项目五-销售额分析

1、项目五 销售额分析5 1 项目布置销售分析， 就是要检查企业的实际绩效与计划目标之间是否有偏差， 然后分 析原因，并采取改进措施，以确保计划目标的实现与完成。项目：制作ST科隆2008年销售分析鱼刺图5 2 项目分析一个企业制定了很好的销售额计划， 但由于没有有效的销售分析与评估， 销 售经理就不能判断计划是否有效， 计划在多大程度上是成功的， 计划成功或者失 败的原因是什么等相关的问题。 实际上， 缺少对销售计划的分析与评估， 就削弱 了计划的价值。知识点：销售分析的含义销售分析的目的技能点：销售分析的工作程序销售分析的内容销售分析的方法5 3 资料准备1 .销售分析的含义计划执行的结果不仅

2、取决于计划制定得是否正确， 更有赖于计划执行与控制的效率如何。 销售分析， 就是要检查企业的实际绩效与计划目标之间是否有偏差，然后分析原因，并采取改进措施，以确保计划目标的实现与完成。尽管销售分析的方法在企业的各个分公司之间有所不同， 但是所有的企业都会以客户销售发票或现金收据的方式收集销售数据， 这些发票或收据是进行会计核算的主要凭证。销售管理部门把自己对销售额信息的要求传达给销售分析人员， 并从企业内部和外部广泛收集销售数据， 并进行适当的记录。 销售管理人员可以通过销售分析， 对当前的销售业绩进行评价， 找出实际销售额与计划销售额 的差距，分析原因，并以此为基础制定企业未来的销售计划。2

3、 . 销售分析流程销售分析是认识市场、 理解市场的有效途径。 过去某一段时间市场各种力量相互作用的结果形成的销售数字， 记录了销售演变的轨迹。 因此， 通过销售分析 就可以找出销售发展的趋势。那么，该如何进行销售分析呢？(1)销售目标达成情况分析。将每月销售目标与每月实际销售对比，即达成率是多少？找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正； 找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因， 之后在销售工作中不断的复 制及改进。(2)品类销售达成情况分析。取得每个月实际销售额中各个品类的实际销 售数字，如A产品、B产品、C产品、D产品等本月实际销售是多少？每个品类 的实际销售数字与每个

4、品类的本月销售目标做对比， 即品类达成率是多少？找出 达成率低或没有完成销售目标的原因， 必须在下个月进行改正； 找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断的复制及改进。(3)销售人员销售达成情况。按销售人员进行分析，每个销售人员的每个 月销售目标与每月实际销售对比，即达成率是多少？找出达成率低或没有完成销 售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标 的原因，之后在销售工作中不断的复制及改进。(4)销售人员品类销售情况分析。每个销售人员每个月实际销售额中各个 品类的实际销售数字，如 A产品、B产品、C产品、D产品等本月实际销售是多 少？每个品类的

5、实际销售数字与每个品类的本月销售目标做对比，即品类达成率是多少？找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因， 之后在销售工作中不断的复制及改 进。3 .销售分析的内容(1)总销售额分析。总销售额是企业所有客户、所有地区、所有产品销售 额的总和。这一数据可以给我们展现一家企业的整体运营状况。然而，对于管理 者而言，销售趋势比某一年的销售额更重要， 一是企业近几年的销售趋势，二是 企业在整个行业的市场占有率的变动趋势。总销售额的分析可能是最容易的一种分析，只需要近几年公司的年度销售额 以及企业覆盖地区的行业年度销售额， 就可以得到企业的市场

6、占有率，如表10-1 所示。表10-1某企业销售额分析年 度企业销售额(万兀)行业销售额(万元)企业市场占有率(%)20032130072004223206.92005233606.42006253906.42007274106.6从表10-1可知，2003年至2007年间，企业的销售额呈逐年上升趋势，5年上升了 28.6%。但一个不容忽视的事实是，在这期间，整个行业的销售也持续 增长，而且增长速度快于该企业。因此，该企业的市场占有率在下降，5年下降了 5.7%。管理层发现这一情况后，下一步就是要找到企业市场地位下降的原因。可能是产品自身的问题，也可能是价格问题，还可能是促销问题。总之，必须检

7、查企 业销售管理的各方面，并有针对性地采取措施。(2)地区销售额分析。只有总销售额的分析是不够的，它几乎不能为企业 管理层提供销售进程中的详尽资料， 对管理层的价值有限，所以还需要按地区对 销售额进行进一步的分析。一个常用的分析地区销售额的方法如表10-2所示。表10-2某企业五个地区销售额分析地区市场指数（%销售目标 （力兀）实际销售 （万元）实际市场指数 （衿业绩完成率（%销售额偏差 （万元）A273 6452 7002074 945B222 9703 69027.3124+ 720C152 0252 48418.4123+ 459D202 7002 5561995144E162 1602

8、10015.39760合计10013 50013 530100100.230首先，选择一个能准确合理地反映每一地区销售业绩的市场指数，用以确定每一地区销售额应达到企业总销售额的百分比。如以零售额为指数，如果企业 10%勺零售额来自某一地区，那么企业 10%勺销售额也来自该地区。其次，确定企业在计划期间的实际销售总额。再次，以区域指数乘以总销售额。最后，实际地区销售额与计划销售额比较，计算销售额偏差。表10-2中，五个地区实际完成的总销售额是 13 530万元，计划销售目标也 是13 500万元，企业计划销售目标如期完成。但是，五个地区的实际完成情况 却与计划出现了很大的偏差。其中，A区计划目标

9、3 645万元，而实际完成2 700 万元，完成率仅74%销售额偏差为945万元，市场指数计划27%实际只为 20%实际业绩未达标；B区计划目标2 970万元，实际完成3 690万元，完成 率124%销售额偏差为+ 720万元，市场指数计划22%实际销售占27.3%,实 际业绩优于计划；C区计划目标2 025万元，实际完成2 484万元，完成率123% 销售额偏差为+ 459万元，市场指数计划15%实际为18.4%,实际业绩优于计 划；D区计划目标2 700万元，实际完成2 556万元，完成率95%销售额偏差 为144万元，市场指数计划20%实际为19%实际业绩未达标；E区计划目标 2 160

10、万元，实际完成2100万元，完成率97%销售额偏差为60万元，市场 指数计划16%实际销售占15.3%,实际业绩未达标。总之，B C两个地区的销 售业绩优于计划，E、D两个地区的销售业绩略低于计划，A区的销售业绩明显低 于计划目标。业绩未达标的，被称做软肋，企业应该通过改进组织中最薄弱的环 节，获得可能的最大回报。该企业的销售经理应将主要精力放在A区，因为A区是企业的软肋，最需要改进。同时，给 B区和C区以重点关注，了解他们成功 的原因，分析其成功的经验是否适用于改善 A区的状况。（3）产品销售额分析。与按地区分析销售额一样，按产品系列分析企业销 售额对企业管理层的决策也很有帮助。方法如下：首

11、先，将企业过去和现在的总销售额具体分解到单个产品或产品系列上。其次，如果可以获得每种产品系列的行业数据， 就可以为企业提供一个标尺 来衡量各种产品的销售业绩。如果产品A的销售下降了，而同期行业同类产品的 销售也下降了相同的比例，销售经理就不必过分忧虑了。再次，进一步考察每一地区的每一产品系列的销售状况。销售经理据此确定 各种产品在不同地区市场的强弱形势。产品 A的销售可能下降了 10%但其所在 地区的销售却下降了 14%销售经理要进一步找出出现偏差的原因，并与地区分析相对应，做出相应的改进举例说明，取A B两个地区的产品销售进行分析，如表 10-3所示。表10-3 某企业A B两地区产品销售业

12、绩分析单位：万元产品A地区B地区目标实际Bit目标实际Bit滑雪板1 6291 710+ 811 2631 620+ 357滑雪裤900360 5407651 080+ 315风雪衣846396 45072063090附件27023436222360+ 138合计3 6452 700 9452 9703 690+ 720表10-3中，A区的销售偏差为945万元，也就是比计划销售目标低 945万元，但四种产品不达标的程度并不一样，滑雪裤和风雪衣是影响销售的主要产 品，在这两种产品上，企业就少销售990万元，而滑雪板的销售实际上超出计划 目标81万元。B区的销售偏差为+ 720万元，也就是比计划销

13、售目标高出了 720 万元，主要是因为滑雪板、滑雪裤和附件的销售增长，三项超出计划销售810万元，只是风雪衣的销售下降了 90万元。从表6.3中可知，按销售目标判定，A区的滑雪裤和风雪衣、B区的风雪衣 是企业的软肋，需要改进销售工作。是否放弃这些产品的经营，需要结合其他方 面进行更多的分析。同时，还应该看到，AB两个地区的计划完成情况差别很大， 要分析原因，必要时需要重新调整销售计划。4 .销售分析模型销售一旦出现问题，销售经理往往会找出各种各样的原因， 但是由于缺乏一 定的分析工具。这些问题和原因显得非常杂乱，缺乏逻辑性，从而给问题的解决 带来很大的麻烦。而鱼刺图则可以有效地帮助销售经理在销

14、售工作中进行分析， 从而加快问题的解决。鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生创造出来的，故又名石川图，如图10-2。鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图” 。 在销售工作中用好鱼刺图，可以让销售管理工作一目了然、明明白白，对各种销 售问题的解决也大有裨益。图10-2鱼刺图模型图10-2中，鱼头部分可以填写问题，比如“销售目标没有完成或市场销量 提升太慢”；在要因部分填写主要原因（因素），比如“产品原因”；在支干部分 的中原因里填写次原因（因素），比如“产品质量不稳定”，在小原因里填写次次 原因（因素），比如“质监人员责任心不强”等。鱼头部分也可以填写目标和结 果，比如“完

15、成销售目标*”；在要因部分填写主要因素，比如“产品”；在支 干部分的中原因里填写次因素，比如“长线产品”，在小原因里填写次次因素， 比如“B产品”等。如做“销售下滑”的原因分析时，可以根据主次把各种与销 售相关的因素放在相关位置，做成图 10-3这样的鱼刺图。第下滑5 . 4项目实施海信科龙（ST科龙）电器股份有限公司2008年年度报告（摘要）二零零八年，家电行业面临着十分严峻的内外经营环境。一方面是cpi （居民消费价格指数）和ppi （生产价格指数）大幅波动，国内居民消费需求锐减，经济增长放缓；另一方面，受国际金融危机影响， 家电行业面临出口下降及房地产市场不景气的严峻市场形势，尤其是空调

16、行业，在下半年，出现了行业性大幅度下滑局面，市场销售遇到了前所未有的挑战。报告期内，面对上述不利的经营环境和压力，本公司始终坚持“打造产品优势、提高产品质量、加速资金周转”的经营方针，通过引进高端人才、技术合作以及实施研发专项成果激励政策，提高自主创新能力，从设计、研发、工艺等各个环节提升产品性能；加强过程质量控制，推进质量管理体系化建设， 提高制造质量水平；深化项目管理，全面实施行业标杆项目，降低制造和管理成本，提高产品竞争优势；严控资金占用风险，改善了资金的使用效率。报告期内，本公司实现主营业务收入人民币 805,420 万元，较 2007 年同期下降3.22% 。营业结构分析报告期，在本

17、公司的主营业务收入中，冰箱业务收入占总营业额 52.02% ，收入较去年同期下降 3.03% ；空调业务收入占本公司总营业额37.55% ，收入较去年同期下降5.94% ；其余占 10.43% 的总营业额则来自其它业务，如冷柜及产品元件之销售。此外，内销业务占本公司总营业额60.96% ，收入较去年同期增长0.22% ；外销业务占本公司总营业额39.04% ，收入较去年同期下降8.14% 。冰箱业务报告期内， 尽管冰箱业务面临严峻的外部经营环境影响， 但由于本公司进一步明确了容声冰箱的品牌战略定位， 销售结构持续改善， 内销业务不仅较去年同期实现了 3.4% 的增长，且内销毛利率和去年同期相比

18、基本持平。报告期内，本公司在采购管理、流程优化、质量控制、新品开发、调整机制等方面进行了有效的改进。 本公司全面实施的行业标杆项目， 在改善产品质量的基础上， 降低压缩制造成本， 直接经济效益显著。 本公司还成立了质量成本体系项目组， 完善流程管理、 工艺优化、制定直通率激励管理办法，通过过程工艺改进，提高了产品直通率，改善了质量控制水平。不断对产品通用化平台的构建和维护， 提高了产品配件的通用化及标准化程度， 使冰箱产品的生产效率明显提高；与此同时，通过技术改造， 提升了设备精度性能，改进了影响制造效率的瓶颈环节， 改善了多批次小批量出口订单的效益。 二零零八年， 本公司加大了新产品的攻关力

19、度和研发深度， 不断加强自主研发和引进合作的力度， 推动产品升级换代， 顺利实现了对开门冰箱的成功面市，引进的多门冰箱达到了行业的领先水平。通过扩充SBS 系列产品，丰富了冰箱产品线。 完善了专业技术人才聘任制度， 建立了科技人员成才机制，制定了激励研发人员的专项政策， 畅通了科技人员创成果渠道。 此外， 本公司积极调整经销商结构， 强化了营销效率管理，实现了产品结构向市场延伸的调整。上述举措， 为冰箱业务在成本降低、 质量改进、技术创新方面创造了一定效益；与此同时，通过积极响应国家“家电下乡”的产业政策，迅速开发家电下乡产品和乡镇网络建设，使得冰箱业务在三四级市场得到壮大。空调业务由于空调行

20、业受天气影响明显， 报告期内， 受旺季凉夏及自然灾害等因素影响， 空调业务在黄金销售期出现市场规模较大幅度下降。 同时由于全球金融危机的爆发， 房产配套空调消费受国内房地产市场急速冷却出现明显下滑， 国内外消费需求下降。 此外， 空调 08 冷年，全球通货膨胀、 人民币汇率持续攀升， 原材料价格高企等诸多因素， 促使空调产品成本高居不下，出口规模出现海信科龙电器股份有限公司 2008 年行业性下滑趋势，利润空间大幅缩减， 市场竞争激烈。受上述因素的影响，报告期内本公司空调业务规模下降，盈利能力锐减。报告期内，为了提升产品的市场地位，本公司通过自主开发关键技术、优化整机设计，大幅节约了产品设计成

21、本； 通过强化技术开发， 提升预研水平， 巩固了科龙空调双高效产品的节能优势，丰富了节能、高效、环保的产品线。通过项目和标准化管理，解决了出口产品小批量多批次生产难题， 提升了制造效率， 确保了出口准时交货率， 赢得了国际客户的信任。面对严峻市场形势， 公司进一步压缩库存， 严格资金占用管理， 报告期期末空调产品库存远低于竞争对手， 为 09 冷年旺季启动创造了良好的条件。 但是， 由于 2008 年经济形势十分严峻， 尽管本公司采取了诸多降低损失之措施， 仍然未能扭转亏损局面， 公司业绩出现较大幅度下滑，具体原因分析如下：（ 1 ） 报告期内本公司闲置资产处置收益相比去年有大幅度下降，并在期

22、末根据诉讼进展情况计提了预计负债，报告期非经常性收益较去年下降3.15 亿元；（ 2 ） 受国际金融危机的影响，外销市场消费需求萎缩明显，本公司下半年出口规模出现较大幅度下降，特别四季度本公司出口业务同比下降幅度远超出预期水平；（ 3 ）报告期内，人民币升值及汇率大幅波动，使本公司外币汇差较同期损失严重；（ 4 ）报告期内，本公司销售规模及毛利率均未能达到预期目标。特别是空调业务，受行业不景气和“凉夏”天气影响，内外销市场低迷，产销量对比同期下滑明显。面临诸多不利因素的影响， 公司采取了一系列的措施积极应对， 努力减少公司损失， 以公司稳健经营为出发点， 通过降低生产成本、 提升制造效率、 提

23、高产品技术含量， 提升产品竞争力。金融危机开始后，原材料价格急剧波动， 公司立即调整采购策略， 采取谨慎的态度把握市场销售预期， 严格审核订单计划， 从而避免了库存积压。 在国家扩大内需的政策引导下，抓住家电下乡的契机，全力组织参与家电下乡投标， 抢占与开拓乡镇三四级市场， 一定程度上弥补了内外销规模的缺口。 报告期内， 本公司积极推动国家高新技术企业认证， 截止本公告日， 本公司及两家附属公司 （容声冰箱和科龙模具） 已入选国家级高新技术企业认定行列。 本公司管理层认为，受全球金融危机的持续影响， 2009 年家电行业的经营环境依然十分严峻。现阶段，空调行业高位库存、原材料价格大幅波动，出口市场竞争日益激烈，加上房地产市场不景气导致配套家电消费需求萎缩等诸多因素的影响，家电业利润空间被逐步挤压。另一方面， 机遇与挑战并存，国家不断出台新的产业政策、环保政策， 引导消费者对高能效比空调产品，促使着企业不断调整产业结构， 构建新的消费增长点，而多门冰箱、 对开门冰箱的需求增加， 也将进一步扩大高端冰箱产品市场份额。 只有通过产品升级， 改善产品结构，公司才能逐步走出困境。 本公司作为国内家电行业的技术领先企业， 始终坚持技术立企的经营战略，将继续加大技术研发投入， 巩固技术优势，引领产业升级换代。并通过下列措施进 一步改善公司的经营状况：1