管理学原理_05_组织

1、第五章第五章 组织组织管理学管理学原理原理 CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 戈里夫妇戈里夫妇19711971年建立了年建立了CMPCMP出版公司，所设立的组织结构出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，到将所有重大决策都集中在他们手中，到19871987年，公司出版年，公司出版的的1010种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。场也为公司成长提供了充分的机会。198

2、71987年情况发生了变年情况发生了变化：想约见戈里的人早上化：想约见戈里的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员工就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1. 1.将将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。授

3、予足够的权利。2.2.设立出版委员会负责监管这些分部。设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了运作。组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，年销售种刊物，年销售额达到近额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设定的亿美元，公司收益按公司设定的30%30%的年增长的年增长率目标不断增加。率目标不断增加。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选出版公司的例

4、子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。择合适的结构是至关重要的。第五章第五章 组织组织 第一节第一节 组织及组织工作组织及组织工作 第二节第二节 组织结构组织结构 第三节第三节 职权体系职权体系 第四节第四节 组织变革组织变革 第五节第五节 组织文化组织文化第一节第一节 组织及组织工作组织及组织工作 一、组织的涵义一、组织的涵义 二、组织的类型二、组织的类型 三、三、组织工作的过程组织工作的过程 四、组织设计的原则四、组织设计的原则 五、组织工作的要求五、组织工作的要求 一、组织的涵义一、组织的涵义 组织，通常有两种意义上的涵义组织，通常有两种意义上的涵义: : ( (一

5、一) )实体组织实体组织OrganizationOrganization 组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。同层次的权力和责任制度构成的人的集合。 ( (二二) )组织职能组织职能OrganizingOrganizing 组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。并对组织资源进行合理配置的过程。 设计一种组织结构，并使之运行设计一种组织结构，并使之

6、运行二、组织的类型二、组织的类型 按组织是否自发形成分类按组织是否自发形成分类 1 1、正式组织、正式组织: :正式组织是为了有效地实现组正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。互关系的一种结构。 （1 1）不是自发形成的；）不是自发形成的； （2 2）有明确的效率标准；）有明确的效率标准； （3 3）具有强制性。）具有强制性。 2 2、非正式组织、非正式组织: :非正式组织是人们在共同工作或非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为

7、基础而自发形成的团体。同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 （1 1）自发性；（）自发性；（2 2）内聚性；（）内聚性；（3 3）不稳定性。）不稳定性。正式组织中的非正式组织正式组织中的非正式组织 （1 1）非正式组织的积极影响）非正式组织的积极影响 增进个人间感情增进个人间感情, ,提高个人间的协作程度提高个人间的协作程度 提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流和沟通流和沟通 减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气 （2 2）非正式组织的消极影响）非正式组织的消极影响 非正式组织可能成为实现正式组织目标的

8、障碍非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值观、共同信息的形成值观、共同信息的形成 非正式组织可能成为组织变革的一种阻力非正式组织可能成为组织变革的一种阻力三、组织工作的过程三、组织工作的过程 组织工作的过程组织工作的过程 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的目的，

9、就是要出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。形成实现组织目标所需要的正式组织。组织变革组织变革组织运作组织运作目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计确定实确定实现组织现组织目标所目标所必需的必需的活动活动对活动进对活动进行分组，行分组，形成职形成职位、部门位、部门和层次和层次配备人配备人员，划员，划分职责分职责和权限和权限设置纵设置纵向和横向和横向联系向联系手段手段 ( (一一) )组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构：层次划组织设计的任务是设计清晰的组织结构：层次划分、部门划分、职权划分。分、部门划分、职权划分。 复杂性是指

10、每一个组织内部的专业化分工程度、复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。一个组织分工越细、系所存在着的巨大差别性。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高。越高。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中

11、的程度。分布与集中的程度。 ( (二二) )组织设计的步骤组织设计的步骤 1 1 、确定组织目标：确定组织目标： 2 2 、确定确定活动活动：根据组织目标的要求，来确定为实：根据组织目标的要求，来确定为实现这些目标所必须进行的现这些目标所必须进行的活动活动，并按照，并按照活动活动性质进性质进行适当的分类。行适当的分类。 3 3 、确定组织机构：要根据工作量的范围来确定组确定组织机构：要根据工作量的范围来确定组织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。 4 4 、配备人员：根据工作的要求与所设置的组织机配备人员：根据工作的要求与所设置的组织机构来选择

12、人员，并明确其职务内容。构来选择人员，并明确其职务内容。 5 5 、规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规定各单位与各部门负责人的职责权限。定各单位与各部门负责人的职责权限。 6 6 、整体集成整体集成 ：把各子系统有机结合，成为一个：把各子系统有机结合，成为一个完整的管理系统。完整的管理系统。 ( (三三) ) 组织设计的结果组织设计的结果 1 1 、组织系统图（又称组织树）、组织系统图（又称组织树） 其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系。关系。 总经理总经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生

13、产）副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销分销经理经理1分销分销经理经理2产品研产品研究主管究主管客户研客户研究主管究主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权 图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同职权的指向。通过直线职务方框进行线表示不同职权的指向。通过直线职务方框进行连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶段哪一

14、个部门最为重要，但却容以及在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。 2 2、职位说明书（也称为岗位标准或工作标准）、职位说明书（也称为岗位标准或工作标准） 包括工作名称、工作内容、主要职能、职责以及包括工作名称、工作内容、主要职能、职责以及相应的职权，组织中该职务与其他职务之间的区相应的职权，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应

15、具备的专业背景、知别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。识结构、工作经验、管理能力等基本条件。 职位设计的几种形式职位设计的几种形式 1 1、职位专业化、职位专业化 在在2020世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职位的工化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职位的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业化原则继续指导着许多职务的设计，生产工人在流水线上化原则继续指导着许多职务的设计，生产工

16、人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业行范围狭窄、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。 2 2、职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计思想。、职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一件工某一部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一

17、件工作，扩大工作的广度和范围。作，扩大工作的广度和范围。 3 3、职位轮换：让员工有次序地从一项工作更换到、职位轮换：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去。举仓库工作为例，员工可以周另一项工作上去。举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运，周三核对，周四运出仓库，一卸货，周二搬运，周三核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周五装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。 4 4、职位丰富化、职位丰

18、富化 ：从纵向上充实和丰富工作内容。：从纵向上充实和丰富工作内容。从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 （四）组织设计的原则（四）组织设计的原则 1 1、目标至上原则。、目标至上原则。 2 2、统一指挥原则。、统一指挥原则。 3 3、分工协作原则。、分工协作原则。 4 4、管理幅度原则。、管理幅度原则。 5 5、权责对等原则。、权责对等原则。 6 6、集权与分权相结合原则。、集权与分权相结合原则。 7 7、精简、效率原则。、精简、效率原则。第二节第二节 组织结构组织结构

19、一、组织结构设计的依据一、组织结构设计的依据 二、组织的纵向结构设计二、组织的纵向结构设计 三、三、组织的横向结构设计组织的横向结构设计 四、组织结构的类型四、组织结构的类型 一、组织结构设计的依据一、组织结构设计的依据 管理学家认为影响组织设计的因素主要有管理学家认为影响组织设计的因素主要有四个：四个： 1 1 、环境、环境 环境稳定程度高时，宜选择机械式结构环境稳定程度高时，宜选择机械式结构 环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构 2 2、战略、战略 3 3、技术、技术 技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是

20、指知识与技能是指知识与技能单件生产单件生产大量生产大量生产连续生产连续生产管理层次管理层次3468管理幅度管理幅度213041501120工资占总成本的比例工资占总成本的比例363414复杂化复杂化低低高高低低集权化集权化低低高高低低规范化规范化低低高高低低有效组织结构有效组织结构有机有机机械机械有机有机 4 4、规模、规模 彼得彼得布劳（布劳（Peter BlauPeter Blau）和斯蒂芬）和斯蒂芬P P罗宾斯罗宾斯 组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高 随

21、着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织随着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织结构的影响程度会减弱。结构的影响程度会减弱。Y2X2Y1X1规模规模结构复杂化程度结构复杂化程度 5 5、J JT ThomashomasCannonCannon提出了组织发展的五阶段论，提出了组织发展的五阶段论，认为组织的发展过程要经过五个阶段认为组织的发展过程要经过五个阶段 （1 1）创业阶段。）创业阶段。 （2 2）职能发展阶段。）职能发展阶段。 （3 3）分权阶段。）分权阶段。 （4 4）参谋激增阶段。）参谋激增阶段。 （5 5）再集权阶段。）再集权阶段。二、组织的纵向结构设计二、组织的纵向结构设计 1

22、1、管理幅度、管理幅度 ：所谓管理幅度，就是研究一个管所谓管理幅度，就是研究一个管理者能够直接领导多少部属人员。理者能够直接领导多少部属人员。 根据格拉丘纳斯（根据格拉丘纳斯（V VA AG Graicunasraicunas）的上下级关系的上下级关系理论，在管理幅度以理论，在管理幅度以算术级数算术级数增加时，主管人员增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以几何级数几何级数增加。增加。 公式为：公式为：C=n2C=n2n-1n-1+(n-1)+(n-1) 式中，式中，C C可能存在的人际关系数可能存在的人际关系数 n n管理幅度管理幅

23、度 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 (1)职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。小，基层职务管理幅度较大。 (2)工作能力强弱。工作能力包括管理者的工作能工作能力强弱。工作能力包括管理者的工作能力和下级的工能力。力和下级的工能力。 (3)工作本身的性质。性质复杂的工作，应设置较工作本身的性质。性质复杂的工作，应设置较窄的管理幅度窄的管理幅度 。 (4)标准化和授权程度。标准化和授权程度。 (5)信息反馈情况。如果信息反馈快，管理幅度可信息反馈情况。如果信息反馈快，管理幅度可适当加宽。适当加宽。 2 2、管理层次的划分、管

24、理层次的划分 一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为三层，即上层、中层、基层。三层，即上层、中层、基层。 美国美国斯隆管理学院斯隆管理学院提出一种叫做提出一种叫做“安东尼结安东尼结构构”( (Anthony Structure)Anthony Structure)的经营管理层次结构，把的经营管理层次结构，把经营管理分成三个层次。经营管理分成三个层次。 战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题涉及到与目标有关的大政方针问题 。 战术计划层战术计划层 主要考虑的是在既定方针下怎样

25、组织主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排和安排 资源。资源。 运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产实行计划、组织生产 。 3、管理层次与管理幅度的关系、管理层次与管理幅度的关系 管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度同管理层次成反比关系。 4 4、两种基本的组织结构形态、两种基本的组织结构形态 ： (1)(1)扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。 优点：优点： 层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所反映的问题并及时采取措施。息所反映的问题并及

26、时采取措施。 信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性也小。能性也小。 较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。得过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。 缺点：缺点： 管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和指导。督和指导。 每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要的信息要的信息。 （2 2）直式结构。管理幅度小，管理层次较多）直式结构。管理幅度小，管理层次较多

27、。 优点：优点： 上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每个下属进行详尽的指导。每个下属进行详尽的指导。 管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协调。调。 缺点：缺点： 过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。导致信息的失真。 过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。 管理层次多，管理费用高。管理层次多，管理费用高。 上下级之间直接接触

28、少，严重影响协作过程。上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。三、三、组织的横向结构设计组织的横向结构设计 组织的任务分解成了具体的可执行的工作组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，这就是部门划分。并成一系列组织单元，这就是部门划分。部门是指组织中主管人员为完成规定的任部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。务有权管辖的一个特殊的领域。 组织设计中经常运用的部门划分标准有四种：组织设计中经常运用的部门划分标准有四种： 1 1、职能。是根据专业化的原则，以工作或任务的职能。是根据专业

29、化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。性质为基础来划分部门。 2 2、产品。产品部门化是指以某一种产品为中心，、产品。产品部门化是指以某一种产品为中心，将为实现管理目标的一切工作，按是否与该产品将为实现管理目标的一切工作，按是否与该产品有关进行归类，凡与同一产品或服务有关的工作有关进行归类，凡与同一产品或服务有关的工作归为同一产品部门。归为同一产品部门。 3 3、工艺。工艺部门化是以工作程序为基础组合各、工艺。工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。项活动，从而划分部门的一种方法。 4 4、地区。这是一种较为普遍的方法，特别适用于、地区。这是一种较为普遍的方法

30、，特别适用于规模较大且业务分布广的组织。是根据地理因素规模较大且业务分布广的组织。是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。划分给不同部门的经理。档 案培 训考 核人 事 副 总 裁采 购供 应制 造生 产 副 总 裁财 会信 贷财 务 副 总 裁广 告销 售市 场销 售 副 总 裁总 裁总经理总经理销售销售生产生产A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产会计会计销售销售会计会计总经理总经理毛坯毛坯装配装配机械加工机械加工生产生产会计会计生产生产会计会计生产生产会计会计总经理总经理销售销售生产生产A地区经理地区经

31、理B地区经理地区经理生产生产会计会计销售销售会计会计四、组织结构的类型四、组织结构的类型 机械与有机性组织结构的基本含义机械与有机性组织结构的基本含义 1 1、机械式组织。机械式组织，也称官僚行政组织，是综合、机械式组织。机械式组织，也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。具有正式的职权层级使用传统组织设计原则的自然产物。具有正式的职权层级链，窄的管理跨度，形成了一种高耸的、非人格化的结构。链，窄的管理跨度，形成了一种高耸的、非人格化的结构。 (1)(1)非人格化。组织对劳动高度的分工，导致工作变得简单非人格化。组织对劳动高度的分工，导致工作变得简单化、常规化和标准化。通过采用

32、部门化方法，及进一步专化、常规化和标准化。通过采用部门化方法，及进一步专业化，使组织的非人格化特征增强。提出了重叠的管理层业化，使组织的非人格化特征增强。提出了重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。其结构应该像高效率的机器次来协调专业化部门的需要。其结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。 (2)(2)对权变因素处理。机械式组织对权变因素处理时，可能对权变因素处理。机械式组织对权变因素处理时，可能取两种方案之一：职能型结构，其侧重点主要是通过将同取两种方案之一：职能型结构，其侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性；

33、分部型结类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性；分部型结构，则创造出自我包容的机械式自治单位。构，则创造出自我包容的机械式自治单位。 2 2、有机式组织。、有机式组织。 有机式组织。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适有机式组织。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的、低复杂性、低正规化和分权化的形式。它因为不应性的、低复杂性、低正规化和分权化的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。能根据需要迅速地作出调整。 (1)(1)非标准化。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的非标准化。有机

34、式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯，所以不需要多少已经使他们把职业行为的标准作为习惯，所以不需要多少正式的规则和直接监督。正式的规则和直接监督。 (2)(2)低集权化。有机式组织保持低程度的集权化，就是为低集权化。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面，人们了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面，人们并不能期望高层管

35、理者拥有作出必要决策所需的各种技能。并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。 (3)(3)选择设计方案。有机式设计方案的选择，包括简单型、选择设计方案。有机式设计方案的选择，包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。 （一）直线型组织（一）直线型组织 这是最早、最简单的组织结构。它的特点是组织这是最早、最简单的组织结构。它的特点是组织中的职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人中的职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人负责行使统一指挥和管理职能，一般不设或只在负责行使统一指挥和管理职能，一般不设或只在上层组织配备少数职能人员协助主管人

36、员工作。上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作。其结构图如下：其结构图如下： 直线制的优点是直线制的优点是: :结构简单、权力集中、权责分明，结构简单、权力集中、权责分明，上下级关系明确，决策迅速、命令统一。上下级关系明确，决策迅速、命令统一。 其缺点是：缺乏横向联系；其缺点是：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误对最高领导者的依赖性大，容易发生失误。 因而这种组织结构一般适用于生产规模小、生产因而这种组织结构一般适用于生产规模小、生产非常简单的小型企事业单位。非常简单的小型企事业单位。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间

37、主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长 （二）职能型组织（二）职能型组织 职能型组织结构是按分工负责的原则组成的机构，职能型组织结构是按分工负责的原则组成的机构，是在直线管理的同时，设立相应的职能机构，分是在直线管理的同时，设立相应的职能机构，分担企业某些职能管理的业务。这些职能机构对上担企业某些职能管理的业务。这些职能机构对上级主管直接负责，在自己的业务范围内，有权对级主管直接负责，在自己的业务范围内，有权对下级管理机构和人员下达命令和指示，因此下级下级管理机构和人员下达命令和指示，因此下级行政负责人除接受上级行政负责人的指挥外，还行政负责人除接受上级行政负责人的指挥外，还要接受上级各级职

38、能机构的领导和指示，其结构要接受上级各级职能机构的领导和指示，其结构图如下：图如下： 其优点是其优点是: :发挥职能机构的专业管理作用发挥职能机构的专业管理作用; ;减轻直减轻直线主管负担线主管负担。 其缺点是其缺点是: :多头领导多头领导; ;不利于明确划分直线人员与不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限职能部门的职责权限 。 ( (三三) )直线职能型直线职能型 这类组织是当前各类组织中最常采用的一种结构。无论这类组织是当前各类组织中最常采用的一种结构。无论机关、学校、医院、这种结构随处可见。它的特点是设置机关、学校、医院、这种结构随处可见。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原

39、则组织的指挥系统；另了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式实行的是职能有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。的高度集中化。

40、其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。整个组织有较高的稳定性。 其缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制；职能其缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制；职能部门间易产生矛盾，使上层主管的协调任务增大；整个组部门间易产生矛盾，使上层主管的协调任务增大；整个组织系统的适应性差。织系统的适应性差。 ( (四四) )事业部制。事业部制。 事业部是在总公司领导下进行分权管理的一种组织事业部是在总公司领导下进行分权管理的一种组织形式。事业部必须具备三个条件：独立的产品和市形式。事业部必须具备三个条件：独立的产

41、品和市场、相对独立的经济利益、相对独立的经营管理权。场、相对独立的经济利益、相对独立的经营管理权。这种组织形式最突出的特点是这种组织形式最突出的特点是“集中决策，分散经集中决策，分散经营营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。革。 其优点是组织最高管理层摆脱了具体的日常管理事其优点是组织最高管理层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管高了管理的灵

42、活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。理人才。 其缺点是，由于机构重复，造成管理人员的浪费；其缺点是，由于机构重复，造成管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间易产生本由于各个事业部独立经营，各事业部之间易产生本位主义。位主义。 总经理总经理事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C工厂工厂B工厂工厂C工厂工厂A财务部财务部市场部市场部生产部生产部 （五）矩阵制（五）矩阵制 矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服务或项目工程划分的项目小组组织起来而形成的务或项目工程划分的项目小组组织起来而形成的一种组织结构形式。这种组织形式是为了完成

43、特一种组织结构形式。这种组织形式是为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成项目小组或专业委员会。参加项目小组的成员一项目小组或专业委员会。参加项目小组的成员一方面接受职能部门的领导，另一方面在执行具体方面接受职能部门的领导，另一方面在执行具体计划工作任务方面接受项目负责人的领导。任务计划工作任务方面接受项目负责人的领导。任务一旦完成，成员就回到原来的部门。一旦完成，成员就回到原来的部门。 具有以下优点：具有以下优点： 1 1、加强了不同部门之间的配合交流，克服了直线职能结、加强了不同部门之间的配合交流，克服了直线职能结构中各个部门相互脱节的

44、现象。构中各个部门相互脱节的现象。 2 2、机动灵活、弹性较大，可按特定的任务需要进行调整、机动灵活、弹性较大，可按特定的任务需要进行调整和改组，增强了组织的应变能力。和改组，增强了组织的应变能力。 3 3、只职能人员直接参与项目，在重要决策上又发言权，、只职能人员直接参与项目，在重要决策上又发言权，有利于发挥其积极性和创造性有利于发挥其积极性和创造性 ，提高管理水平。，提高管理水平。 其缺陷：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的个其缺陷：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的个人均来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，项目对人均来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，项目对他们工作的

45、好坏没有足够的激励手段。另外矩阵制结构造他们工作的好坏没有足够的激励手段。另外矩阵制结构造成双重领导容易发生冲突，因而必须加强信息沟通和和协成双重领导容易发生冲突，因而必须加强信息沟通和和协调。调。 （六）多维立体制（六）多维立体制 这是今年来，在矩阵结构基础上，适应新形势要求而产生这是今年来，在矩阵结构基础上，适应新形势要求而产生的一种新的管理结构。这种组织形式由三方面的管理系统的一种新的管理结构。这种组织形式由三方面的管理系统组成：（组成：（1 1）按产品划分的事业部，是产品利润中心；（）按产品划分的事业部，是产品利润中心；（2 2）按职能划分的专业参谋部门，是专业成本中心；（按职能划分的

46、专业参谋部门，是专业成本中心；（3 3）按）按地区划分的地区事业部，是地区利润中心。其结构如图地区划分的地区事业部，是地区利润中心。其结构如图 在这种管理结构形式下，事业部经理不能单独作出决策，在这种管理结构形式下，事业部经理不能单独作出决策，而是由产品事业部经理、地区事业部经理和专业参谋部门而是由产品事业部经理、地区事业部经理和专业参谋部门的代表三方面共同组成产品管理委员会，对各类产品的产的代表三方面共同组成产品管理委员会，对各类产品的产销进行领导，协调产品事业部、地区事业部和专业参谋部销进行领导，协调产品事业部、地区事业部和专业参谋部门之间的矛盾，加强了信息沟通，对于规模较大的企业较门之间

47、的矛盾，加强了信息沟通，对于规模较大的企业较为适用。为适用。 （七）（七）控股型结构控股型结构 在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。之上。 基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了便成为了母公司母公司，被母公司控制和影响的各企业单，被母公司控制和影响的各企业单位则成为位则成为子公司子公司( (指被绝对或相对控股的企业指被绝对或相对控股的企业) )或或关关联公司联公司( (指仅被一般参股的企业指仅

48、被一般参股的企业) )。子公司、关联公。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团企业集团。母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司 （八）（八）虚拟企业虚拟企业 所谓的虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有所谓的虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与互

49、利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。实现这一目标。 （九）（九）网络型结构网络型结构 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。利用现代信息技术手段建

50、立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。 下图是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络下图是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之他

51、制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。外部关系上。 经理经理小组小组管理咨询公司管理咨询公司研究机构研究机构广告代理商广告代理商制造商制造商销售代理商销售代理商物流服务公司物流服务公司五、组织结构发展的趋势五、组织结构发展的趋势 (一一)组织结构的扁平化趋势组织结构的扁平化趋势 (二二)组织结构的柔性化趋势组织结构的柔性化趋势 (三三)组织结构的网络化趋势组织结构的

52、网络化趋势 第三节第三节 职权体系职权体系 一、职位、职责与职权一、职位、职责与职权 二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权 三、三、纵向协调与横向协调的关系纵向协调与横向协调的关系一、职位、职责与职权一、职位、职责与职权 ( (一一) )职位职位 职位是指组织机构中执行一定职务的位置职位是指组织机构中执行一定职务的位置 。 ( (二二) )职责职责 职责是在接受职务时，到位后必须履行的义务。职责是在接受职务时，到位后必须履行的义务。 ( (三三) )职权职权 是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。 职权的类型职权的类型 1 1、直线职权。是直线人员拥有

53、的包括发布命令及、直线职权。是直线人员拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也即指挥权。执行决策等的权力，也即指挥权。 2 2、参谋职权。职能管理人员拥有的辅助性职权，、参谋职权。职能管理人员拥有的辅助性职权，包括咨询、建议权。包括咨询、建议权。 3 3、职能职权。参谋人员或某部门的主管人员所拥、职能职权。参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。有的原属于直线主管的那部分权力。二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权 （一）（一）集权和分权集权和分权 集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权指决策权在组织系统中较低层

54、次的的集中，分权指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。一定程度的分散。 1 1、判断集权和分权程度的指标主要有：、判断集权和分权程度的指标主要有： （1 1）决策的频度。）决策的频度。 （2 2）决策的幅度。）决策的幅度。 （3 3）决策的重要性。一是决策的影响程度，二是）决策的重要性。一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。决策涉及的费用。 （4 4）下属决策受控制的程度。）下属决策受控制的程度。 2、影响集权与分权程度的因素、影响集权与分权程度的因素 (1)决策的代价。决策的代价。 (2)政策的一致性要求。政策的一致性要求。 (3)组织的规模和性质。组织的规模和性质。 (4)组织形

55、成的历史。组织形成的历史。 (5)管理哲学。管理哲学。 (6)主管人员的数量与管理水平。主管人员的数量与管理水平。 (7)控制技术和手段是否完善。控制技术和手段是否完善。 (8)分散化的经营。分散化的经营。 (9)组织的动态特性。组织的动态特性。 （二）授权（二）授权 1、所谓授权是指上级把手中的权力部分委让给下、所谓授权是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。授权过程包括三个方面的内容：级的过程。授权过程包括三个方面的内容： （1）分派职责。）分派职责。 （2）赋予职权。）赋予职权。 （3）明确责任。）明确责任。 要注意区别以下几点要注意区别以下几点: (1)授权不同于代理职务。授权不同于

56、代理职务。 (2)授权不同于助理或秘书职务。授权不同于助理或秘书职务。 (3)授权不同于分工。授权不同于分工。 2 2、授权的原则、授权的原则 1 1、逐级授权原则。、逐级授权原则。 2 2、绝对责任原则。、绝对责任原则。 3 3、责权对等原则。、责权对等原则。 4 4、目标授权原则。、目标授权原则。第四节第四节 组织变革组织变革 一、组织变革的动因一、组织变革的动因与过程与过程 二、组织变革的类型二、组织变革的类型 三、三、 组织变革的展望组织变革的展望 一、组织变革的动因一、组织变革的动因与过程与过程 （一）组织变革的动因：可分外部和内部两个方（一）组织变革的动因：可分外部和内部两个方面。

57、面。 1、外部动因，市场、资源、技术和环境的变化，、外部动因，市场、资源、技术和环境的变化，这部分因素是组织所不能控制的，只能适应。这部分因素是组织所不能控制的，只能适应。 2、内部动因，主要是人的变化、组织运作和成长、内部动因，主要是人的变化、组织运作和成长中的矛盾所引起的。中的矛盾所引起的。 （二）（二）组织变革的过程组织变革的过程 1、组织变革的过程：、组织变革的过程： 解冻：这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革解冻：这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时

58、对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 变革：这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，变革：这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能

59、运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。 再冻结：这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对再冻结：这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。定。 2、组织变革的阻力、组织变革的阻力 个人阻力：利益上的（变革从结果上看可能会威胁到某些个人阻力：利益上的（变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给

60、组织人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感）、心理上的（变革意味着原有的成员造成压力和紧张感）、心理上的（变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜。另外，平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧