管理学概论要点

1、管理学概论要点第1章 管理与管理学一、管理的基本概念管理有两层意思：一是通过其职能去实现某种组织目标的一系列活动。二是为实现某种组织目标而建立责任制的过程。管理的本质管人管理的核心协调管理的三大泰斗人物：泰勒 法约尔 西蒙二、管理的职能1、决策；2、计划；3、组织；4、领导；5、激励；6、控制三、管理角色（Manager Roles ）管理角色（60年代，明茨伯格的研究成果）1、人际角色: 代表人；领导者；联络员。2、信息角色:监听者；传播者；发言人。3、决者角色: 企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。四、管理者的技能1技术技能（Conceptual skill）：是指使用某一专业领域内有

2、关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。2人际技能（Human Skill）：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。3概念技能（Technical skill）：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。五、管理的层次 Governance (决策管理） Management (执行管理） Administration (日常事务管理）管理的层次及其职位：高层管理者：董事长、 CEO、总裁、副总裁、COO、CFO、CIO中层管理者：主任、地区经理、部门经理、主治外科医生、团队主管基层管理者：监督者、业务经理、领班操

3、作者、专业人员六、管理的组织形式1、U型组织纯直线制；直线职能制2、M型组织矩阵式组织；事业部制组织；扁平化组织3、H型组织虚拟组织（敏捷组织）七、管理工作的表现形式吃饭应酬：协调与外界之间的关系开会讨论：协调工作中的问题分配任务：协调各项工作之间的关系指导工作：协调活动与目标之间的关系找人谈话：协调人与人之间的关系签字把关：协调资源与活动之间的关系考核奖惩：协调资源、活动与目标之间的关系等八、管理的基本方法1、行政方法2、经济方法3、法律方法4、数学方法5、教育方法具体的管理方法：工作计划；规章制度；作业流程；工作标准；工作表单；管理图表；管理手册；开会；命令；训斥；奖惩；教育-九、管理的研

4、究对象管理学是研究管理的一般原理、理论和方法的学科。内容：计划、组织、领导、控制和创新十、管理的研究方法1、归纳法：自下而上的开展科学研究，通过实证分析，通过归纳、抽象和总结，提出研究观点和成果。2、试验法：人为地为某一实验创造条件，观察其实际实验结果，对比、分析，提出其观点和结论。3、演绎法：自上而下的开展科学研究，通过综合分析，采用演绎的方法，建立规范，提出研究观点。第2章 企业制度与伦理一、现代企业的概念1、企业的定义企业是指商品经济中以盈利为目的，从事独立的商品生产或商品流通等经营活动的基层经济组织。2、企业的特征企业的基本属性（特征）有三个：经济性：又叫商业性，是企业的首要特征营利性

5、：区分企业和非企业的主要依据独立性：独立核算、自主经营、自负盈亏3、企业的功能即是商品生产和商品交换4、企业的使命即服务社会，发展自己。5、企业的类型按照企业规模划分，可分为：大型企业、中型企业和小型企业按照企业同外国资本的联合方式划分，可分为：合资经营企业和合作经营企业按照企业的财产形式划分，可分为：独资企业、合伙企业和股份公司二、产权及其设置1、产权的概念产权是指以财产所有制基础的一组权利。它包括占有权、使用权、处置（转让权）和收益权。2、股权的设置（1）国家股为有权代表国家投资的部门或机构以国有资产向公司投资形成的股份(含现有资产折成的国有股份。（2）法人股为企业法人或具有法人资格的其他

6、组织，以其依法可支配的资产向公司投资形成的股份。（ 3）个人股为以个人合法财产向公司投资形成的股份。（4）外资股是经批准，由外国和我国香港、澳门、台湾地区投资者向公司投资形成的股份。三、企业经营方式1、承包经营承包经营全称为承包经营责任制，是指在企业现存产权关系，以收入刺激为核心，使企业在合同的约束下从事经营活动的一种经营方式。承包经营的缺点：(1)政企很难真正分开；(2)企业负盈不负亏；(3)企业行为短期化；(4)不利于产业结构调整。2、租赁经营租赁经营是承包经营的深化和发展，是比承包经营“两权”更为彻底的经营方式。其区别表现在：（1）租赁企业的租赁对象是企业资产（2）承租者的经营权受租赁合

7、同的法律保护（3）承租者一经租赁，工资和奖金都于取消，同时还要有个人和家庭财产作抵押，承担着破产的经济风险（4）租赁企业的经济效益好，承租者所得的收入也高（5）租赁企业同国家的分配形式以租金为基础(6）租赁经营方式主要适用于微利亏损的小企业3、股份制企业股份制企业是全部注册资本由全体股东共同出资，并以股份形式构成的企业。我国的股份制企业主要有股份有限公司和有限责任公司两种组织形式。（1）股份有限公司股份有限公司是指全部注册资本出等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本的企业法人。其特征是：股东人数较多（5人以上，须半数在中国境内有住所，金额不少于1000万元，工业产权等作价出资金额不超过

8、注册资本的20%）发行等额股票，可以自由转让公司必须向公众公开财务状况（2）有限责任公司有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个服东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。其基本特征是：有限责任公司股东少（2-50人）不发行股票，股票不能自由买卖公司高层管理人员多具有股东身份成立、解散比较简单公司帐目无需向公众公开有限责任公司注册资本的最低限额：以生产经营或商品批发为主的公司不少于人民币50万元；以商业零售为主的公司不少于人民币30万元；科技开发、咨询、服务性公司不少于人民币10万元。四、股份企业管理体制（ “三会一制” ）（1）股东大会股东大会是

9、股份公司形式上的最高权力机构，由全体股东参加。它既不对外代表公司，也不对内执行业务。股东大会由董事会召开，董事长是大会的当然主席。股东大会具有下列权限：选举和解除董事会或监事会成员；决定公司红利分配比例；变更公司章程；增减公司资本；审查董事会的工作报告及其他重要的财务表册；决定公司的合并和解散。股东大会分为股东年会和临时股东大会，前者一年召开一次，后者因下列情形而召开：董事缺额达2/3时公司未弥补的亏损达股本总额1/3时持有公司股份10%以上的股东请求时董事会认为必要时监事会提议召开时（2）董事会董事会是股东大会闭会期间行使股东大会职权的常设的权力机构，是股份公司的决策机构，负责处理公司的重大

10、经营管理问题。它具有下列权限：执行股东大会决议；确定重大经营问题；选聘总经理并决定其待遇；批准较大的合同和开支金额。（3）监事会监事会是执行监督业务的法定代表，独立行使监督的职权。监事会由股东大会选出，代表股东大会执行监督的职能，与董事会处于相对立的地位。监事会的主要职责是：检查公司财务；对懂事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；当懂事和经理的行为损害公司利益时，要求懂事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会；公司章程规定的其他职权。（4）总经理负责制总经理制是公司经营管理工作的首脑，秉承董事会的意志全权处理公司日常对内对外的一切事务。总经理的职责和权限是：依照董事会的方

11、针规划生产经营，并组织实施；运用资金；确定内部组织机构并安排人选；调度各部门的工作和人员；代表公司接洽事务；审核数额较大的合同，报董事会批准；临时处理紧要事件。五、管理伦理(道德与社会责任)温家宝在2008夏季达沃斯论坛年会上寄语企业家：“企业家要有道德。我希望每个企业家、每个企业，在他们的身上都流着道德的血液。生产经营与道德的结合才能使一个企业成为社会所需要的企业。”1、关于道德的理解2、企业对员工的态度3、企业的社会责任第3章 决 策一、决策的含义所谓决策，即为了实现一定的目标，从若干可行方案中选择一个自己认为合理或满意方案的活动过程。二、决策的重要性“管理的重心在经营，经营的中心在决策”

12、（1）决策是管理成败的关键（2）是各项管理职能顺利运作的前提（3）决策是迎接未来挑战的根本手段三、决策的分类（1）按决策层次：战略决策/管理决策/业务决策（2）按事件发生频率：程序化决策/非程序化决策（3）按决策方法：确定型决策/风险型决策/非确定型决策（4）按时间跨度：长期决策/短期决策四、科学决策的程序（1）确定决策目标：确定要解决的问题/明确决策目标/多目标问题的处理/目标的确定（2）提出可行方案：方案的初步设想/方案的设计/方案的可行性分析/改进设计并确定可行方案（3）方案的评价与选择：评价标准；评价与选择方法（经验判断法/数学分析法/试验法）五、科学决策的基本方法（1）确定型决策方法

13、：量本利法（2）风险决策方法：决策树（3）非确定型决策方法：悲观原则；乐观原则；折中原则；调整收益法；最小后悔值原则；等概率原则。1、确定型决策方法量本利分析法即确定盈亏平衡（利润为零）时的数量，包括产量、销量或销售额。经营安全状况（即计算安全系数） (QQ0) L =×100% Q安全系数40%以上3040%2030%1020%10%以下安全等级很安全安全较安全值得注意危险2、非确定型决策方法观原则：小中取大法(又称瓦尔得法Wald)乐观原则：大中取大法（又称赫威斯法Hurwicz）最小后悔值原则：大中取小法（萨万奇法Savage）等概率原则：又称机会均等法（假定发生概率或可能性相

14、同）3、风险决策方法这里只介绍决策树法，其步骤如下：第一步，画出决策树第二步，计算期望值第三步，评价选优决策第4章 计 划一、计划及其特征 计划的含义：参见教材。计划的基本特性：1、目的性；2、首位性；3、普遍性；4、实践性；5、效率性。二、计划的类型 1按计划综合性程度分：战略性计划和战术性。 2按计划的期限分：长期、中期、短期计划 3按计划的内容分：宏观、微观的计划 4按计划所涉的职能分：业务计划、财务计划和人事计划 5按计划受约束的不同分类：分为指令性计划、和指导性计划三、计划工作的步骤 计划的前提：外部环境分析，内部条件分析，结合分析。即SWOT分析（优势Strengths、劣势Wea

15、kness、机会Opportunities、威胁Threats）。计划工作遵循三个大步骤：1、制定计划；2、实施计划；3、考评计划四、科学制定计划的程序1估量机会 2确定目标3确定前提条件 4拟订可供选择的方案5评价各种备选方案 6选择方案7拟订派生计划 8编制预算五、计划的实施（一）目标管理 目标管理是指管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。目标管理有如下特点： 1目标的整体性2目标的激励性3重视最终成果目标管理的基本内容 (1)确定总目标和方针 (2)目标分解（目标展开） (3)实施、检查 (4)评定成效，表彰奖励目标管理的实施步骤(1)目

16、标的制定和展开(2)目标的实施(3)目标完成情况的检查(4)目标成果的评价（二）滚动计划法滚动式计划法，就是在计划工作中逐期(逐年、逐季或逐月)往后推移，连续滚动编制计划、连续滚动实施计划的一种管理技术。例如：滚动计划法的作用1、近期和远期有机结合2、变静态为动态的计划滚动计划的特点和编制方法 滚动式计划法的最大特点是它能适应多变的外部环境和市场需要。 滚动式计划法的具体做法是： 1确定滚动期和间隔期两种时间 2采取“近细远粗”的原则，定期调整和修订 计划，并将计划期向前延伸一年 （三）网络计划技术 网络技术的基本原理是：将一项工程的各个环节按照时间先后顺序组成网络图；按照网络图，对该项工程统

17、筹规划，安排进度，对整个工程进行控制和调整，从而求得优化方案，完成工程的预期目标。网络计划技术的特点网络技术的特点是：计划内容表达具体、形象；过程的构成清晰、完整；可掌握进度的主要作业；可进行过程的优化，缩短时间，降低成本等。1网络图的三个要素1) 活动（工序、作业）2）事项（结点、网点）3）线路（作业时间之和最长的路线叫关键线路）2网络图的编绘规则（1）有方向性（由左到右，不能反向）（2）结点要统一编号（可连续、可跳跃但不能逆序和重号）（3）网络图中不能出现循环闭合路线（无回路）。（4）每个网络图只能有一个起始事项和一个最 终事项（箭线首尾都有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线）（5）“源”

18、、“汇”各一（每条线路必须始于“源”，终于 “汇” ）（6）两点一线（两个结点之间只能有一条箭线）（7）设置虚作业只表示作业之间的相互关系3、网络计划的编制程序1）确定目标，进行准备 2）工程分解，列出明细表。3）确定作业时间 4）确定作业的顺序和关系。5）绘制草图 6）计算时间参数7）确定关键路线和总工期 8）综合平衡，选最优方案9）重新分析，修改网络计划 10）组织实施4、网络时间的计算作业时间：即完成某项活动的作业所需时间。一般采用（三点时间估计法）结点时间：结点最早开始时间ET：即由该结点出发的活动最早可能开始的时间。它等于由始点事项到该结点的线路上各作业时间之和的最大值。计算法则：前

19、进法、加法、挑最大法结点最迟结束时间LT：即结束于该结点的各项活动最迟必须结束的时间。计算法则：后退法、减法、挑最小法时差R：即在不影响整个工期的前提下，某道工序可以推迟开工的最大延迟时间。它表明该工序可以灵活利用的机动时间。 R(ij)=LTjETitij第5章 组 织一、组织与组织工作1、组织的含义及特点·组织的含义 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 ·组织的特点 1）组织要有既定目标 2）组织要进行分工与合作 3）组织要有权责制度2、组织工作的含义及特点 组织工作是指根据一个组织的目标，将实

20、现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。组织工作的特点 1）组织工作是一个过程 2）组织工作是动态的 3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响3、组织的作用 组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证组织是实现内部信息传递及外部信息传递的桥梁组织能帮助组织成员实现其个人目标二、组织结构的设计1、组织结构设计的原则 统一指挥原则有效管理幅度原则权责对等原则 柔性经济原则精干高效原则2、组织结构设计的内容（1）岗位设计 在进行岗位设计时，应遵循因事设职的原则，应注意以下几个方面：*

21、岗位轮换合理化* 岗位扩大化* 岗位丰富化（2）部门化部门化一般以工作职能、产品或服务类别、顾客要求、地区分布等为依据。3、管理幅度与管理层级的设计管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属成员的数目。管理层级是指一个组织设立的行政等级的数目。管理层级与组织规模成正比；当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度设计应注意的问题* 主管人员与其下属双方的素质和能力* 工作本身的性质* 工作条件* 组织沟通情况* 组织环境和组织自身的变化速度 三、组织结构形式组织结构形式通常分两类：1.柔性组织 “柔性”组织可以理解为是一种二元型的组织系统。一部分是相对稳定的组织单元。

22、另一部分是暂时的项目组，其成员是由各部门临时抽调的。2.扁平型组织结构 扁平型组织结构的特点是管理幅度大、管理层次少。常见的组织结构形式有以下几种：1直线制组织结构厂长车间车间车间班组长班组长班组长班组长班组长班组长2直线职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间职能组职能组班组长班组长3事业部制组织结构总经理职能机构职能机构事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂事业部事业部4矩阵制组织结构研发部总经理生产部财务部 市场部项目3 项目2项目15网络结构管理咨询公司独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司广告代理商销售代理商经理小组 四、组织运行方式的选择 组织中的职权关系有三种类型：1.直线职权2.参

23、谋职权3.职能职权处理好这三者关系必须解决的主要问题：集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。衡量集权与分权的标志主要有：* 决策的数量 * 决策的范围* 决策的重要性授权及授权方法 所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权的益处授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性；可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。授权的基本过程：（1

24、）任务的分派；（2）权力的授予；（3）责任的明确；（4）监控权的确认正确授权要注意以下几点：明确授权的目的；职权责利相当；保持命令的统一性五、岗位人员配备原则1、因事设人2、用人所长3、专任专用4、照顾差异（性别、年龄、气质、能力、兴趣等）5、能上能下6、牵制平衡第6章 领 导一、领导的内涵1、领导的含义 领导是指指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。领导的本质是影响力。 领导是一个过程，同时，也是一种艺术。领导者是指能够影响他人并拥有管理权力实现领导活动过程的人。其主要特征是： 领导者具有一定的职务，享受一定的权力 领导者肩负着一定的责任 领导者应当成为大众的服务

25、员2、领导与管理 管理强调的是计划和预算、组织各项资源， 控制和解决问题。领导强调的是提供方向、影响人和增强组织成员的凝聚力，以及激励与鼓舞人。领导和管理密切相关，但又有明显的区别。优秀的管理者一定是个好的领导者，然而一个领导者不一定是一个有成效的管理者。领导并不等同于管理。领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。3、领导者权力的构成 领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源。领导者影响力的来源主要来自两个方面:职位权力和非职位权力。 职位权力主要有：合法权/奖赏权/惩罚权非职位权力具体可表现为：模范权/专长权/魅力权/感情权4、领导者的

26、作用 指挥作用协调作用沟通作用激励作用纠正偏差作用 二、领导方式及其理论1、领导方式 集权（专权）式领导分权(民主)式领导权变式领导2、领导理论 （1）领导特性理论 领导特性理论侧重研究领导的品质、素养，目的是说明优秀的领导者应具备的素质。 著名心理学家吉赛利（E·Ghiselli）在管理才能探索一书中提出了领导者的八种个性特征和五种激励特征。八种个性特征和五种激励特征 八种个性特征是：才智；首创精神；监察能力；自信心；适应性；判断能力，；性别；成熟程度。 五种激励特征是：对工作稳定性的需要；对物质金钱的需要；对地位权力的需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要（2）领导行为理论 领

27、导行为理论重点分析领导者的行为和领导风格对其组织成员的影响，目的是找出或发现最佳的领导行为和风格。 领导行为连续统一体理论 领导者运用的职权下级享有的自由度权威的来源·领导者自行决策并予以宣布·领导者对部属“推销”其决策·领导者发表他的意见并征求有无疑问·领导者提出临时决策接受修改意见·领导者提出问题接受部属建议再作决定·领导者提出限制条件要求集体共同决策·领导者允许下属在允许的范围内自由行动独裁工作为重 民主关系为重利克特的四种管理模式利克特把领导方式归纳以下四种： 专制权威式领导； 开明权威式领导； 协商式领导； 群体参

28、与式领导。领导行为四分图理论高关系低工作高关系高工作低工作低关系高工作低关系高 以人为重 低 低 以工作为重 高管理方格理论高 对人的关心 低1.9       9.9                            

29、60;  5.5                               1.1       9.1(1·1类)贫乏型领导(1·9类)乡村俱乐部型领导(9·1类)任务

30、型领导(9·9类)战斗集体型领导(5·5类)中间型领导 其中，(9·9类)战斗集体型领导方式最为有效,是领导者努力的目标，但这是理论上的理想模式（3） 领导权变理论 领导权变理论着重研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，目的是说明在什么情况下，哪一种领导方式是最有效的。三、领导艺术 领导不仅是一种行为过程，而且它是一种艺术。领导艺术是建立在领导者知识和经验基础上的领导技能。领导艺术是富有创造性的领导方法的体现。其内容十分丰富，归纳起来大体上有两种：一是把其视为履行职能的艺术，二是把它视为提高领导工作有效性的艺术。 主要的领导艺术1. 决策艺术 2. 用人艺术 3

31、. 授权艺术4. 指挥和激励艺术5. 集中精力抓主要环节的艺术6. 领导变革的艺术 第7章 控 制一、 控制工作概述 1、管理控制（1）控制与管理控制 控制论的控制，是为了一定目的对控制对象施加的一种信息反馈，防止控制对象越出范围或标准的一种手段。 管理学的控制，是由管理者对实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或既定目标更高实现的过程。 （2）管理控制的内容以企业为例，管理控制的内容有：计划、生产成本、质量物资、营销控制等。尤其是质量控制、营销控制的内容更为复杂。质量控制的四个阶段：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）总结（Action）形成

32、PDCA循环，不断循环，逐步提高。 营销控制的因素主要是Ps：产品（Procluct）价格（Price）地点（Place）促销（Promotion） （3）管理控制的特点控制的系统性控制的动态性控制的层次性 2、控制工作的类型系统（1）控制工作的类型 前馈控制是面向未来积极预防的控制现场控制是发生在执行过程中的控制反馈控制是针对结果的控制 控制类型的图示 现场控制输 入执行过程输 出前馈控制反馈控制信息流向 纠正措施 控制工作的类型反馈控制与前馈控制的主要区别：1、馈入信息不同。反馈控制是系统输出的信息；前馈控制是系统输入的信息、系统的变化信息。2、针对点不同。反馈控制针对点是结果；前馈控制针

33、对点是原因。 （2）控制工作的系统 控制工作的系统至少有三个要素： 作用者(即施控主体) 被作用者(即受控客体) 作用的传递者(反馈机构)。 控制必须以信息为基础，通过信息反馈来实现。反馈与控制是相互作用、互为前提、同时并存的。反馈可分为正反馈、负反馈；全面反馈和局部反馈。 （3）控制系统的控制方式排除干扰的方式 补偿的方式平衡和调节偏差的方式 3、控制工作的步骤 （1）确立标准 控制工作的标准是指反映或评价单位(工作、活动等)稳定状态的水平或尺度。 确立的标准要包括四个方面： 时间 费用 数量 质量好的标准应符合六个要求：总括性；一致性；可行性；稳定性；简单性；互动性；动态性 （2）衡量成效

34、 衡量成效即对实际成效进行衡量，通过标准与实际的比较，测定实际的高低多少。 衡量实际成效的方法主要有： 1.面对面的直接口头汇报。 2.正式的书面文字汇报。 3.直接观察。 4.抽样调查。 5.计算、比较与分析等。衡量成效过程中要注意三点：详细报告工作执行情况的程度应与标准相一致。综合运用各种分析方法。注重“例外管理”。（3）纠正偏差 纠正偏差的做法主要有：控制标准不变，纠正实际偏差。原定计划和标准过高或过低时，改变计划与标准。 纠正偏差中，必须认真考虑纠正偏差的组织、对象、措施、方式、时机、速度等。 二、 控制工作的原理和要求 1、控制工作的原理 （1）反映计划性原理 反映计划性原理，是指计

35、划越明确、全面、完整，设计的控制系统越是能反映计划的要求，也就越能有效地服务于管理者的原理。 控制和计划既有联系又有区别，计划是设计控制系统、运用控制技术的前提与依据。 （2）组织适应性原理 组织适应性原理，是组织工作体系越是明确、全面和完整，设计的控制系统就越是能同时组织工作体系的相适应，也就越能动态地实施控制的原理。（3）控制关键点原理 控制关键点原理，是指管理者尽可能区分计划工作的轻重缓急，越是能把握关键点来进行控制，控制工作就越能在正确方向下持续运动的原理。 (4)例外情况原理 一切事物都处在剧烈的变化之中，发生偶然的事件是正常现象，控制亦如此。现代管理的控制效率，要求必须在例内情况的

36、控制同时，尤其重要的是要集中解决例外情况的控制。例外情况解决越好，控制的效率就越高。这就是例外情况的原理。 (5)直接控制原理 一方以某种形式对另一方直接施加影响，左右其行动的关系是直接控制。管理者素质越高，就越能胜任其所承担的职务，就越不需要间接控制的原理，这就是直接控制的原理。 2、控制工作的要求 （1）适应性的要求 主要表现是：应与计划相适应应与工作特点相适应应与组织结构的类型相适应 （2）及时性要求 是指控制系统要在偏差出现之后，能够迅速及时察觉，并采取有效措施加以纠正。 （3）灵活性的要求 是指计划出现异常或未能遇见的情况下，仍然保持有效性。 （4）经济性的要求 用最少的费用来查明偏

37、离计划的实际的原因或潜在的原因。防止无效的、不讲代价的控制。 三、控制的技术与方法 1、管理信息系统 管理信息系统是服务于管理领域的信息系统，而信息系统是一种基于计算机与通讯两方面技术综合发展起来的技术。 管理信息系统的基本功能是向管理者或管理部门提供决策和控制的信息。 管理信息系统的要素由信息源、信息接收器、信息管理者、信息处理机构所组成。 管理信息系统的要求从解决实际管理问题出发，与其它系统形成有机统一的整体；提供真实信息，准确的和高质量的信息；提供即时信息，信息量适中，及时有效。2、预算控制 预算与预算控制 预算是用数字编制未来一个时期的计划，也就是说预算是计划的数量表现。预算的基本目的

38、：为管理者提供分配资源和协调专项工作的依据向管理者制定控制的标准预先明确一个组织的实际运行情况对各级部门的管理者以及下级各级部门进行评价 通过编制预算、执行预算，以实现既定的管理目标与任务，这就是预算控制。 3、非预算控制 非预算控制及其内容 在管理控制中，我们对财务工作或活动以外的控制，统一称之为非预算控制。 就企业来讲，有计划、生产、设备、物资、质量、人员、营销等方面的内容，有决策、执行、效能等综合的内容，有整体、局部、程序、规范等不同的内容。常用的非预算控制的方法有：传统的控制方法（如亲自观察、现场办公、报告、专题报告等）综合的控制方法（工作绩效考评法、计划评审技术等）每种方法各其自身的

39、特点和使用场所。 第8章 人力资源管理一、人力资源管理概述 1、人力资源的含义在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。在众多的资源中人力资源是最活跃最重要的资源，被经济学家称为第一资源。广义的人力资源，是指所有智力正常的人。狭义的人力资源人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源数量，即指一个国家或地区拥有的具有劳动能力的人口资源。影响人力资源数量的因素：A、人口总量；B、人口生产；C、人口年龄；D、人口迁移（2）人力资源质量即指人力资源的整体素质，包括劳动者的体质、智力、知识、技能以及劳动态度等

40、。影响人力资源质量的因素：A、遗传因素；B、营养因素；C、教育因素2、人力资源管理的涵义一般认为，人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源管理与人事管理的区别（1）从HRM的视角看，人力资源管理较人事管理更具有战略性、整体性和未来性（2） 从HRM的观念看，人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重开发，因而更具有主动性（3）从HRM的部门属性看，人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取竞争优势的部门（4）从HRM的功能看，人力

41、资源管理的根本任务就是以最少的人力投入来实现组织上的战略目标（5）从HRM的模式看，人力资源管理实现人本管理（即“3P”模式）二、人力资源管理的内容1、人力资源战略与规划2、工作分析与设计3、员工的招聘与录用4、员工的培训与开发5、绩效管理6、薪酬管理7、人力资源保护三、西方的人力资源管理理论1、 X理论“经济人”假设X理论是麦格雷戈(D McGregor)在总结泰勒制的基础上，以“经济人”人性假设为前提提出的一种管理理论。 此理论的核心观点是在管理中要针对“经济人”的特点，采取金钱刺激与严格控制等管理措施。 “经济人”人性假设理论的基本观点（1）人天生好逸恶劳（2）缺乏责任感和进取心（3）工

42、作就是为了生存（金钱是刺激其工作的最大诱因）（4）不能自我约束和自我控制（缺乏理性）（5）人的行为活动在本质上是被动的相应的HRM 方法主要是（1）任务管理（2）强制劳动（4）物质刺激（4）严肃纪律2、行为科学理论“社会人”假设 20世纪2030年代，梅奥（G Mayo）通过霍桑试验创立了人际关系理论，50年代后定名为行为科学。行为科学管理理论的人性假设是梅奥在霍桑试验的基础上提出的“社会人”。 “社会人”人性假设理论的基本观点（1）人的工作积极性主要是由社会性需要引起（2）人际关系是影响工作效率的最主要因素（3）非正式组织是影响员工行为的一种潜在力量（4）领导方式与作风对激励员工有不可忽视的

43、影响相应的HRM 方法主要是（1）满足员工的社会性需要（2）建立融洽的人际关系（3）因势利导做好非正式组织工作（4）提高组织管理者的素质3、 Y理论“自我实现人”假设 Y理论是麦格雷戈在总结马斯洛(A Maslow)关于人的需要层次的研究，以及马斯洛提出的自我实现人概念的基础上，于20世纪50年代后期提出的一种管理理论。所谓“自我实现人”是指人都需要发挥自己的潜力，发现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，人才会感到最大的满足。 “自我实现人”人性假设理论的基本观点（1）一般人都是勤奋的，厌恶工作并非其本性（2）当人的基本需要满足时，就会致力于高层次需要的满足（3）人具有可开发的巨大潜力（4）

44、正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为（5）人具有自主性，自我管理，自我控制相应的HRM 方法主要是（1）创造适宜的工作环境（2）促进组织成员自我实现（3）充分运用内在激励的方式（4）建立能够满足员工自我实现需要的管理制度4、超Y理论“复杂人”假设超Y理论又称权变理论，其人性假设是沙恩(G Sharman)在对“经济人”、“社会人”与自动人假设进行认真考察的基础上，于1965年提出的“复杂人”。 沙恩等人认为，人不可能是纯粹的经济人、社会人或自动人，而是一个变化不定，只能因时因地制宜作出不同反应的“复杂人”。“复杂人”人性假设理论的基本观点（1）人的能力与需要是复杂的（2）人在同一时间内的

45、需要与动机是复杂的（3）人的需要的表现形式是复杂的（4）人具有对各种复杂管理模式的适应性相应的HRM 方法主要是（1）树立权变的管理观念（2）采取权变的管理模式（3）运用权变的管理方法5、 Z理论Z理论是20世纪80年代由美籍日裔学者威廉· 大内从比较管理学的角度，在比较美、日两种管理模式中提出的一种新的人力资源管理理论。该理论强调“彼我一体”的团队精神，“义利合一”的价值取向，“信诚统一”的处世之道，“奉贤与感恩相应”的伦理原则等。Z理论的核心观点是在组织中建立起一种“彼我一体”、 “信诚统一”、“休戚与共”的人际关系。Z理论的基本观点（1）人能互相信任（2）人与人之间具有亲密性（

46、3）人与人之间具有微妙性相应的HRM 方法主要是（1）注重目标沟通（2）力求整体评价（3）协调人际关系四、现代人力资源管理基本原理现代人力资源管理的原理较多，这里只简单介绍常见 的十种。（1）要素有用原理要素有用原理是指在人力系统中的各个要素，亦即每个人，尽管千差万别，各有长短，但都是有用的，关键在于能否因人制宜地为每个人提供发挥其聪明才智的条件与机会。要素有用原理的主要内容：第一，坚信人人有才 ；第二，承认才各有异 ；第三，人才贵在适用 （2）同素异构原理同素异构原理一般是指事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。同素异构原理的主要内容：a建立合理的人员结构；b结构决定功

47、能。（3）系统优化原理系统优化原理是人力资源开发与管理中最重要的原理。它是指在对人力资源的开发与管理中，系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的过程。人力资源系统优化原理的主要内容：a系统整体功能大于部分功能的之和；b系统整体功能必须达到最大；c系统内部消耗必须达到最小；d系统内人员状态必须达到最佳；e系统对外的竞争能力必须最强。 （4）能级对应原理能级对应原理是指在人力资源开发与管理中，应将人的能级与管理所要求的能级对应起来，也就是要根据人的能级高低将人安置在不同的职位上，赋予不同的责任、权力和利益。能级对应原理的主要内容：a人与人之间具有能级差异；b管理的能级必须分序列、

48、按层次设置；c不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；d人的能级具有动态性、可变性与开放性；e人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。 （5）互补增值原理互补增值原理是指在人力资源系统中，个体的多样性、差异性决定了个体之间的互补性。通过互补可以充分发挥每个人的优势，避免每个人的劣势，使人力资源系统的整体功能达到最优。互补增值原理的主要内容：a知识互补；b气质互补；c能力互补；d性别互补；e年龄互补；f关系互补。 （6）激励强化原理激励强化原理是指在人力资源开发与管理中，管理者应利用各种激励手段，激活组织成员的进取心，激发组织成员的创新精神，调动组织成员的工作积极性，充分施展自己的才华，为

49、实现组织目标服务。激励强化原理的主要内容：a激励是人力资源开发与管理主体的重要职能，其目的是为形成组织成员的主人翁精神提供系统动力;b系统动力既包括物质动力、精神动力和信息动力三大方面，也包括正激励与负激励两大类型;c激励手段必须综合运用才能获得最佳效果。 （7）反馈控制原理反馈控制原理是指利用信息反馈作用，对人力资源开发与管理活动进行协调和控制。反馈控制原理的主要内容：a建立灵敏、准确、有效的信息反馈机构；b建立自我发展、自我调节、自我控制、自我适应的管理体制。（8）弹性冗余原理弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中，必须充分考虑管理对象生理、心理的特殊性，以及内、外环境的多变性造成的管理对

50、象的复杂性，在人力资源管理工作中要留有一定的余地，具有一定的灵活性。弹性冗余原理的主要内容：a使劳动强度具有弹性；b使劳动分工具有弹性；c使劳动时间有适度的弹性；d使工作定额有适度弹性；e使工作负荷有弹性。（9）竞争协作原理竞争协作原理是指在人力资源开发与管理过程中，既要引进竞争机制，以激发组织成员的进取心，培养他们的创新精神和开拓能力，发挥其在促进人力资源开发与管理方面的积极作用，又要强化协作机制，以克服片面竞争造成的系统内耗等消极作用，最终达到全面提高人力资源综合效益的目的。竞争协作原理的主要内容：a合理竞争有利于人力资源的开发与管理效益的提高;b合理竞争就是竞争与协调共存的竞争。（10）动态优势原理动态优势原理是指在动态中用好人、管好人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智。动态优势原理的主要内容：a企业的员工在变动之中要不断调整；b员工要有上有下、有升有降；c允许并鼓励员工合理流动。 五、职务分析1、职务分析的概念 职务分析又称岗位分析或工作分析，是指通过观察和研究，对特定的工作职务作出明确的规定，并规定担任这一职务的人员需要具有什么素质要求的过程。2、职务分析的目的职务分析的目的就是要搞清楚企业中每个职位都是做些什么工作的；而这些职位对员工又有什么具体的资格要求。 口让员工了解完成工作任务的