戴明质量管理的十四项原则

1、戴明质量管理的十四项原则关键词:戴明质量管理丰田1.创造产品与服务改善的恒久目的:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。2.采纳新的哲学:必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准:检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。4.废除"价低者得"的做法:价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建

2、立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统:在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6.建立现代的岗位培训方法:培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7.建立现代的督导方法:督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。8.驱走恐惧心理:所有同事必须有胆量去发问,提出问题,表达意见。9.打破部门之间的围墙:每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队

3、精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。10.取消对员工发出计量化的目标:激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。11.取消工作标准及数量化的定额:定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素:任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。13.建立严谨的教育及培训计划:由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工

4、都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。解读:1.高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加质量高就不出废品或次品,自然生产成本下降,生产效率提高,进而客户满意和忠诚度增加,利润就会增加。如果质量有毛病的产品到达客户的手里,有形或无形的损失将会更大,意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的,质量差才是昂贵的。停止担心季度利润,集中精力全方位改进质量,开始设计产品时就应把质量放在头脑中。2.依靠质量检查太晚了停止依靠大规模的检查获得质量,检查只是个补救方法,不能提高质量。质量不是来自检查,当质量不到位时,检查总比不检查好,而检查也

5、只可能是唯一可用的方法。但这种依靠大规模检查去获得质量的方法,太晚了,效果甚微而且昂贵,检查不是获得质量的关键。3.质量是由最高管理层决定的公司最高管理层要带头倡导,公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量,要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的,只有管理人员才有权利,责任改变系统和过程,就质量而言,最高管理层有比任何人都要重要的责任。4.大多数缺陷是由系统引起的一个能正常运转的系统,基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下,94%的问题是系统本身引起的问题。由于没有统计学系统概念,不了解系统是有能力限制的,系统的稳定性,也不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下,把由系统本身造成的问

6、题,归结为对系统无能为力的工作人员身上,认为缺陷是由工作人员引起的,是一个普遍的管理错误。5.没有完美的系统和过程,它可以永远被改进持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本,不管系统有多好,他总是可以被改进的。人无完人,世无完事,世界上就怕“认真”二字,正如戴明所说的:“不断学习、研究,不断改进,你可以做的更好。”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善,不用再改进,也不用听取工作人员的意见,是错误的。最有价值的改进,往往来自系统内部工作人员的头脑。6.有必要取消工作定额定额是一种目标管理,是一个阻挡改进质量和生产力的巨石,使改进的前景消失了。世界上一切事物都是在变化中,人之间或事物之间有

7、差别,系统有能力限制,会有偏差是一个客观事实,制定一个在控制限之间或之上的定额,都会导致干涉系统效应,定额违反客观规律,会损害公司利益,也是制造恐惧的源泉。让经理们放弃目标管理,很多人就会感到失去了管理和控制的方法,要用信任代替控制,问题的关键是要改变对待人的态度和方式,经理真正的具有挑战性的工作,就是用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理,必须摆脱保守的目标制定传统,进而强调,要尽力而为,让每个人始终把质量和公司利益放在首位,做出自己的最佳表现。经理们必须对系统和偏差有深刻理解,必须深知人为强制实行目标管理的危害。使用工作定额,目标管理来提高生产力,会适得其反。7.大多数偏差由系统引起,绩效

8、考核破坏团队和公司种豆得豆,种瓜得瓜,种豆不可能得瓜,每个豆,每个瓜都有差别,五个手指头不一般长,大家不可能都在平均线以上。排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情,自信心受到打击,充满怨气的失败者。因为他们的成绩很大程度上是由他们不能控制的系统决定的,而并非是他们工作不努力。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。奖励绩效最佳者,惩罚最差者,甚至根据绩效自动淘汰最差的5%员工,不能导致更好的生产力和创造力。8.恐惧导致灾难有些经理认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上,员工们并不希望他们那里持续出现错误,他们恐怕经理会发现,就会把这些错误藏起来。恐惧感越强,员工的工作效果就越

9、差,恐惧产生低效和谎言,经理得不到准确的信息资料,自然也就不能做出正确的决策,极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。恐惧和奖励不是工作动力的源泉,外部激励不是不重要,要付给每个员工足够高的工资,安居才能乐业,才会有工作自豪感。但内在的对公司和工作的满意、热情和忠诚,才是真正的具有创造性的工作动力。9.应让员工有工作和职业安全感公司每一个人的尊严,不论职务高低,都要受到尊敬,一个人或公司要获得人们的尊敬,必须首先要尊敬别人。要创造保持一个适合工作的环境,让员工感到不受欢迎,不舒服,就会产生一个恶意的工作环境,如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦,这个组织也同样会因此遭受损失。不能对待人就象对待东西一样,需要时就多买一些,不需要时就让他们走人,这会产生员工的恐惧不稳定感,破坏团队精神,消灭内在工作动力和改进的前景,不可能产生热情、满意、忠诚的员工。10.向有质量承诺的供应商采购结束只以价格为基础的采购习惯,不可频繁更换供应商,哪个便宜就从哪买,买最便宜的东西,事实上这样不可以减少整体成本开支。没有质量的低价格是没有意义的,低质量会导致产品品质下降,所以整