采购供应商库房管理模块

1、采购供应商仓库管理Page 2目 录Page 3Page 4付款￥付款￥质量质量维护维护物流物流商商品品价价值值管理费用管理费用运输成本运输成本仓储成本仓储成本Page 5 -获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用库存成本库存成本保保修修成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本返返工工成成本本Page 6HighHighLowLow策略：取代/更新集中采购/备库标准化/长期合同关键物料关键物料产品成本主要部分产品成本主要部分/ /内外风险内外风险战略联盟-法制与控制战略合作Page 7采购部门的重要采购部门的重要, ,有那些因素有那些因素：n1

2、. 物料成本最少占总成本的65%以上而这些费用金额都由采购部门负责购入,所以物料或设备无法以合理的价格购入时那么会影响公司的经营如果所购得的价格过高那么会直接影响到销售与利润,进而影响到市场反之购的单价偏低其材料品质过差会影响到市场的竟争甚至造成公司关门倒闭。n2.采购的周转率高那么资金的使用效率也可以提高所以合理的采购数量及适当的采购时机可避免生产车间停工待料且又能降低库存并减少资金的积压.n3.采购要每天从报章杂志上取得最新材料价格信息随时掌控物料单价免除材料升或降都不知而造成公司的损失Page 8n 4.采购在收集市场信息不是只有单价也要一并收集公司昂贵的材 料是否可以替代来降低成本并提

3、升品质与确保交期.n 5.采购部门在与供货商谈判单价或任何条件都必须站在公司的立场谈判并要知彼知已才能百战百胜所以要谈判时要沙盘推演做好准备才能满载而归。n 6.在交期成本质量上的运用须用任何技巧与智慧才能达到目的并使双方面共识进而达到双赢才是上上策.Page 9采购采购 供应供应FAXFAX仓 库采购发票采购发票FAXFAX物料供应满足需求采购订单采购订单收货凭证收货凭证Page 10销售销售销售价格销售数量库存数量市场预测客户意见生产生产生产进度生产周期材料利用率在制品状况反馈意见设计设计提供材料信息提供配套件信息提供供应商信息参与设计讨论采购采购制定采购计划库存管理供应商管理谈判与签约品

4、质管理跟催与验收采购信息化管理供应商供应商供应商选择供应商开发供应商评价供应商管理供应链供应链信息流信息流Page 11一；采购部基本职能1、建立采购部的组织结构；结合公司的实际情况需求，建立健全采购部的组织结构设计，优化配置采购部人员，做到分工明确分工到位，明确采购部人员的工作范围及职责，提高采购工作绩效。2、建立健全采购管理制度体系；根据公司管理要求，制定并严格执行采购规章制度，规范采购流程。结合公司各部门采购需求计划，在调查和分析采购需求的基础上进行采购决策，并通过市场调查分析采购的价格、质量，择优筛选供货商；编制采购计划与采购预算；以达到公司采购成本的最低额度，为公司创造利润最大化3、

5、供应商管理制度体系；结合公司项目实际情况，建立采购认证体系，并完善供应商档案，根据采购进行市场供应商调查，对供应商及采购物资的质量进行检验、认证，确保采购的材料符合公司的要求；择优选择信誉度高、品质高、价格优的供应商，作为公司的长期供应商。Page 124、采购价格管理管理体系；严格执行采购预算，监督采购询价、议价、订购过程费用的 使用情况，进行成本分析，有效控制采购成本。建立完善的材料进货价格档案系统结 合市场变化及公司的实际情况，更新重要材料及常备物资的价格档案，提高采购工作 的绩效率。5、采购合同管理体系；结合公司长期采购的重要材料，与商家合作必须签订采购合同 建立采购合同档案及台账分类

6、管理，随时监督合同的执行，减少公司采购风险。6、采购进度控制体系；监督采购合同签订与执行，采取采购跟单与催货形式并进行交期 管理，严格控制采购进度，确保采购不耽误工期使用，及时准确到货。7、采购材料品质管理体系；监督采购材料的验收工作，确保所入库及进入工地的材料符 合公司的要求。发现材料与实际需要的材料不符或质量问题等，绝对不允许入库或进 入工地现场；8、采购材料库存管理体系；完善采购材料的入库领用手续，建立健全材料领用台帐及库 存帐，随时盘点检查库存材料，避免材料积压库存，减少采购同类材料的重复，减少 采购成本；9、采购部其他工作职能管理体系；根据公司需要采购做的工作，采购部在不影响本部门工

7、作的范围内调配好时间，积极配合公司做与采购无关的工作；Page 13n 采购控制库存的作用n保持生产运作的独立性 n满足产品需求的变化 n增强生产计划的柔性n为克服原料交货的延迟提供一定保障 n利用经济订购批量的好处 Page 14库存的作用库存的作用库存的管理概念库存的管理概念库存的管理内容库存的管理内容Page 15订货提前期分摊订货费用n 4 防止短缺n 5 5Page 16n 1. 特别重要的库存(A类)n 2. 一般重要的库存（B类）n 3. 不重要的库存（C类）A B C分类法是指将库存物品按品种数和占用资金的多少分为：什么时候订货?即订货时间；订多少?即订货数量；如何实施?即订货

8、操作方式。Page 17Page 18n A类库存：占所有品目的10%，确占出货金额的70%，是周转率很高的库存 商品n B类库存：占所有品目的20%，同样占出货金额的20%，是周转率普通的库存 商品n C类库存: 占所有品目的70%，出货金额只占10%，是周转率很低的库存 商品ABC分类法的概述： 库存商品品种繁多、数量巨大、有的商品品种种类不多但市值确 很大，有的商品品种种类很多但市场值不大，由于企业的各方面 的资料有限，不能对所有的库存商品同样重视，因此，要将企业 有限的资料用在需要重点管理的库存上，按库存商品的重要程度 不同，进行不成程度的管理和控制。Page 19将物料按照年耗用金额

9、从大到小进行排列计算各种物品占用资金额占全部库存资金额的百分比并进行累计按照分类标准选择断电进行累计品种数100%销售额100%66.888.61008.928.9100ABC10%20%70%ABC70%20%10%销售金额单价销售数量ABC分析法Page 20主要包括以下几个方面；n 1单品种物资；n 2价钱贵、订货量大的物资；n 3管理相对不费手续的物资；n EOQ模型缺点: n (1)要随时盘存,实时跟踪库存，工作量或数据处理量都很大。(2)订货时n 间不能预先确定，工作计划性较差。n (2)订货时间不能预先确定，工作计划性较差Page 21n 1做好基础工作n 2. 把所有品种进行A

10、BC分类，A类采用定量订货法。n 3. 需求分析：n 4. 确定订货点Q1n 5. 确定订货批量Qn 6. 在制定了订货点Q1、订货量Q两个参数之后，比较两者大小，确定使n 用方式，就可以实施EOQ模型了。 在具体实施时，保管员要随时检查库存，当库存量下降到给定的订货点，就发出订货，每次订货都订一个已经给定的订货批量Page 22n 优点是管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时间才检查库存，发出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量; 这种订货法的订货工作的计划性强。n 主要缺点是安全库存量比EOQ模型高，它没有象EOQ模型那样利用经济订货批量进行订货，因而也就不能发挥经济

11、订货批量比较经济的优越性Page 231、订货点采购与库存控制适时适量；2、订货点采购原理满足客户的前提下，库存量最小化；3、控制订货控制订货参数。 最主要的订货参数有两个，一是订货时机，二是订货数量。 （再）订货点：仓库必须发出订货的警戒点(数量或时间）。我们可以把 库存下降到某一个特定的水平，叫做（再）订货点，也可以 把某一个确定的事件作为（再）订货点。前者用在定量订货 法(EOQ模型)中，后者用在定期订货法（固定订货周期法中。Page 24n JIT生产的产生 Just In Time，准时生产方式，基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。其中包含了

12、一系列的生产和管理体系。 基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。JIT采购的原理和特点：在数量、时间、地点和质量进行协调JIT采购对供应链管理的意义：增加了供应链的柔性和敏捷性，保证其运作的整体同步JIT采购的特点： 1、采用较少供应商，甚至单源供应； 2、采取小批量采购策略； 3、对供应商选择的标准发生变化； 4、对交货准时性的要求更严格； 5、从根源上保证采购质量； 6、对信息交流的需要加强；可靠的送货和特定的包装要求；Page 25实施条件：距离、关系、基础设施、参与性、组织、数据处理 教育与培训及信息技术；实施步骤：1、JIT采

13、购方法：建立看板管理选择供应商建立紧密合作关系有 效的过程质量控制2、步骤：3、分析：A：难度来自于供应商的关系建立； B：供应商的选择与参与程度 C：激励措施的应用； D：内部职能部门的协调与支持；建立班组制定计划持续的改进供应商选择试点工作达成共识交货方式确认质量控制Page 26A：节约比较法原理：根据订货费、保管费和 购买费分别对比；B：成本比较法原理：以总成本对比批量越大，价格折扣越多，销售价格越低，不同的订货批量，采用不同的销售价格批量越大，价格折扣越多，销售价格越低，不同的订货批量，采用不同的销售价格K（1-)k0Q1Page 27Page 28Page 29n 1、确保采购目标

14、之实现。n 2、提供改进绩效之依据。n 3、作为个人或部门奖惩之参考。n 4、协助甄选人员与训练。n 5、促进部门关系。n 6、提高人员的士气。Page 30采购绩效评估的内容：采购绩效评估的内容： 采购成本/价格，采购质量、交货和 库存、采购组织等内容通过IQC检验记录及生产过程中FQC记录来判断采购品质绩效。 IQC检验记录：供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目 数量或百分比 FQC检验记录：是交货后，在生产过程中质量发现品质不合的项目数 量或百分比。 n 1来料检验指标=合格（或拒收）数量/检验数量 n 2在制品验收指标=可用（或拒用）数量/使用数量 结论： 若来料检验采用抽样

15、检验的方式，则在制品检验发现品质不良的比率，将比来料检验采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差Page 31 当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，确可能 导 致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。 1 费用指标 现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。 2呆料、废料处理损失指标 处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。 结论： 存货积压利息的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。Page 32 时间绩效是用

16、以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。 1紧急采购费用指标 紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。 2停工断料损失指标 停工期间作业人员薪资损失。 结论： 除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。 例如经常停工断料，造成顾客订单流失，作业员离职，以及恢复正常作业的 机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使得购入的价格 偏高，品质欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费 用与损失，通常都未加以估算在此项绩效指标内。

17、Page 33 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡 量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。 采购价差的指标： 1.实际价格与标准成本的差额。 2.实际价格与过去移动平均价格的差额。 3.比较使用时的价格和采购时之价格的差额 4.将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数 之比率相互比较。Page 34 下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率 1采购金额 2采购金额占销货收入的百分比 3订购单的件数 4采购人员的人数 5采购部门的费用 6新厂商开发个数: 7采购完成率 8错误采购次数 9订单处理的时间Page 35n

18、 1.可靠性(诚信程度)n 2.价格质量n 3.定单处理时间与接受能力n 4.前置期长短与准时性n 5.提供服务(运输仓储)n 6.信息沟通（人员与设施）n 7.质量责任n 8.利润水平n 9.创新能力n 10.样品一次性成功与否及小批量样品质量n 12.企业规模与稳定性Page 36Page 37Page 38商业目标商业目标 绩效标准绩效标准吸引力吸引力感感 受受 执执 行行能力与风险能力与风险Page 39识别需求/确定技术要素（需求分析 ）搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）确定供应商选择目标（国内）4建立供应商评估标准5成立评估小组6深入分析与供应商7稽核供应商选择建立合作关系比较修

19、正反馈反馈Page 40Page 41Page 42响应定单与应付定单变动的能力响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性品种、数量、质量和交货期的准确性9. 交货准确率交货准确率采购计划良好执行的保证采购计划良好执行的保证8. 提前期提前期 技术支持与足够的配件供应技术支持与足够的配件供应7. 售后服务售后服务其良好的经营状况与诚信度其良好的经营状况与诚信度6. 可靠性可靠性(信誉信誉)迅速反应与低成本物流迅速反应与低成本物流5. 地理位置地理位置适当的价格包括其服务价值适当的价格包括其服务价值生产能力与物流水平生产能力与物流水平3. 供应能力

20、供应能力满足技术指标满足技术指标2.产品质量产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备技术人才、管理人才及技术加工设备1.技术水平技术水平Page 43Page 44信用度配合度进货费用水平价格工作质量交货量交货期产品质量 考核指标考核指标Page 45Page 46质量/交货准时/价格稳定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的： 考核达到所要求的标准 发现有待提高的方面 帮助供应商提高 改进控制与管理手段Page 47n A.料废比例-交货时退回的数量和百分比n B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比Page 48n A.及时送货的数量和百分比n B.未完成合同或定单数量和

21、百分比n C.定单变更接受率=定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件)即有效交货满意度！Page 49采购订单采购订单Page 50Page 51 采购部门接收质量部、生产部开出的质量改善要求书，再综合质量体系评价表、技术体系评价表、采购体系评价表信息，对供方提出综合评审意见，填写供方评价意见表，最终由总经理审批，确定供应商是否降级、更换或继续使用Page 52目的：目的：为了保证供应商的质量满足公司的需要，明确供需双方的责任，本着平等合作共同发展的原则，运用合理的罚款办法，籍以迅速督促供应商提升改善质量之意识，有效防止相同问题重复发生，对来料品质异常导致生产造成工时、物料的损失赔偿制定

22、本规定：术语：术语： 1、产品质量责任：指因产品质量不满足采购合同规定的质量而担当的责任 2、质量赔偿：由于供（需）双方的产品质量责任，需供方按本规定向对方索赔的过程 3、质量损失：由于产品质量不符合质量要求所造成的损失，分为直接损失和间接损失 a: 直接损失:不合格产品本事，引起相关的产品报废损失 b: 间接损失：不合格品流入到生产过程中，到被发现所造成的连带损失，即质量损 失中除直接损失以外的损失职能部门：职能部门： 1、IQC填写异常工时处理单，工时按每小时2030元计算 2、生产部说明异常工时产生情况，与产生的实际工时 3、质量部负责物料异常分析及异常工时确认Page 53职能部门：职

23、能部门： 4、采购部门对异常工时和供应商进行确认，并且给供应商回复 5、采购负责质量赔偿的结算与质量成本的统计1、索赔原则：、索赔原则： 1、来料检验的索赔过程：公司对供应商提供的产品进行来料检验，出现不合格，有下列 情况之一，需向供应商进行索赔 2、需进行来料挑选或加工：当生产急需，由生产派人员进行来料挑选货加工时，由生产部 门统计出挑选或加工物料的工时损耗，按2030元/小时人，由供应商承担（须征得供应 商同意） 3、超差接收:公司按照该批数量，提出1%5%的扣款要求 4、因来料不合格退货，若因退货造成生产停滞时，按双方签订的采购合同执行 5、来料不合格以及来料上线发现不合格，供应商处理不

24、及时而导致产品二次上线所耗工时 由供应商承担 6、送客户途中产生的不良品，当不良品被确认有依赖性、潜伏性危机，根据损失向供方赔 偿Page 54索赔原则：索赔原则： 7、来料不良导致生产投诉的索赔： 当发生因供应商提供货物，因质量问题引起生产部门生产阻碍时，生产部门可要求供应商派人跟线处理，当给供应商无法处理时，同意生产部门处理要求是，由生产部核算无作业工时（按2030元/小时/人），全部由供应商承担 2. 因供应商提供的订货物料质量问题导致市场投诉，造成公司损失时，公司兑取影响程度因供应商提供的订货物料质量问题导致市场投诉，造成公司损失时，公司兑取影响程度进进 行核算索赔：行核算索赔：3、经

25、、经IQC检验不合格批、退订货物料等需经供应商返修加工后重新使用的物料，再供应商检验不合格批、退订货物料等需经供应商返修加工后重新使用的物料，再供应商完成返修加工，重新提交时，须重新检验，并在外包装箱和现品上注明完成返修加工，重新提交时，须重新检验，并在外包装箱和现品上注明“返工品返工品”。出货检验报告出货检验报告详细注明不合格项及返工方法详细注明不合格项及返工方法4、以上条款发生的索赔，由质量部发出书面、以上条款发生的索赔，由质量部发出书面异常工时通知异常工时通知单，转交给采购部，经供应单，转交给采购部，经供应商确认后，索赔直接从供应商货款中扣除商确认后，索赔直接从供应商货款中扣除Page

26、555、产品质量索赔标准：、产品质量索赔标准： 5.1：直接损失费=不合格品数x（单价不合格品报废价值+相关产品报废价值） 5.2：间接损失费=人员加工费+材料消耗费+停工损失费+验证费+一起设备折旧费+用户索 赔费 5.2.1：人员加工费=不合格数量x单价工时x单价加工工时 5.2.1：材料消耗费=不合格品返工的辅助材料x标准价x110% 5.3.1：停工损失费=不合格品数量x单价停工工时x单价停工工时费 5.4.1：验证费：=调查、取证、分析、检验所发生的费用Page 56仓库标准作业流程检检验验接接收收库库存存盘盘点点请请购购处处理理生生产产发发料料产产品品入入库库M MP PS SM

27、MR RP P在在制制盘盘点点采采购购部部门门供供应应商商仓仓库库部部门门客客户户财财务务部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门计计划划部部门门采采购购计计划划订订购购单单发发料料出出库库领领料料单单生生产产计计划划调调整整单单据据生生产产入入库库工工票票提提货货单单发发货货生生成成信信息息入入库库发发货货出出入入凭凭单单调调库库订订单单销销售售货货款款发发票票发发票票采采购购订订单单Page 57供供应应商商物物资资进进仓仓（库库检检、质质检检、手手续续齐齐备备）定期盘点物物资资出出仓仓（库库检检、质质检检、手手续续齐齐备备）投入使用、出厂物料退仓接收$采购供应仓库存货发货供应异异常常合理分区进出有章环境适宜n 1) 合理分区n 2) 进出有章n 3) 定期盘点n 4) 环境适宜Page 581、不同性质的料项分做不同的储区；2、耗材应与原物料仓库分离；3、易因仓库环境变化而产生“变质”顾虑者，应优应予以分离；4、有“安全”顾虑者，应优先予以分离；5、按成品的类型或订单类型。Page 591 1、超标领料原因分析：、超标领料原因分析：2 2、超标领料管理要求：、超标领料管理要求： 2.1：一定要重视超标料的原因分析，并采取纠正措施。 2.2：根据原因应落实责任归属，不可以不了了之。 2.3.补料与正常领料流程分开，应有授权主管签字方可发料。 2.4.健全申领制度，申领手续