组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”

1、组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部通金的加剧正在改变房地产企业的生存状态。 以 前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。 面对日 益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中， 最重要的环节就是怎样对下属项目公司、 区域公司进行管理控制？如何选择符合 企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发展战略， 确定选择何种管控模式，这是对 城市公司实旋管控的基础。第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）

2、管理开始向跨区域 多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？第三，母子公司权责如何分工。实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率 ？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间， 明确任意两个主体之间的权责关系。2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A-职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转插入001总经理总经办 妹务部 开发部 设计部

3、工程部 销售部职能型组织结构的优缺点:优点：缺点：有助于对项目经营进行直接控制， 通过职能部门卜达关键业务指标， 集中人才技术优势参与项目开发： 扁平式管理效率高，管理成本低只服从于上级，不对盈利承担责任： 只关心本部门，不太关心整体战略： 只关注专业化，限制了跨职能经验。B-项目管理型组织结构一一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。插入002项目公司开发部 甜卜部 工程部 销售部项目型组织结构的优缺点优点：缺点：宏观上用集权、微观上用分权： 便于点线结合、创造规模效应： 工作效率较局、市场反应快速。不便掌控风险、易成诸候割据C、矩阵型组织结构一一集团公司

4、矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。 插入003总经理项目中心人事部财务部营销部规划部工程部A项目0.5日项目C项目0.250.50.2535优点：缺点：有助于合理利用公司各种内外资源： 便于从多个方面考虑项目优先顺序： 有助于培养复合型的项目管理人才： 项目成员解除了竣工后的后顾之忧。双重领导难保平衡，易引发矛盾 冲突权力分享容易陷入协作困难的僵局：相互制衡容易影响决策的迅速执行：矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有 强矩阵（弱职能）。插入004弱矩阵（强职能）下游专业人员在专业用、能

5、上更多依靠专业部门通常项目经理更多的履行 现场工程管理限能-发挥专业优势-单项目或多项目实谶条件,艮好的团队营识中矩阵式管理型强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的 全权负责主体项目部成为项目执行的负贡 主体.职昔部门成为贷源提 供.建设与监督主体开设工销 发计程售划计程«对项目环境反应迅速，便于症高运恨效率实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入就重职权之中，需专业团队优势弱要公司良好的人际关系和全面的培训-项目数量较多，需要人才共项目经理协调四强寻-公司有专业技能提升要求3、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财 务管理型、战略管理型和

6、操作管理型。1) 财务管理型财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实 现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公 司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发 展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领 域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团 和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。财务管理型的四大特点财务管理型的四大特点总部与业务部门的关系通过财务指标对下属子公司进行管理考核目标价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公

7、司的业绩一般管理方式权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控主要应用方式该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的要 求并/、明显，适合于/、同行业的投资运作2) 战略管理型战略管理型适用于相关产业企业集团的发展战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子 公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公 司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略， 通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易 居，北京万通

8、股份和万通鼎安物业管理公司， 中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系战略管理型的四大特点战略管理型的四大特点总部与业务部门的关系通过战略规划对下属子公司进行管理和考核目标战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调，即子公司的战略实施一般管理方式一般管理方式：权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控主要应用方式该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要 求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作3) 操作管控型操作管理型应用于单一的产业运作第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司

9、和下属项目子公司的管控就是这样， 大型房地产集团公司，比如 万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部 门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、 公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。操作管理型的四大特点操作管理型的四大特点总部与业务部门的关系总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的管理和考核目标总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门一般管理方式子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略 规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人力 资源上等进行全面管控主要应用方式该管

10、控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程其中，下属公司在集团公司整体战略规划中的战略地位是确定其管控模式的 关键，一般来说，多元化发展战略采用财务管控型， 相关多元化战略采用战略管 控型，专业化发展战略采用操作管控型。二、组织管控的三条红线集团对下属子公司的管控，主要采用三条线，即法律线、管理线和业务线。 分别对于集团的法律管控、职能管控和业务管控三个方面。法律线体现集团层面与下属公司层面，体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则。1、法人治理管控区分部分控股与全资控股两种情况， 分别说明管控的原则及具体措施。管权结构是管控模式的法

11、律基础：插入005、006 下属公司的股本结构是母子公司管控的法 律基础股本结构体现和决定了各投资方的权 禾I、权益和责任划分比例股本结构直接影响到该投资企业的法 人治理结构和管理结构及其效能，从 而影响该投资企业的管理机制、管理 能力、管理水平、获利能力与业务成-*I士子公司股靠大金母公谛委奉理纲子 I L-及营权-4子公司经理层非全资控股公司法人治理结施长能力，最终影响到投资者投资的目标净资产报酬率的实现可能性下属公司的治理结构是母子公司管控的管 理基础公司治理结构界定了所有者与经营者之间的权利和责任关系董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层集团母子公司董事会治理结构fi杖供应商列牌金

12、怛. 他更内通列照会设.信思内遵1,替转就机股年大金员工聋事合经理层WY-1%*:缶事会对舌理丹的良好帆励和约束：冬 “治理结构竞争力%良好的股东鳍构：花善的普事会结构 效的组织架构和运智航桎*治理结构领域，母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策：形式一：通过股东大会主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策实 施影响。但也有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特别决议需要 2/3以上的股东行使决议权，因而母公司就不 一定能够完全实施其影响形式二：通过母公司董事会子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需

13、要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响。形式三：通过子公司董事会股东大会只决定子公司极少数重大事项， 作用有限，而多数重大业务决策的 执行在子公司董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导母公司可通过对子公司例行的业绩考核、 有关重要事项的审查和对子公司某 些工作的指导，对子公司的决策产商影响形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务

14、一般由代 表董事决定，因此代表董事权力很大，母公司通过向子公司派遣代表董事， 可控 制一般业务的决定权。派遣监事或审计员。监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营 决策有相当影响。母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响。2、职能管控职能管控包括战略管控、人力资源管控、财务管控和风险管控等。战略通过今编制各下属公司的战略规划，对下属企业的发展方向、投资方向进行统筹管理编制年度经营计划和阶段性经营计划，明确各个业务的阶段性工作， 并提出具体目标定期对业务机构开展考核工作，发现目标实现的差距定期统计与分析各个业务各项经营信息，供集团公司决策对公司总部部门设置、内部管理进行不断的规范

15、，同时对集团各个 业务的制度流程提出统一要求并定期抽查财务通过年度预算及过程中的预算控制掌握和控制经营目标、成本费用 状况及资金使用安排通过定期的资金月饼、周报，了解资金使用状况，并进行计划外资 金的审批和控制通过财务人员委派，实施业务板块财务的垂直管理，全面掌握财务 信息人力资源首先区分全资下属机构和控股下属机构，其他区分不同业务的公司 管控手段包括管理人员任免、绩效考核等对于地产开发、物业等下属公司，人力资源管控最为深入，人员任 免和绩效考核对象包括中层以上岗位。风险投资管控：根据集团公司地产项目和非地产项目的投资业务的不同，重视风险，进行科学的投资决策内部审计：审计相关部门及各下属公司是

16、否按公司要求的制度流程开展工作，并根据要求开展专项工作审计A、战略管控模式战略管理上的权责划分007管理类31良作兰理芷故峙至西帝史公司发裴战畤葭母公司鱼贡制定战电，战路殂银 实施、监督、战略工筮评估，分干公司负击战晡实城蒋实提 出战潞建理3、图公司负责监控国冢宏观授济、 政策变化和行业奏争态势，及时提出 对策入子公司拥有战乐和定权，艮贡战昭 制定.我路组织实施母公司负责 亩批，监幅、战晒生癌存指工母公司负贡的勖干公司监控国家走 观经济.散策变忱和行业竞食态 七，射更大同趣及附提出对策h干小司黄贵战略初在并报母公司 备案，.同肝子£司负费战聆实施 盅将、战略卖熊浮怙几千公司负责监控国

17、富走观蝇济、 政策变化和行立竟争态势及时改出对策，报母公司缶案足营品酹1.母公司制定短营战略，集团经若 目标并进行分擀，由分子出司卖相完 成干公司服强患展战咯捌定盘营崛， 鸵营目标和实现遥径萼，报母公司批 润旨支施、干金噬据物初略制定理詈战 珞.蛭营目梅，任第和实现选役 缮，报保"il司批评后卖压品苒管理1.母公司或责千烝司的品牌战略的 制定、品牌推广的执行3千公司严珞迎守用总司的品牌的 客项管理要求L母公司或责子公司的品牌战略的设 定工干公司制这品牌的摧亡策晡报母公 司批推后农庖1、子公司菊定目身的品牌战略，娠 母公司备案法律学要，母公司负责分子公司重更法往事 务的如置及更要台妁的

18、审批工作3分干公司扯理权限晅隹内的法律 聿维苣理工作3-注子公司不另设立温律面问h母公司负费分子公司重要法往事务 的如苦及重鎏白妁的常枇工作2、分子公司处理权限范国内的法理不 势管理工作1、分子公司自行负责法禅耳身处理 工作投资管理权责划分008甘酌淳握E涯型故哺期射舞型外部忸资L分子公司无对外报宜据1.母公司负责抵贷项目的可行性揖析，决簟&评估八E公司负责投董项目的方案第划和取 目的组织关厩*干必用可提出怛洛国设报母公司北淮5.母必司负责援贷项日和原科业务的整 管入 干公司有货产使用枳，无资产处置 权.焚用处置由母公司班一黄黄，包括检 购.兼并.剥离分拆、上市、贫产受卖出 害.李匿神

19、说等内需.干公司的对外投黄玉案加报母公 司批准九投竞项目经母公司批渔后.千公 司逼行项目方亲策划和项目的组织美 就，母公司上底盛控九干公仔育滑产使用板,无特产处 置权，匿产处晋由母公司事负责， 包括收购，蒸舞、利苦处振、上市.赞产变卖出零，露股控股等内容,子公司的对外找贷方案烦捏母心 司批港工投贸方目经局公司批®后，手公 司进存项目方案策刿和嗫目的担织女 施，母小司*热监控5,千公司声皆产使用我，玉情产处 置权，黄产处置由母公司统一负责， 包招收购、症并.利菁分析.上市， 烫产费卖出售，奉股税般等内容内部除aL子公司可轨固定员产找贫、基建、技战等等内部授班提出申市，报玛公司推:通管理

20、费事嫌作苣查里战无里则翳室人品 任免葭 下属分干公司总舱理，副总螳理（含副总 给由母公司任前K分千公司财务部部长，质楂麻部长（如果 有，由母公司委派k其他中层管理由分干公司经理任第,报用 公司铸黑姓其他人员招昭、在命由平公司安排.报母 公司福累.T届分子公司总经理、砌总轻 理（含副总璨J由式it司任徐 品子公司廨务运理由母公司委派 比其他岗位由子公司经理招理、 任命，报母公司再案k宙集团拄霞的下属企业密理由母仙司 但俞，国|经理由总嵯也提出报集团批 准f工干公司财务姓理由母公司委派L其他中层管理由干公即足理招用.在 命.母公司将案4、一股员工的招聘.任命由于公司宣荐琴由 苣理L母公司严格控由1

21、好手公司的新的医.能分干公司授理、副鲤理，总监的拓HH由百 公司核定,子公司装放,由隼回委派的财务人 品薪酬由口足司却3,其他由假薪酬标准由母公司统一嘲定，子 2司发放J,田必可严格控制亍公司的薪酬 总标九列子公司蛭理.副强理，急监 的期鼬1由母11司核定，子公司发 旅1由集团委派的呼务人品恭融由 理公司发放3,具体薪酬省理制度由于公司根 博坦公司的指导原M制定，报告公 司批推后丈梅h母公司通过委派干公司的堂事对薪职 息颔.高看薪酬标注话行*说L具体薪酬管理制庄由干公司根世母公 司的指导原则制定，报国公司卷案人力海源 俄划】，母公司制定集团人才规划，分子公司参与配合由千公司堇事会决定管理类型操

22、作管理里脆崎里用务里考陵 管理】，分子公司於现，m提理由母公司考核，分亍公司财努 负贵员楼受分子公司鳗理和母公司的双重考核九分千公旬具体考悚制度由母公司的统一制定，于公司 负费实脸与提出改进建设3,母公司坦期滞干公司及领导层的考棱H作，干公司捶】里曲组内部的考核工作4.母公司监控分千必司考梭工作的实施5,子宅司内静若核牯祟及狂配方案报母公司备案1、子公司拄理.削堤理由母公司 考椽，干公司财资负据人接受子 公匍拄理和母公匍时弟郭的双重 考核九千公司具体考核/原由千公司 根据坦公司的指号原则制定，报 母公司批准后丈私工母公司监控子公司考核工作的 实统葭子公司姓理由母公司考捺，干 公司财务负贵人接受

23、干公司络理和 母公司财务部的双重为核，赫一娴 入园公司考核体至口、干公司具隹考裱制度由干公司 押据理公司的指导原则制定，根坦 公苴1番累八母总司严格控制分干公司哂用工翦堂九母公司统一礴定部门和商位设置以及两位人品谒制.中公司负彦妾施并指出铁进建讹，子公司人员受动情况定期揭母公司备案、母必司严格控制子公司的用工 若量工千心司在母公司的指导原则下 建这部门和岗位谡置以及阖世人 易编制，报保公司批注后实施3、子公司人贸变动情况定期报母 公司容案1“千公司在母公司的指导原则下 睇定部门和南位愎量以费用工总 量，抿母小司备案训理 培智h母公司建立集团培训与民工开发体系，箫俎飒外费、 外泯、新员工人职等公

24、司建培训，干公司史贡粗胆生产定 全数育、新进部门“新的位等培训，培训版报母公司备 累L分干公司报培就需荣计划，母公司甫批并组线完成， 分子公司负贡参与1.母公司沈空施团培训与员工 开发体系，并殂统千公可中高层 苣理关培讥，干公司负表俎蛆内 俳主产宓全救百等培训葭培训工作由千公司笥己负责B、人事管控模式人力资源管理相关权责划分009、010G财务管控模式1）财务控制模式集团总部按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策。以系列财务目标为依据实现过程控制。集团总部拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值 子公司执行集团统一的会计制度及政策、资金调度额度、借款筹资

25、额度控制等。集团总部对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进 行过程的点控制2）对财务保持财务人员委派制管理集团公司向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等），代表集团总部对二级机构行使财务管理职能。 其中，集团总部向全资或控股子公 司委派财务负责人，以有效行使集团总部作为资产所有者代表的权力。 子公 司向所属孙公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。集团总部委派财务负责人管理：集团总部对所有子公司的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务 主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保 持相对独立地位，充分保证监督效果。被委派财务人员系集团总部财务部门的编制

26、人员，参与子公司的经营 决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核。被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独 立业务权力。子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至孙公司的财务人员）其 人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。3）在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限投 资 管 理集团重大投资活动主要集中在项目投资、 重大设备米购等方面。下属子公司 如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部， 并遵循集团总 部的投资管理流程，从而后效实现对投资风险的控制。根据集团目前的发展重点，严格控制各子公司的投资方向，对非核心业务领 域尽量减少投资股权多元化的子公司

27、投资决策由子公司董事会做出。集团通过外派董事长/董事就投资事项进行决策，集团的意志由被委派的董事会成员表现， 在制订子公司章程时应明确需要由子公司董事会决定重大投资事项及投资权限额度。融 资 管 理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式， 子公司股权融资完全由集团总 部决定，因向母子公司的融资控制主要指债务融资股权多元化的子公司重大融资决策由子公司董事会做出，集团总部通过外派 董事长/董事将相关融资事项呈报集团研究讨论后表决（尤其是有外部投资 者参与的子公司更应严格参照此规则执行）子公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度 集团总部制订今的全集团副资管理规定，对融资决策，资

28、本结构规划、融 资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等 相关事项作出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。资 金 管 理各子公司分别在集团资金计算中心开立内部帐户，结算中心集中资金后，以集团总部作为法人单位在银行开立总帐户结算中心对总帐户下各子公司的资金进行区分，并作为分帐户进行管理结算中心负责资金支付的具体操作， 并按规定对财务费用（包含银行利息和 手续费）进行分配结算中心规定各子公司在指定银行开立帐户， 并和银行签订协议，由结算中 心对上述帐户进行统一管理各子公司在资金支付时严格按照集团公司规定执行资 产 管 理集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会

29、计政策、重要资产 登记、重要资产盘查等从价值角度加强对子公司资产的管理， 其中固定资产是管理的主要对象，同 时，集团总部应对子公司存货计较方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政 策作出明确规定，并对登记的主要资产进行不定期的抽样盘查收 益 管 理集团收益控制，主要通过制定今的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现集团根据具体运营情况安排子公司的收益分配。 全资子公司收益分配由集团直接决定控股子公司收益分配，经集团领导研究讨论形成意见，由委派至该子公司董 事会成因在董事会表达，通过后实施4）集团需建立起统一的财务控制系统集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会 计

30、政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度 与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财 务控制系统中以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、 借款总量控制和负债 比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一 管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等。集团可以首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息 平台实现两个基本功能：会计报表自动生产与实时监控，实现标准化财

31、务分析。5）建立自上而下的财务指标评价系统011财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标 销管阻胸率 成本泡相率 资产收益指标 资本收益指标（营运资本收益率、 资本报孵） 收益期限结构 收益现金保障性 分析指标如销售 净营业荆嗣、现金 上坤、净两痫自由 赃流量比率） 现金沛量适合率总资产周转率 越年性资产周转率总惯产相对节约或假费额流动资产周转率固定费产营运效率劳动效率人力资源有效规 凰 1'常情况偿付育昼力 分归旨梳-现金流量比率 看运现金比率-纳税现金保障率 维持当前现金旗 量能力保障营业现金净流量 偿债贡献率自由营业现金流 量比率矶金流入余裕

32、率 盛荃营杠杆系数 航务11杆系裁 总杠杆系触已获利息倍数 HE付现成本占营 业现金流量比率销售增椀率 叫净利润增长率固定资产增长率贲本保值增值率总资产增加率 现金流量适合率（如销售现金挣流 量、精隹变动系数 核心业务资产收 益率（如资金安全 军、安金边厢率）财务指标评价系统.是以集团财务目 标为基册制订的自上 而下的母子公司当务 评价体系.围嵬集雷 财富最大化的理肝目 标,建立以评价获利 能力为主体，评价货 产营运效率、偿付能 力和发展能力为辅助 的财务目标评价系 统！集团的财务目标确 定后.可按目标管理 的方法，将总体目标 层层分解到各子公 司，实行层层目标控 制.6）加强对各下属企业的审

33、计工作 012内容审计原则3）独立性原则；（2）公正性原则：（3）廉洁性原则t 口）客观性原则审议依据口）法律法规和政策：U）规章制度】 计划、预算和经济合同；口）业务规范、 技术标准亩计内容1、高层管理者任期经济责任审计2、高层管理者和重要管理人员离职审计3、财务计划、成本计划或单位粳算的执行和决算4、财务收支及其有关的经济活动5、内部控制制度6,投资，技改”大修等项目概（预）算、决算九执行公司统一财务会计制度情况日、国家财经法规和单位规章制度的执行情况9、对公司总部及分，子公司进行管理审计10、特殊目的、特殊项目审计审计归口管理 部门公司设宙计部，负责内部审计工作审计程序公司制定内部审计管

34、理制度，对审计工作进行全面规定D风险管控模式1）建立管理者定期述职制度013述黑人魅忡述职周期述职内容分子公司经理集团公司总裁办公会每季度上季度经营状况与经营计刎完成情况，下季度工作计划与 工作重点，希望从集团公司得到的支持与配合，认及管理 工作上的建议等分子公司 财四集团公司总裁办公会每季度上季度财钟省理状况，执行集团财务制度的基本情祝、赁 金使用情况、财务预葬执行情况等.下季度重大财务活动 m2）建立财务信息报告制度014信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表分、子公司财务w壬理每月书面文件和京报集团公司财务部财务援算执行情况分.子公司财务经理 分、子小司转理每月书面文件和汇报集

35、团公司财争部财务轼况 旃群子公司财务经理每月书面文件和汇报集团公司财务部3）建立经营管理信息报告制度015佶息项目报告内容报告周期报告方式报告对象位首管理上月经营计划完成及下月廿划调整情况号月书面报告集团公司总裁办设备,资产管理及生产情况每月简报集团公司总黝小人力赁源部门.岗位设置变动，人员变动.静酬 制度.考核武度凯行情况、重要人力贲 源制度出台情况等每月书面文件和汇揖集团公司人力资源部4）建立重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度016重大项事项信息报告重大赎事件旭告佑期5目重大投债项目情况, 业秀重点涧葩重要市场开 炭项目、重大羟宫决策、重大赞金支出、重大合 同辞订等重大安全事故等报

36、告方式节点射击书面报告及汇报口去汇报.书茴文件根告上讣 与客体子公司经理向母公司相关部门报告，技根F艮由主 管副总裁，总裁或总裁办公会批准子公司经理向集团公司分管舒总裁或总裁直接汇报报告回要经批注后下达集团怂司分管领导或最高领导层快速克接录取应对措施E、业务管控模式根据房地产开发价值链中的核心环节，通过关键点的权限控制来实现业务管 控的目的。集团对子公司的业务管控包括五个环节。1）研发拓展环节在研发拓展环节，总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。例如金地集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段， 对可研报告进行评 审，判断是否深入到谈判和签约阶段， 和最终的谈判

37、投资决策权，区域公司将主 要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。2）产品设计环节在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能 要很深地介入操作性事务。万科总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯， 这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管 总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性 和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操 作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风 格一致性一这一点对于希望产品标准化的企

38、业尤为必要。3）工程管理环节在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域， 总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核， 但总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销 售量之间在计划环节就做到统一。4）成本管理环节在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成 本失控。万科己在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现， 一是覆盖整个企业的成本信息管理 系统能够实时反映成本变化，做到

39、实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目 标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便旋工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成 本计划，能够从全过程来考虑优化成本。5）销售环节销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域 公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。金地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、 销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早己转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实旋策略。三、管控的权责分工1、平衡集

40、权和分权集团对下属公司的管控程度，其实质是在集权和分权之间选择一个平衡点职糕中概司脯公熊iwa臂a连公戢赧a体触纲脑审翻斛觊楠朱帼削）相游解耀（和维旗静映金低富运营与分世是集中的环埴中）017不同的管控模式表现母子公司之间不同的权责分配018投米普里型次略管理垂株作管理理总部的核心功能*财务簿产公司规划盆拴股资管理收购.兼异时务/资产公司规划与EU战略 监捡俄资管理收峋.兼井公关乱牌首理 兼购/物流现金管理 人才培养法律军计明存/资产公司规划/SBU破喳 盆掂瞰资香理 收购、兼并 公关 人才培系 法律 审计 必司营梢 £的 果陶徽流 鞘售网辂 人事管理集合权关聿分枳集权身分权相蛀含集根主要关注财分指标数据的控制通过战喀协调、鬟制直接控制公司备领域布控股和服界正建立总