制定战略计划的机构、程序和原则

1、制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构-战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。例如，公司

2、的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都很庞大，但都不是计划部门或战略（计划）经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部（以及其他部）的轮机业务大组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业和公用事业用衣提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将两者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可使它们相辅相成，而不是相互竞争。又如，通用电器公司用两种牌子（通用电器和"热点"）。销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了

3、有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内。但是，为了制定战略性计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业务大组内。这个大组便成为一个战略（计划）经营单位。这既可使公司对顾客有一个内中一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、牿电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独白的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是

4、为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。任 务形势分析目 标战 略计 划应变计划制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，

5、在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。例如，在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电器公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。又如，在60年代的无线电业务方面，通用电器公司的竞争对手有美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司。这些竞争对手今天都从市场上消失了，因为这些公司认为他们的任务是生产和制造无线电。与此相比，通用电器公司认为自己的任

6、务是供应无线电。该公司将无线电业务扩大到国外，从远东的供应厂商那里得到无线电。由于生产和供应的这两种战略上的差别，就使得通用电器公司今天在无线电工业中，处于遥遥领先的地位。再如，通用电器公司现在在向市场供应喷气式收音机的引擎市场取得了很大的成功，这是由于公司生产了对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到收音机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电器公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。制定战略计划过程中的各个分析步骤，

7、也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司，在广播和可视电报方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：（1） 所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。通用电器公司在320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战

8、略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这种时间代价虽然大，但却是成功的关键。（2） 制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。（3） 用投资矩阵图（又称业务屏幕）来表明投资的轻重缓急。每年通用电器公司都用上述矩阵安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行为中的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资的时排在第2位。而对选择盈利类则要求它们的投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。对与外界各种因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电器公司的全面贡献如何。对投资增长类的企