以精细化管理提升国有商业银行核心竞争力

1、财经界February,2008 金融财务101以精细化管理提升国有商业银行核心竞争力王继红(中共铜陵市委党校,铜陵,244000摘 要:随着国有商业银行改革进程全面提速以及国内金融市场全面开放的来临,金融竞争已经进入一个更高更深更远的层次。国有商业银行要在竞争中立于不败之地,须向管理要效益、要能力,而精细化管理将成为国有商业银行提升核心竞争力的关键。关键词:国有商业银行 精细化管理 核心竞争力中图分类号:F830.45 文献标识码:A 文章编号:10092781(200802010102 众所周知,一个成功的企业之所以能在竞争中取胜,其共性最基本的就是管理的规范性与创新性凝成的核心竞争力。而

2、精细化管理则是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式,赋有规范性与创新性高度结合的内涵。所以,精细化管理具有把企业引向成功的功能和可能。随着国有商业银行改革进程全面提速以及国内金融市场全面开放的来临,金融竞争已经进入一个更高更深更远的层次。国有商业银行如何在竞争中立于不败之地?笔者以为,这须有强大的执行能力和高超的运作水平,须向管理要效益、要能力,而精细化管理将成为国有商业银行提升核心竞争力的关键。一、实施精细化管理的基本思路人们熟知的“丰田”汽车,之所以能成为世界最优秀的品牌之一,其根源是丰田公司的精细化管理。当初,丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时,那些世界汽车巨头对丰田的

3、想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力,终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今,丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。有鉴于此,国有商业银行要想在竞争中取胜,首先必需梳理好实施精细化管理的基本思路。1.分析实施精细化管理的条件一是要全面分析国有商业银行生存与发展的经营环境,时刻了解和关注经营环境变化,以及变化的趋势。二是要善于发现市场机会,了解市场竞争的焦点和竞争对手,正确评估和把握可以发掘的潜在市场,以及可能面临的风险。三是模清“家底”。不仅要把握自己拥有的资源,而且要正确估价各种可支配经营资源的数量和质量,如人力资源、网点资源、财务资源、研发能力、营销力量、资金状况、管理水平等

4、。四是识别和估价本行的优劣势。要正确评价国有商业银行与外资同业不同的能力、竞争优势和劣势,拥有的核心竞争力,即作为国有商业银行竞争力的独特技能和资源。五是识别优质客户需求层次和特点、内部各类经营资源配置中存在的缺陷,为科学制定精细化的市场竞争策略和内部各类经营资源配置政策提供客观的决策基础。2.明确实施精细化管理的方向一是经营管理架构的精细化改革。重点是深化扁平化改革,提升市场拓展和产品营销层次,进一步集中后台业务处理和管理职能,使基层支行更有效地增强市场竞争力。二是经营资源的精细化配置。以效益为中心,以存款为重点,进一步调整网点布局,完善综合柜员制,优化人力资源、费用资源、信贷资金的配置机制

5、和政策,不断提高经营资源的配置和使用效益。三是内控管理的精细化改进。严格按照精细化经营管理的基本要求,分析当前内控管理中存在的缺陷,寻求改进办法,及时加以完善。3.理清实施精细化管理的路径要把精细化理念贯穿于经营管理的全过程,就要努力做到“五精五细”。所谓“五精”,一是要提炼能指导、推动和促进国有商业银行发展的文化精华;二是要培育一批深谙和运用企业管理精髓的经营管理者;三是要打造能为国有商业银行形成核心竞争力的产品和服务质量精品;四是要形成精致的市场营销体系和客户关系管理;五是要形成精密的内部分工协作和配合协调,以及适宜的国有商业银行生存和发展环境。所谓“五细”,一是细化市场和客户,全面准确把

6、握市场变化和客户需求,明确发展战略,准确产品服务定位。二是细分组织机构中的职能和岗位,健全管理体系,责权利明确、到位。三是细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划和指令,使之落实到人。四是细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序环节,做到制度到位。五是细化人本管理,从员工日常的学习、工作和生活的细微处着手,细化人的工作,把人的工作放在首位,充分地理解人、尊重人,发挥人的主观能动作用,从而达到人与企业合而为一的境界,使员工主动地为国有商业银行创造价值,同时也实现自身价值。二、实施精细化管理的具体措施精细化管理不是繁琐管理、复杂管理,更不是“眉毛胡子一把抓”,不在于简单地关注细节、片面地

7、注重量化,而是从系统的角度出发,始终坚持高标准、严要求,实现操作细化、管理细化特别是执行细化,狠抓能提升核心竞争力的关键环节。1、统一精细化管理的思想认识首先应当树立精细化管理是全员智慧、力量的发挥、集合的结果以及精细化管理是一个不断改进、不断完善和长期发展的过程的观念。国有商业银行应该从银行企业文化建设的制高点、个人发展与银行发展的关系,以及实现个人价值与银行企业价值共同提高的高度来武装全体员工的灵魂,打动全体员工的“心”,形成一种“灵魂深处搞管理”的良好企业氛围。其次,精细化管理重在管理的过程,体现于每一个管理环节。精细化管理的本质意义就在于它是一种对企业战略及其目标的分解细化和落实的过程

8、,是让战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。这就要求每一位管理人员都应立足于本职工作,把精细化管理理念落实到具体的金融财务 财经界February,2008102工作之中,体现于具体的行动之中。2、加强精细化管理的制度建设精细化管理的精髓在于各种业务流程的细化、标准化。每一种行为,都有其合理的表现方式,如何做,何时做,做到什么程度,都要在管理制度上做出明确规定,一点一滴都不可以有任何疏漏。根据“目标精细到人人,人人精细到岗位”的总体思路,将各个业务环节流程控制作为国有商业银行精细化管理的切入点,在每项业务系统中制订出具体业务处理流程,流程中每

9、个岗位固定、责任固定,以实现岗位、程序间的相互制约,按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求,把每一个单元工作目标分解落实到岗位、员工身上,真正做到横向到边,纵向到底,不留死角。真正做到“点点滴滴求合理,细微之处见管理”。3、打造精细化管理的协作团队协作是团队力量的源泉,是实现工作快捷、高效的坚实支撑,一个集体只有齐心协力才能克难攻坚。精细化管理的每一个环节都是相互链接的,如果前一个流程不仔细,后一个流程就可能跟着出现问题,甚至可能出现管理链条断裂.同样,如果后一个流程做得不到位,那么前一个流程做得再好,也会影响应有的成效,甚至形成对前一个流程的否定。所以,国有商业银

10、行必须着力培育精细化管理的制度意识和素质,建立全局良性互动、职能协作的精细化管理机制,不仅要系统内横向、纵向都信息流畅,众脉贯通,而且要每一个环节都精细到位,各职能部门之间、各项目之间、项目部内部各单位之间、员工与员工之间都必需提倡协作精神,树立“唇亡齿寒”的意识,主动配合,高质量的协作,形成利益共同体,实现“人人会管理、处处有管理、事事见管理”。4、建立精细化管理的激励机制精细化管理的基本对象是人,实现国有银行商业经营目标要依靠全体员工的积极性、创造性。能否给予人才施展才能的空间,“知人善用,论功行赏”是激励机制真正需要解决的问题。国有商业银行员工的积极性具有极大的内在潜力,用科学的方法去激

11、发员工的内在潜力,使每个员工都能做到尽其所能,展其所长,自觉地努力工作也应成为国有银行在实施精细化管理当中不可或缺的抓手。三、提升核心竞争力的几点建议目前,国有商业银行提供的产品和服务明显同质化,在种类、技术等方面没有太大的区别,这就决定了国有商业银行经营管理的质量和效益将取决于管理行为的精细广度,决定了国有商业银行核心竞争力的提升将取决于管理行为的精细深度。1、细分市场、确定目标客户对于以服务为本的国有商业银行来讲,由于客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同,对于这些不同水平的客户,必须加以细分,要“根据定位中高端、稳定低端,挖掘潜力户”的市场定位,通过贡献

12、和信用模式来区分客户类别,而不是传统的按年龄、性别等简单划分,也就是说,并不是对黄金优质客户的谄媚,对低端客户的漠视,而是对现有客户资源的一种整合、对潜在客户的挖掘,对所有客户划分内部等级。通过细心研究,精确分类,确定不同层次的目标客户群,建立详尽的客户档案。2、精选需求、制定正确策略产品是企业的生命,而需求则是产品的生命之源。一定时期内各银行的产品种类和功能大同小异,而每个客户的服务需求则不尽一致,这就要求国有商业银行以客户的需求为起点,在营销过程中应注意细节、讲究方法,了解客户的脾性,从客户选择银行产品的嗜好甚至日常生活习性等细节方面,分析、把握客户的金融需求特征,针对不同层次、不同需求的

13、客户,采取不同的策略,量身定做符合其自身利益和发展的产品,制定不同的理财或服务方案,实施差异化和个性化营销,提高营销层次和效率。3、细化营销,打开工作局面针对国有商业银行捆绑营销签约率、履约率不高,与外资银行差距较大的问题,要切实提高捆绑营销的认识,特别有话语权的个人信贷、小企业贷款业务,必须将捆绑营销纳入审批流程,同时加强客户经理的培训,健全客户经理考核机制,变“要我做”为“我要做”,积极推动捆绑营销由被动接受向主动营销深化,由固定推介向科学搭配深化,由单纯签约向全面督导深化;将产品营销的延伸、服务的延伸、客户关系的延伸有效的结合,提升与客户的合作层次,扩大合作范围,形成紧密联结前后端客户、

14、客户与个人、单位与员工的服务链,打开国有商业银行捆绑营销的工作局面。4、精心维护、提高服务水平银行未来的竞争一定集中在优质客户的群体上,换言之,银行的核心竞争力将体现在客户细分后的关系维护、价值创造和整个客户生命周期的管理,而决非体现在某项产品、某项技术或某种政策上。一是售前准备,这是前提。要在获取新产品将要发售的第一时间提前做好准备工作,针对客户对风险偏好程度、预期收益目标等特征,预备可向客户推荐适合的金融产品方案。二是售中推介,这是基础。要本着高起点、高质量、高效率的原则,根据客户资金情况特点,适时把握营销时机,向不同类别的客户推荐不同的金融产品,既要给客户提供便利,又要让客户选择的产品物有所值。三是售后维护,这是关键。要建立高层会晤制度,定期走访客户的高层领导,了解掌握客户的高层决策信息,宏观分析预测客户的发展走向,组织综合营销方案的调整与实施。同时要加强对国有商业银行产品的宣传,开