成本管理培训知识

1、 2016年2月28日 一、项目成本管理的概念一、项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。管理工作。 1资源计划编制：项目资源计划是指通过分析、资源计划编制：项目资源计划是指通过分析、识别和确定项目所需资源种类（人力、设备、材识别和确定项目所需资源种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间的项目管理活动料、资金等）、多少和投入时间的项目管理活动2

2、项目成本估算：项目成本估算是指根据项目资项目成本估算：项目成本估算是指根据项目资源需求和计划，以及各种资源的市场价格或预期源需求和计划，以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定出项目各种活动的成本价格等信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目管理工作和整个项目全部成本的项目管理工作3项目成本预算：项目成本预算是一项制订项目成项目成本预算：项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目总成本控制基线的项目成本管理本控制基线或项目总成本控制基线的项目成本管理工作。主要是根据项目的成本估算为项目各项具体工作。主要是根据项目的成本估算为项目各项具体活动或工作分配和确定其费用

3、预算，以及确定整个活动或工作分配和确定其费用预算，以及确定整个项目总预算项目总预算4项目成本控制：项目成本控制是指在项目的实施项目成本控制：项目成本控制是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内的成本管理工作算范围之内的成本管理工作5. 项目成本预测：项目成本预测是指在项目的实施项目成本预测：项目成本预测是指在项目的实施过程中，依据项目成本的实施发生情况和各种影过程中，依据项目成本的实施发生情况和各种影响因素的发展与变化，不断地预测项目成本的发响因素的发展与变化，不断地预测项目成本的发展和变化趋势与最终可能出现的结果，从而

4、为项展和变化趋势与最终可能出现的结果，从而为项目的成本控制提供决策依据的工作目的成本控制提供决策依据的工作 资源计划资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算成本控制成本控制/ /预测预测资源质资源质/ /量量单项活动成本单项活动成本一般成本计划一般成本计划成本事中控制成本事中控制成本事前预测成本事前预测不可预见费不可预见费全部成本全部成本资源投入时间资源投入时间项目成本管理工作内容示意图项目成本管理工作内容示意图 一、项目资源计划编制的概念一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源

5、种项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。动。 二、项目资源计划编制的方法二、项目资源计划编制的方法专家判断法：由项目成本管理专家根据经验和判专家判断法：由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法，包括专家断去确定和编制项目资源计划的方法，包括专家小组法和特尔斐法小组法和特尔斐法专家判断法的优点：主要依靠专家判断，基本不

6、专家判断法的优点：主要依靠专家判断，基本不需要历史信息资料，适合于全新的项目。需要历史信息资料，适合于全新的项目。缺点：如果专家的水平不一，专家对于项目的理缺点：如果专家的水平不一，专家对于项目的理解不痛，就会造成项目资源计划出现问题。解不痛，就会造成项目资源计划出现问题。 2统一定额法：统一定额法：是指使用统一标准定额和工程量计算规则去制定是指使用统一标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法项目资源计划的方法所谓所谓“统一标准定额统一标准定额”是指由权威部门所制定的，是指由权威部门所制定的，在一定的技术装备和组织条件下为完成一定量的在一定的技术装备和组织条件下为完成一定量的工作，所需

7、消耗和占用的资源质量和数量限定标工作，所需消耗和占用的资源质量和数量限定标准或额度准或额度由于统一标准定额相对比较固定，无法适应技术由于统一标准定额相对比较固定，无法适应技术装备、工艺和劳动生产率的快速变化，所以近年装备、工艺和劳动生产率的快速变化，所以近年来发达国家正在逐步放弃使用这种编制项目资源来发达国家正在逐步放弃使用这种编制项目资源计划的方法计划的方法 3资料统计法资料统计法 是指使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项是指使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。目资源计划的方法。方法使用的历史统计资料必须有足够的样本量，而方法使用的历史统计资料必须有足够的样本量，而

8、且有具体的数量指标以反映项目资源的规模，质量、且有具体的数量指标以反映项目资源的规模，质量、消耗速度等消耗速度等通常可分为实物量指标、劳动量指标和价值量指标通常可分为实物量指标、劳动量指标和价值量指标利用资料统计法计算和确定项目资源计划能够得出利用资料统计法计算和确定项目资源计划能够得出比较准确合理和切实可行的项目资源计划。但是这比较准确合理和切实可行的项目资源计划。但是这种方法要求有详细的历史数据，并且要求这些历史种方法要求有详细的历史数据，并且要求这些历史数据要具有可比性，所以这种方法的推广和使用有数据要具有可比性，所以这种方法的推广和使用有一定难度一定难度 三、项目资源计划编制的结果三、

9、项目资源计划编制的结果生成一份项目资源需求计划：反映出项目资源能生成一份项目资源需求计划：反映出项目资源能够满足需求的程度以及它们与项目实施进度的匹够满足需求的程度以及它们与项目实施进度的匹配配 10人15人10人18人25人9人15人8人 9人6人58334325 1524151796活动246810121416182022242628303234ABCDEFGHIJ合计 10 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估

10、算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作目及其各种项目活动成本一项项目管理工作项目成本估算既包括识别各种项目成本的构成科目，项目成本估算既包括识别各种项目成本的构成科目，也包括估计和确定各种成本的数额大小。也包括估计和确定各种成本的数额大小。 二、项目成本的构成二、项目成本的构成项目成本的构成：项目成本是指项目形成全过程项目成本的构成：项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和所耗用的各种费用的总和 项目定义与决策成本：项目定义与决策成本：项目定义与决策是每个项目都必须要经历的第一项目定义与决策是每个项目都必须要经历的第一个阶段，项目定义与决策的好坏对项目实施和项个阶段，项目定义与决策

11、的好坏对项目实施和项目建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响目建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响1.在这一阶段要进行翔实的各种调查研究，收集和在这一阶段要进行翔实的各种调查研究，收集和掌握第一手信息资料、进行项目的可行性研究，掌握第一手信息资料、进行项目的可行性研究，最终做出抉择最终做出抉择项目设计成本：项目设计成本：任何一个项目都要开展项目设计任何一个项目都要开展项目设计工作，不管是工程建设项目（它的设计包括：初工作，不管是工程建设项目（它的设计包括：初步设计、技术设计和施工图设计），还是新产品步设计、技术设计和施工图设计），还是新产品开发项目（它的设计就是对于新产品的设计），开发项

12、目（它的设计就是对于新产品的设计），还是科学研究项目（它的设计是对整个项目的技还是科学研究项目（它的设计是对整个项目的技术路线和试验方案等方面的设计）。术路线和试验方案等方面的设计）。 项目采购成本：所谓项目采购成本是指为获得项项目采购成本：所谓项目采购成本是指为获得项目所需的各种资源（包括物料、设备和劳务等），目所需的各种资源（包括物料、设备和劳务等），项目组织就必须开展一系列的询价、选择供应商、项目组织就必须开展一系列的询价、选择供应商、广告、承发包、招投标等一系列的工作广告、承发包、招投标等一系列的工作项目实施成本（项目实施成本（9090）：）：在项目实施过程中，为在项目实施过程中，为生

13、成项目产出物所耗用的各项资源构成的费用统生成项目产出物所耗用的各项资源构成的费用统一被称为一被称为“项目实施成本项目实施成本”。既包括在项目实施。既包括在项目实施过程中所耗费物质资料的成本（这些成本以转移过程中所耗费物质资料的成本（这些成本以转移价值的形式转到了项目产出物中）也包括项目实价值的形式转到了项目产出物中）也包括项目实施中所消耗活劳动的成本（这些以工资、奖金和施中所消耗活劳动的成本（这些以工资、奖金和津贴的形式分配给了项目团队成员）津贴的形式分配给了项目团队成员） 项目实施成本主要包括：项目实施成本主要包括：人工成本人工成本：给各类项目实施工作人员的报酬。：给各类项目实施工作人员的报

14、酬。这包括项目施工、监督管理和其他方面人员这包括项目施工、监督管理和其他方面人员（但不包括项目业主（但不包括项目业主/客户）的工资、津贴、客户）的工资、津贴、奖金等全部发生在活劳动上的成本奖金等全部发生在活劳动上的成本物料成本：项目组织或项目团队为项目实施需物料成本：项目组织或项目团队为项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本。比如，油要所购买的各种原料、材料的成本。比如，油漆、木料、墙纸、灌木、毛毯、纸、艺术品、漆、木料、墙纸、灌木、毛毯、纸、艺术品、食品、计算机或软件等食品、计算机或软件等 设备费用：项目组织为实施项目会使用到某种专设备费用：项目组织为实施项目会使用到某种专用仪器、工具，不

15、管是购买这些仪器或设备，还用仪器、工具，不管是购买这些仪器或设备，还是租用这种仪器和设备，所发生的成本都属于设是租用这种仪器和设备，所发生的成本都属于设备费用的范畴备费用的范畴顾问费用：当项目组织或团队因缺少某项专门技顾问费用：当项目组织或团队因缺少某项专门技术或完成某个项目任务的人力资源时，他们可以术或完成某个项目任务的人力资源时，他们可以雇用分包商或专业顾问去完成这些任务雇用分包商或专业顾问去完成这些任务不可预见费：项目组织还必须准备一定数量的不不可预见费：项目组织还必须准备一定数量的不可预见费（意外开支的准备金或储备），以便在可预见费（意外开支的准备金或储备），以便在项目发生意外事件或风

16、险时使用。项目发生意外事件或风险时使用。 其他费用：如保险、分包商的法定利润等其他费用：如保险、分包商的法定利润等 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法类比估算法类比估算法自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本。通常比似项目的实际成本，去估算出新项目成本。通常比其他方法简便易行，费用低，但精确度不高其他方法简便易行，费用低，但精确度不高优点是这种估算是基于实际经验和实际数据的，可优点是这种估算是基于实际经验和实际数据的，可信度较高；信度较高；局限性在于很多时候没有真正类似项目局限性在于很多时候没有真正

17、类似项目的成本数据，因为项目的独特性和一次性是的多数的成本数据，因为项目的独特性和一次性是的多数项目之间不具备可比性。项目之间不具备可比性。 1.1.有两种情况可以使用这种方法，其一是以前完成的有两种情况可以使用这种方法，其一是以前完成的项目与新项目非常相似，其二是项目成本估算专家项目与新项目非常相似，其二是项目成本估算专家或小组具有必需的专业技能或小组具有必需的专业技能参数估计参数估计法法利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。力、民用

18、项目使用每平米单价等。优点是快速并易于使用，只需要一小部分信息，优点是快速并易于使用，只需要一小部分信息，并且其准确性在经过模型校验后能够达到较高精并且其准确性在经过模型校验后能够达到较高精度。度。缺点是：如果不经校验，参数估计模型可能不精缺点是：如果不经校验，参数估计模型可能不精确，估算出的项目成本差距会较大。确，估算出的项目成本差距会较大。 工料测量法工料测量法也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本本进行估算，最后向

19、上滚动加总得到项目总成本的方法的方法优点是对使用工料清单为项目成本估计提供了相优点是对使用工料清单为项目成本估计提供了相对详细的信息，所以它比其它方式的成本估算更对详细的信息，所以它比其它方式的成本估算更为精确。为精确。缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的时间和经费的支持。另种信息本身就需要大量的时间和经费的支持。另外，这种成本估算方法所需的工料消耗与占用数外，这种成本估算方法所需的工料消耗与占用数据本身也需要有数据来源，而且这些数据经常是据本身也需要有数据来源，而且这些数据经常是过时的数据，所以往往需要在成本估算中做出各过

20、时的数据，所以往往需要在成本估算中做出各种各样的项目成本费率调整。种各样的项目成本费率调整。 四、项目成本估算的结果四、项目成本估算的结果项目成本估算文件：对完成项目所需费用的估计项目成本估算文件：对完成项目所需费用的估计和计划安排，是项目管理文件中的一个重要组成和计划安排，是项目管理文件中的一个重要组成部分。项目成本估算文件要对完成项目活动所需部分。项目成本估算文件要对完成项目活动所需资源、资源成本和数量进行概略或详细的说明。资源、资源成本和数量进行概略或详细的说明。这包括对于项目所需人工、物料、设备和其他科这包括对于项目所需人工、物料、设备和其他科目成本估算的全面描述和说明。另外，还要全面

21、目成本估算的全面描述和说明。另外，还要全面说明和描述项目的不可预见费等内容。说明和描述项目的不可预见费等内容。 相关支持细节文件：相关支持细节文件：项目范围的描述项目范围的描述项目成本估算的基础和依据文件：包括制定项目项目成本估算的基础和依据文件：包括制定项目成本估算的各种依据性文件，各种成本计算或估成本估算的各种依据性文件，各种成本计算或估算的方法说明，以及各种参照的国家规定等。算的方法说明，以及各种参照的国家规定等。项目成本估算各种假定条件的说明文件：包括在项目成本估算各种假定条件的说明文件：包括在项目成本估算中所假定的各种项目实施的效率、项目成本估算中所假定的各种项目实施的效率、项目所需

22、资源的价格水平、项目资源消耗的定额项目所需资源的价格水平、项目资源消耗的定额估计等假设条件的说明。估计等假设条件的说明。项目成本估算可能出现的变动范围的说明：关于项目成本估算可能出现的变动范围的说明：关于在各种项目成本估算假设条件和成本估算基础与在各种项目成本估算假设条件和成本估算基础与依据发生变化后，项目成本可能会发生什么样的依据发生变化后，项目成本可能会发生什么样的变化，多大的变化的说明变化，多大的变化的说明项目成本管理计划：项目成本管理计划：是关于如何管理和控制项目成本变动的说明文件，是关于如何管理和控制项目成本变动的说明文件，是项目管理文件的一个重要组成部分。是项目管理文件的一个重要组

23、成部分。对项目实施过程中可能出现的成本变动，以及相对项目实施过程中可能出现的成本变动，以及相应需要采取的措施进行详细的计划和安排，以及应需要采取的措施进行详细的计划和安排，以及有关项目不可预见费的使用管理规定等有关项目不可预见费的使用管理规定等项目成本管理计划文件可繁可简，具体取决于项项目成本管理计划文件可繁可简，具体取决于项目规模和项目管理主体的需要目规模和项目管理主体的需要一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的管理工项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的管理工作，它涉及根据项目成本估算为项目各项具体工作分作，它涉及根据项目成本估算为项目各项具体工

24、作分配和确定预算和定额，以及确定整个项目总预算的一配和确定预算和定额，以及确定整个项目总预算的一系列管理工作系列管理工作项目的成本预算工作内容包括：根据项目成本估算向项目的成本预算工作内容包括：根据项目成本估算向项目各项具体工作与活动的分配预算定额和确定项目项目各项具体工作与活动的分配预算定额和确定项目成本控制的基线（项目总预算），制订项目成本控制成本控制的基线（项目总预算），制订项目成本控制标准和规定项目不可预见费的划分与使用规则等。标准和规定项目不可预见费的划分与使用规则等。二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件项目成本估算文件 2项目的工作结构分解项目的工作结构

25、分解 3项目的工期进度计划项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况）项目风险及其管理计划（不可预见情况） 三、项目成本预算工作三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1确定项目总的预算（估算加储备）确定项目总的预算（估算加储备） 2确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”“S”曲线曲线图图不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）Tc1Tc2

26、Tc3任务（时间）任务（时间）在实际应用中项目成本预算并不是越低愈好，因在实际应用中项目成本预算并不是越低愈好，因为这样会造成由于成本预算过低而出现项目实施为这样会造成由于成本预算过低而出现项目实施资源供给不足，从而使项目的质量或效率下降。资源供给不足，从而使项目的质量或效率下降。当然，项目的成本预算也不是越高越好，因为这当然，项目的成本预算也不是越高越好，因为这样虽然项目实施的资源供给会比较充裕，但却会样虽然项目实施的资源供给会比较充裕，但却会造成各种各样的浪费造成各种各样的浪费 四、项目成本预算的方法四、项目成本预算的方法项目估算中所用的方法项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法，如

27、工料清单法各种项目估算中所用的方法，如工料清单法常规的预算确定方法常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法独特的项目预算方法独特的项目预算方法项目成本预算专用方法。如项目成本预算专用方法。如甘特图法甘特图法、风险分析法、风险分析法甘特图也叫做横道图，它是以横线来表示每项活动甘特图也叫做横道图，它是以横线来表示每项活动起止时间的一种项目工期进度计划方法，但是也可起止时间的一种项目工期进度计划方法，但是也可以用来分配一个项目的预算。以用来分配一个项目的预算。甘特图的优点是简单明了、直观和易于编制，因此甘特图的优点是简单明了、直观和易于编

28、制，因此是小型项目中常用的计划编制工具，即使在大型项是小型项目中常用的计划编制工具，即使在大型项目管理中它也是高级管理层了解全局、基层安排各目管理中它也是高级管理层了解全局、基层安排各种计划进度的有力工具。种计划进度的有力工具。项目的管理者可以使用甘特图去安排各项活动的开项目的管理者可以使用甘特图去安排各项活动的开始和终结时间，从而估算和安排各个阶段的成本和始和终结时间，从而估算和安排各个阶段的成本和预算，合理地把项目总预算分配到各个项目阶段和预算，合理地把项目总预算分配到各个项目阶段和项目具体活动中。项目具体活动中。活 动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调

29、查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备邮寄标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果 冯金准备报告郭建影响项目成本预算计划方法选择的因素影响项目成本预算计划方法选择的因素项目规模大小项目规模大小项目复杂程度项目复杂程度项目紧急程度项目紧急程度项目细节的掌握程度项目细节的掌握程度有无相应的技术设备和人员有无相应的技术设备和人员 项目成本预算计划编制一般包括三个步骤：项目成本预算计划编制一般包括三个步骤：分摊项目的总成本预算，即将项目成本预算分配分摊项目的总成本预算，即将项目成本预算分配到项目工作分解结构中的各个工作包上，

30、并为每到项目工作分解结构中的各个工作包上，并为每一个工作包建立自己的总预算成本。一个工作包建立自己的总预算成本。这是一种自上而下分配项目预算的方法，它将这是一种自上而下分配项目预算的方法，它将项目总预算按照项目工作分解结构和每个工作项目总预算按照项目工作分解结构和每个工作包的实际需要进行合理的分配包的实际需要进行合理的分配 根据项目工作包的预算确定出一个项目工作包的根据项目工作包的预算确定出一个项目工作包的各项活动具体预算定额的工作。各项活动具体预算定额的工作。将工作包预算按照构成工作包的各项活动内容将工作包预算按照构成工作包的各项活动内容和资源需求进行成本预算分配的工作。和资源需求进行成本预

31、算分配的工作。可以采用自上而下的预算分配方法，也可以采可以采用自上而下的预算分配方法，也可以采取自下而上的预算分配方法。取自下而上的预算分配方法。自下而上法是先分析和确定一个项目工作包中自下而上法是先分析和确定一个项目工作包中的各项具体活动，然后详细分析和说明这些具的各项具体活动，然后详细分析和说明这些具体活动的资源需求，最终根据资源需求制定出体活动的资源需求，最终根据资源需求制定出各项活动的成本预算，从而分配一个工作包的各项活动的成本预算，从而分配一个工作包的预算成本。预算成本。 制定项目成本预算时间安排：从时间上分配和安制定项目成本预算时间安排：从时间上分配和安排整个项目的预算，即制定项目

32、成本预算的时间排整个项目的预算，即制定项目成本预算的时间安排，最终形成项目总预算的累计时间分布安排，最终形成项目总预算的累计时间分布（“S”曲线）。曲线）。通常将项目各工作包的成本预算分配到项目工通常将项目各工作包的成本预算分配到项目工期的各个时段以后就能确定项目在何时需要多期的各个时段以后就能确定项目在何时需要多少成本预算和项目从起点开始累计的预算成本，少成本预算和项目从起点开始累计的预算成本，这是项目资金投入与筹措和项目成本控制的重这是项目资金投入与筹措和项目成本控制的重要依据要依据一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目实施过程中尽量使

33、项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作在项目预算范围之内的管理工作项目成本控制涉及对那些可能引起项目成本变化项目成本控制涉及对那些可能引起项目成本变化的影响因素的控制（事前控制），项目实施过程的影响因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和项目实际成本发生中的成本控制（事中控制）和项目实际成本发生以后的控制（事后控制）三个方面以后的控制（事后控制）三个方面项目成本控制的具体工作包括：项目成本控制的具体工作包括：监视项目的成本变动，发现项目成本控制中的监视项目的成本变动，发现项目成本控制中的偏差，采取各种纠偏措施防止项目成本超过预偏差，采取各种纠偏措施防止项目成本超

34、过预算，确保实际发生的项目成本和项目变更都能算，确保实际发生的项目成本和项目变更都能够有据可查够有据可查防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算，采取相应的成本变动管被列入项目成本预算，采取相应的成本变动管理措施理措施 二、项目成本控制的方法和工具二、项目成本控制的方法和工具项目成本变更控制体系：包括从项目变更的请求，项目成本变更控制体系：包括从项目变更的请求，到变更请求批准，一直到最终变更项目成本预算的到变更请求批准，一直到最终变更项目成本预算的项目变更全过程控制体系项目变更全过程控制体系一般通过两方面的工作去解决这个问题：一般通过两

35、方面的工作去解决这个问题： 1.规避：在项目定义和设计阶段通过确保项目业主规避：在项目定义和设计阶段通过确保项目业主/客户和全体项目相关利益者的充分参与，真正了客户和全体项目相关利益者的充分参与，真正了解项目的需求；在项目定义和设计结束后通过组解项目的需求；在项目定义和设计结束后通过组织评审，倾听各方面的意见；同时保持预项目业织评审，倾听各方面的意见；同时保持预项目业主主/客户沟通渠道的畅通，及时反馈，避免项目后客户沟通渠道的畅通，及时反馈，避免项目后期发生大的变更或返工，从而规避项目成本的变期发生大的变更或返工，从而规避项目成本的变动动控制：建立严格的项目变更控制系统和流程，对控制：建立严格的项目变更控制系统和流程，对项目变更请求不要简单地拒绝或同意，而是先通项目变更请求不要简单地拒绝或同意，而是先通过一系列评估确定该变更会带来的成本和时间代过一系列评估确定该变更会带来的成本和时间代价，再由项目业主价，再由项目业主/客户判断是否接受这个代价。客户判断是否接受这个代价。简单说就是项目可以变更的前提是项目业主简单说就是项目可以变更的前提是项目业主/客客户必须接受项目成本会发生变更的代价。户必须接受项目成本会发生变更的代价。2