论施工项目成本管理_工程管理

1、论施工项目成本管理针对项目成本管理的重要性，结合目前施工项目成本管理的现状，分析了目前工程项目成本管理在投标、评估、施工、考核等各个环节存在的问题，提出了加强项目成本管理的措施，从而提高施工企业的经济效益和竞争力。 施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。1目前项目成本管理中存在的问题1.1投标环节由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提

2、高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严峻地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以掌握。由于建筑市场管理尚不规范，处处存在拉关系、找门路的状况，在财物投入上难以掌握，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。1.2项目评估环节为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后依据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得留意1)项目评估依据不统一。很多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行

3、，经常造成取费标准不统一，影响了评估结果的精确性。2)项目评估思路与方法随便性强。有的实行成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简洁易行，但有违客观、公正原则，评估结果精确率不高，劝说力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应担当的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。1.3施工生产环节目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。1.3.1项目成本核算基础工作薄弱很多企业没有建立自己的成本核算制度，成本

4、核算对象的确定过于简洁，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与安排不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满意成本分析和考核的需要。1.3.2成本管理流于形式，制度约束不到位1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于准时发觉问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的实行先施工后算账的做法，结果出了问题相互扯皮，甚至告上法庭。1.3.3全员成本意识差领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随便性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解

5、不到位，奖罚不明确，在工作中不注意精打细算，损失铺张现象较为普遍。1.4考核奖惩环节项目竣工后由于种种缘由决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不准时，项目完工后的费用掌握经常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大高兴，奖金不少发，亏损了就找客观缘由，千方百计减轻惩罚或不予惩罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广阔员工的乐观性，必定损害企业的长期利益。2项目成本管理

6、的对策2.1投标环节应做好“三个建立”建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行仔细分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，推断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四周出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合 企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与

7、项目总价相关联的总额掌握，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。2.2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分

8、考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公正合理、平均先进的原则。2.3施工生产环节应抓好“五个必需”必需依据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必需涵盖全部的工作内容与程序，避开消失掌握真空。必需对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的

9、责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必需定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的状况进行分析、考核与奖惩。通过分析发觉问题，准时订正。必需完善项目内部掌握制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产平安管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。必需加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行状况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发觉成本管理中的不规范行为，准时提出订正措施和改进看法，避开企业患病更大的损失。2.4完工后的成本考核与奖惩1)项目完工后要准时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核供应依据。2)依据