程序员第十一期信息化管理咨询第1阶段——管理现状调查4

1、程序员第11期信息化管理咨询第1阶段管理现状调查撰文：高展本文介绍了进行企业管理现状调查的工作内容和工作方法，展示了通过全面深入的企业建模，透彻地描述企业经营目标-措施体系、职能组成结构、权力结构、业务流程和业务表单，从而为管理问题诊断、管理模式再造、管理e化需求定义乃至管理软件设计奠定良好的基础。MIS之痛在于需求，需求之痛在于业务。源头一旦污染，下游无论如何治理也是杯水车薪。到头来轻则自食苦果加大开发成本，重则步入深渊被项目拖垮。从难易程度来看，企业管理现状调查的工作应当依次进行：整理职能组成结构、整理权力结构、整理业务流程、整理业务表单、整理经营目标-措施体系，其结果是形成关于经营管理现

2、状的企业模型。下面我们以某一电子产品公司为例，运用全程建模方法（详细内容见本刊2001年4、5、6期）对这几个方面的展开说明。1职能组成结构的描述1.1职能组成结构的描述手段图 1 职能组成结构职能组成结构是企业分工的体现，它描述的是组成关系，而不直接体现上下级关系，我们可以用全程建模方法中的结构树来描述它。不少人把组织结构作为企业的职能组成结构，实际上它们在粗细程度上是有所区别的。组织结构通常只是粗线条的部门划分，至多会详细到岗位，但职能组成结构就可以十分精细描述地分工情况，不仅可以展开岗位担负的职责，而且还可以展开完成这些职责所需的工作步骤。图1是某电子产品公司的职能组成结构，图中我们可以

3、沿着部门组成的脉络仓储部、综合科、接收组，进行“物料接收员”的工作职责、工作步骤的分解。需要指出的是，职能组成结构只是“罗列”了工作步骤，它们之间真正的逻辑序列体现在业务流程中（见“业务流程的描述”一节）。企业中部门组成、部门中岗位组成、岗位中职责组成的整理工作是很容易进行的，它们几乎都挂在墙上，但整理组成职责的工作步骤是件费时费力的事情，这里确定工作步骤的分解程度尤为重要，因为它代表了整个业务调查的工作量。1.2原子工作步骤的界定标准工作步骤可以一直分解到不可再分的程度，这种步骤称为原子工作步骤，它标示了工作步骤的分解程度，其界定标准一般有两种：u 完成中等职业教育（职高毕业）的人能够理解接

4、受；u 准备中等职业教育（初中毕业）的人能够理解接受。前者意味着是“没经验的圈内人”，后者意味着是“十足的圈外人”。对管理咨询后需要进行e化的企业来讲，职能组成结构的描述必须要达到圈外人能够理解接受的程度，这种方式将确保将要进行的需求定义与详细设计的准确性和有效性。1.3获得职能组成素材的方式获得有关职能组成素材的方式与企业管理规范程度有关，这有两种情形：已经通过ISO9000质量体系认证、没有经过ISO9000质量体系认证。对没有经过ISO9000质量体系认证的企业，可以按下述方式获得有关职能组成的素材：u 企业一级部门的组成情况由公司级的领导告知；u 二、三级部门的组成情况由一级部门的领导

5、告知；u 每个部门的岗位的组成情况由该部门领导告知；u 岗位职责、工作步骤的组成情况由所属岗位告知。对已经通过ISO9000质量体系认证的企业，可以先借助ISO9000质量体系的三层次文件，建立职能组成结构，然后由公司领导、部门领导、具体业务人员确认。1.4如何界定职能组成的描述范围通常，整理企业职能结构工作量十分浩大，所以为了有的放矢进行工作，需要确定调研的范围，具体方式是：u 只关注需要改进管理模式的部门及其与之有业务往来的部门；u 只关注需要改进管理模式的部门中所有工作岗位；u 只关注需要改进管理模式的岗位中所有岗位职责；u 只关注需要改进管理模式的职责中所有步骤，直至原子步骤。2权力结

6、构与企业核心职能的描述2.1权力结构的种类企业的权力结构可以分为三种，集权结构、分权结构、矩阵结构。集权结构有很多形式，但基本形式只有三种直线指挥制、职能指挥制和直线参谋制（见图2），在此基础上可以形成其它类型的集权结构。 直线指挥制 职能指挥制 直线参谋制 厂长车间主任车间主任班组长班组长厂长班组长班组长班组长职能科室 职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组厂长班组长班组长班组长职能科室 职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组图 2 集权结构的基本形式分权结构体现为总厂/分厂、总公司/分公司、母公司/子公司、事业部等形式，其区别在于投资中心、利润中心、成本中心、独立法人、经营自主

7、权、生产组织指挥自主权等方面的不同。矩阵结构体现了专业的职能部门与具体的项目组织之间的交叉关系。在实际企业管理中，很少存在单一形式的权力结构，往往是多种形式混合在一起。2.2企业核心职能厂长综合计划室TQC室财务科技术科生产科销售科质量管理领导小组在企业职能组成结构中，第1级职能是企业的基本职能，它包括了企业核心职能，是企业管理的承重墙，也是企业核心竞争力的体现。在管理实践中，企业权力结构一般只有1、2个核心职能，如以质量管理为核心职能（见图3）、以技术开发为核心职能、以营销管理为核心职能或以生产管理为核心职能。图 3 以质量管理为核心职能的权力结构3业务流程的描述3.1业务流程的分类企业业务

8、是围绕着“产、供、销、人、财、物”来进行的，每种业务的具体展开形成了业务流程，所以划分业务流程种类与划分业务种类几乎是同义语。ISO9000的质量活动要素的概念为业务类别划分提供了很好的框架，这样可以把业务的基本类别划分为销售、供应、生产、研发、设备、人力资源、质量、财务等方面的管理。应当说明的是，业务类别划分会因为企业类型不同而有所变化。销售管理业务包括市场分析与研究管理、营销战略与策略管理、营销活动的组织与管理、客户关系管理、销售合同管理、顾客提供物品管理、售后服务等。供应管理业务包括分承包方管理、采购计划管理、采购合同管理、采购品顾客验证、检验 (进货)、不合格品控制 (进货)、库存分析

9、与管理 (进货)、物质使用分析等。生产管理业务包括生产能力管理、均衡生产管理、生产计划管理、产品标识与追溯性管理、一般工序管理、特殊工序管理、安全管理、检验 (在制、最终)、不合格品控制 (在制)、不合格品控制 (最终)、库存分析与管理 (在制)、库存分析与管理 (最终)等。研发管理业务包括技术开发管理、产品开发管理、设计管理、工艺管理、技术引进管理、技术改造管理等。设备管理业务包括设备采购管理、设备使用与维修管理、设备折旧/更新/改造管理、检/测/试验设备管理等。人力管理资源业务包括招聘职务分析/设计、绩效考核管理、人力资源规划、培训/开发管理、薪酬设计等。质量管理业务包括经营者责任建立/实

10、施、质量体系的建立/实施、文件/资料管理、检验/试验状态管理、纠正、预防措施、贮/运/包/防护/交付、质量记录的管理、内部质量审核、统计技术等。财务管理业务包括财务分析、筹资管理、投资管理、流动资产管理、固定资产管理、成本核算、应收款管理、应付款管理、资产盘点管理、现金/银行款管理等。3.2业务流程的描述手段我们使用全程建模方法中的顺序图描述岗位间的工作交接关系，形成工作交接程序图，它对应于ISO9000的第2层次质量文件程序文件；另外使用全程建模方法中扩展PAD（问题分析图）描述岗位职责的执行步骤，形成工作步骤指导图，它对应于ISO9000的第3层次质量文件工作指导书。工作交接程序图的绘制要

11、点是：u 体现PDCA质量环，保证过程内容的完整性；u 明确开始事件、结束事件；u 确保事件链一环紧扣一环，流程不中断；u 明确交接的业务表单；u 标注每个岗位必要的工作职责、工作步骤，建立与“工作步骤指导图”的关系。在 PDCA中，P代表Plan计划，D代表Do执行，C代表Check检查，A代表Action改善。图4是“来料不合格品控制”的工作交接程序图，体现了被交接的业务表单送货清单、物料接收送检清单等，物料接收员完成职责“接收物料”而进行的工作步骤按接收送检单清点物料、签收送货单(实收数量、签名)，工作交接程序图与职能组成结构图和工作步骤指导图的必然联系。工作步骤与职能结构、工作交接程序

12、图的关联被交接的业务表单送货清单、物料接收送检清单图 4 工作交接程序图工作步骤指导图的绘制要点是：u 用顺序执行、条件分支、循环执行等结构单元组成业务的逻辑流程；u 注明对业务表单具体栏目的处理方式。处理业务表单栏目的处理方式包括增改、读取、删除等，这项工作只有在完成业务表单栏目描述后才能进行（见“业务表单的描述”一节）。图5是仓储部综合科接收组的物料接收员进行“接收物料”的工作步骤指导图，图4中“物料接收员”进行的工作步骤“按接收送检单清点物料”、“签收送货单(实收数量、签名)”体现在这张图中。另外这张图还体现了对业务表单“到货信息”中具体栏目的读取操作，对“送货清单”、“物料接收送检清单

13、” 中具体栏目的增改操作。图 5 工作步骤指导图4业务表单的描述3.1业务表单的分类与收集从“原创性”来看，业务表单可分为业务单证和业务报表，前者是原始凭证，后者由业务单证综合而来。从“归属” 来看，业务表单可以归属于某一业务。在工程实践中，我们通常采用2级分类方法，第1级按业务归属分类，第2级按原创性分类。另外，需要特别指出的是，收集业务表单的工作与工作交接程序图的形成应当同时进行。3.2业务表单描述手段我们使用全程建模的构件图描述业务表单内容及其之间的关系，形成业务表单关联图，也是所谓的数据库概念视图，业务表单与ISO9000的质量记录相对应。业务表单关联图的绘制要点是：u 用构件属性描述

14、业务表单的所有栏目；u 用计算链描述由原始凭证合成综合报表的方式；u 用连接链描述业务表单之间业务关联关系。“计算链”揭示了原始凭证与综合报表的合成关系，在图6中，报表“进料需求表”由单证“技术要求”、“采购订单”合成而来，在这个关系中，通过“技术要求”贡献的“技术指标”、“采购订单”贡献的“数量”和“生产需求日期”，形成计算链关系定义“进料日需求表.技术指标 = 技术要求.技术指标、进料日需求表.进货时间点 = 采购订单.生产需求日期 - 100 天”。图 6 业务表单的计算关系“连接链”揭示了业务表单之间的业务关联关系，在图7中，“销售订单”属于销售管理业务，“客户来款”属于财务管理业务，

15、通过连接链把两种业务的信息资源集成在一起，这样通过销售信息，迅速得到相关客户的来款情况，从而进行客户的信誉评价，体现了销售管理与财务管理两种业务的集成带来的好处。图 7 业务表单的连接关系5企业经营目标-措施体系的描述对企业经营者来讲，企业经营目标是企业事务的核心，它既是企业管理建设的出发点，也是企业管理的最终目标。通过对经营目标的层层分解，可以将诸如交货期、质量、成本等企业性能指标落实到具体的部门、岗位、职责、步骤上，这种分解构成了企业经营目标-措施体系。在探讨企业经营目标-措施体系之前，应当先对企业的性能指标体系进行说明。5.1企业性能指标体系企业性能指标体由T（交货期）、Q（质量）、C（

16、成本）、S（服务）、E（环境）、K（知识）、Pd（产量）、Sl（销售额）、Pf（利润）等性能指标组成（见图8），这些指标可以层层分解，中间层次的性能指标为单元性能指标，最终层次为原子性能指标。以T为例，这种类型的企业性能指标可以分解为采购时间、设计时间、生产时间、运输时间等性能指标组成，设计时间由总体设计时间、详细设计时间等原子性能指标。应当指出的是，企业性能指标体系的整理应与经营管理目标-措施体系的整理同时进行。图 8 企业性能指标体系5.2经营目标-措施体系经营目标的层层分解形成了企业经营目标-措施体系，其中，为了实现经营目标就要采取相关的措施，而目标和实现目标的措施是相对的，所以实现目标的措施可以作为子目标继续分解成实现这个子目标的具体措施（见图9）。图 9 经营管理目标-措施体系从理论上讲，企业经营目标-措施体系中每层的性能指标可以包括企业性能指标体系的全部成份，然而现代管理学的研究与实践指出，企业80%的活动由20%的关键性能指标来体现（KPIKey Performance Indicator）。所以在企业管理实践中，企业经营目标-措施体系中每层的性能指标只是全部性能指标的一部分，而不是全部。这样企业经营目标-措施体系中每层的性能指标都是KPI。6详尽管理现状调查带来的好处在信息化管理咨询中，管理现状调查的后