端市场抢食的宿命将又一次在联想身上应验。 但与后工业社会

8、，城市化发展充分的美国相比，中国农业人口超过 8 亿，城镇的分布还像秋夜的星辰般稀疏寥落。杨元庆有理由相信，中国 PC 市场成功了，联想将取得比 Gateway 更为辉煌的成就，中国特色能让联想找到第三条道路。 康柏也是一个例子 2004 年，继方正，曙光与 AMD 合作之后，联想于暑期第一次背弃英特尔联盟，携手 AMD ，推出了价格仅 2999 元的圆梦系列 PC 。“价格战”是联想 2004 年暑期的利器，“背弃 Wintel 联盟”更是联想贴在脸上的标志。 而祭价格利剑，“背弃 Wintel ”在 IT 历史上不乏成功的先例。 1992 年，康柏率先引发 PC 行业的价格战，不顾英特尔的

9、威胁，毅然与 AMD 、 Cyrix 等芯片厂商合作。同时，康柏将毛利从 35 降至 27 ，裁掉员工 2700 名（占公司总员工的 25 ）。通过这些措施，大大降低了产品成本，使产品价格降幅达到了 32 。 这令竞争对手阵脚大乱，而康柏打败 IBM 成为市场王者。 1992 年，康柏 PC 销售额为 41 亿美元； 1993 年，达 72 亿美元。康柏计划 1996 年成为全球最大的 PC 厂商，但在 1994 年，康柏就实现了自己的目标，成为真正的 PC 之王。 Gateway 为与戴尔竞争也曾采取类似的做法， Gateway 还大胆地与 Wintel 的竞争对手合作，芯片采用 AMD ，

10、使用网景的 Netscape 作为操作平台，以降低成本，使得自己的产品在中小市场更有竞争力。 联想的做法与曾经的“ PC 偶像”何其类似？ 年初，联想内部裁员，尽管联想拒绝透露裁员具体比例，但消息灵通人士透露，联想总裁员数超过了 20 。 2004 年暑期，联想第一次采用 AMD 芯片。这一系列措施降低了联想电脑的成本，有联想内部向记者表示，联想电脑成本降低接近 20 。这样，联想一下子扩大了自己的利润空间。 联想已经成为中国市场上的 PC 之王，与康柏当年希望获取 PC 之王的宝座不一样，联想的任务是在国内保住 PC 之王的宝座，拉开与戴尔，惠普等国际厂商及方正、同方等国内厂商的距离，然后以

11、中国市场为后盾，再在国际市场上与戴尔、惠普等厂商进行流血割据。 但康柏在 PC 之王的位置上呆了 5 年之后就风光不再，最终成为惠普的囊中之物。 而联想今天的做法多少让人感到迷惑，割掉服务器部门，将 IT 服务打包给亚信，联想从多元化发展的道路重新回到单纯以 PC 打天下的时代。 联想再一次命系 PC 。 PC 分水岭 PC 江湖水渐浑，特别是 2004 年暑期。 “ 2004 年将是中国 PC 市场的分水岭，中国 PC 市场在产品、应用、需求等方面都将发生变革，中国 PC 厂商必须思考应变求生存”，清华同方电脑公司总裁李健航如是说。联想集团总裁杨元庆在这个夏天也说过类似的话，但两人却做了不同

12、的选择，联想选择了 AMD 推出 2999 元的圆梦系列电脑，同方则进一步加深与英特尔的合作。 不仅联想、同方，事实上，中国所有 PC 厂商都在这个夏天对未来进行选择。联想代表了一种选择，控制成本，低价炸开中国低端市场，即联想所谓的四、五级城市；同方与英特尔代表了另一种选择，开发新的应用与用户需求，力挺高端。它们关于中国 PC 未来发展的方向的分歧还在于是技术推动还是需求推动。 英特尔 ( 中国 ) 公司总经理杨旭有些激动地表示：“这对客户来说实际上是不负责任的，这是我对 2999 元机的第一个看法。” 杨旭认为，未来的电脑应用在向数字家庭解决方案以及数字办公解决方案发展，将人类的生活、工作、

13、娱乐向信息化上一页       的方面指引。他认为应用的滞后是中国 PC 市场的最大问题， PC 厂商不能让用户牺牲应用价值和质量，要做有远见的企业。 英特尔背后的考量是：“英特尔希望所有 PC 厂商都采用英特尔的芯片，所有厂商都不遗余力地推广英特尔的芯片，特别是新推出的芯片。英特尔在上游使自己的利益最大化，也帮助策略联盟的厂商实现自己在市场上的利益。” 但联想总裁杨元庆认同的市场逻辑是，美国 2 亿人口年销售电脑 4000 多万台，中国 13 亿人口年售量却只有 1000 万台左右，原因在于中国有一个很大的“冻土层”存在，中国 PC 市场必须打破这个冻土层；中国电脑市场重心从大