现代企业财务管理

1、现代企业财务管理现代企业财务管理的若干问题n财务管理：创造价值的管理n全面预算：财务管理的方略n总会计师：财务管理的统帅财务管理：创造价值的管理财务管理：创造价值的管理n财务管理是对资本的管理财务管理是对资本的管理n财务管理是创造价值的管理财务管理是创造价值的管理 几个概念：n净现金流量：净现金流量：企业无论投资购置新资产以扩大生产能力，或增加营运资本以扩大销售，都有大量的现金流入和流出。我们把企业在每个时点上现金流入和现金流出的差称为净现金流量。 几个概念：n现值与净现值：现值现值与净现值：现值是把将来的资金按一定利率折算到现在的价值，这一折算过程称为折现，因此，现值也称为折现值。净现值净现

2、值（Net Present Value，NPV）是项目寿命周期内逐年按资本成本折现的现值之和。净现值的表达式为：几个概念：n市场价值与附加市场价值：市场价值与附加市场价值：公司总资本的市场价市场价值值（Market Value of Capital，MVC）为公司的债务资本市场价值与权益资本市场价值之和。总资本的市场价值一般可从金融市场获得，均为资本的交易价格。公司总资本的市场价值与股东和债权人投资于公司的资本数量的差额叫做公司的附加市场价值附加市场价值（Market Value Added，MVA）。公司资本的附加市场价值的表达式为：nMVA=资本市场价值占用资本 精品资料网两个实例：【例1

3、】某项目初始投资1000万元，当年收益。项目寿命周期4年，每年净现金流量400万元，若资本成本为10%，项目的净现值为267.92万元。项目的净现值为正值，说明项目寿命周期内的净现金流量按资本成本折现后的总和抵消初始投资后仍有余，这是项目对企业的贡献。该项目是可行的。净现值越大，企业的价值增加越多。两个实例：【例2】InfoSoft公司是一家创立于1993年的软件公司。1997年12月31日，股东向公司投入权益资本28000万美圆，债权人借给公司1亿美圆，因此，公司占用资本的总数是38000万美圆。当日资本的市场价值是5亿美圆，则公司在当日的附加市场价值为： MVA=50000万美圆38000

4、万美圆=12000万美圆说明公司在当日创造了12000万美圆的价值。财务管理：创造价值的管理n财务管理是对资本所进行的管理，这种管理不仅仅是对资本的取得、资本的配置、资本收益的分配所进行的管理，而且要在资本管理中实现价值的创造。财务管理实质上是创造价值的管理。企业财务管理就是要把资本的力量积聚起来，发挥出来，不断创造新的价值，以此推动企业的发展。 财务治理：公司治理的核心财务治理：公司治理的核心n公司治理，公司治理，也称公司治理结构，是公司控制权和剩余索取权分配的制度安排。具体说，就是公司董事会的功能、结构，股东权利，经营者的激励与约束等方面的制度安排，它由一系列的正式与非正式的契约所规定。

5、财务治理：公司治理的核心公司治理发展的三个阶段公司治理发展的三个阶段 以经理层为中心以经理层为中心 以股东会为中心以股东会为中心 以董事会为中心以董事会为中心财务治理：公司治理的核心 从公司治理的历史演变不难看出，公司治理的主要功能就是配置权、责、利。在这三个要素中，权力的配置是前提，公司治理结构建立的基础是公司权力的配置。 精品资料网财务治理：公司治理的核心 在公司的权力结构中，财权是一种最基本、最主要的权力，因为公司的各种经营活动最终都会通过资本和资产的相互交换或转移加以完成并在财权上有所体现。因此，公司治理的核心是财权的配置。财权及其相应的责任和利益在相关利益主体之间的配置所形成的制度安

6、排就是财务治理财务治理。可见，财务治理是公司治理的核心。财务治理：公司治理的核心 公司财权实际上是由不同层次、不同权能所构成的一个以资本和资产的支配与使用为核心内容的权力结构系统 财务治理：公司治理的核心 财权配置的主要任务是把各种财权恰当地分配到有关权力主体上去。要完成这一财权配置功能，需要明确四个相互关联性问题：一是需要分配的财权有哪些；二是参与财权分配的主体有哪些；三是财权分配的原则是什么；四是财权分配标准是什么。 财务治理：公司治理的核心 在财权结构体系中，终结财权代表着投资者的剩余索取权，是不能拿出来进行分配和共享的，需要配置的只是法人财权及其衍生出来的其他财权，主要有监督权、决策权

7、和执行权，以及这三种财权分裂出来的明细财权。 财务治理：公司治理的核心 财权配置的主体：一般是股东会、董事会、监事会、总经理和财务经理。财权配置的原则：一是合法原则；二是不相容权力必须分离的原则。财权分配的标准：公平、效率。 财务治理：公司治理的核心 决策权配置方式：在财权配置中，决策权配置通常居于中心地位，是财权配置的关键。决策权配置应坚持效率第一和分层决策的思想。 监督权配置方式：在指导思想上，监督权的配置应以公平为主，通过监督权的合理配置达到各方利益的平衡。执行权配置方式：执行权的配置应坚持效率第一的原则。 精品资料网财务治理：公司治理的核心 经上述权力分配后，公司管理中的每一个层级都拥

8、有三种权力：执行权、决策权和监督权，扮演三种角色：上一层级的执行者、本层级的决策者和下一层级的监督者。加上相应的责任和激励机制的配合，每一个层级都形成一个相对独立的责任中心。全面预算：财务管理的方略全面预算：财务管理的方略 我国实行全面预算存在的问题：把全面预算管理等同于财务预算，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；要么过分强调预算管理的理论性，使企业全面预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，要么过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，使预算管理的真谛面目全非；因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，或强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；在全面

9、预算管理全过程中虎头蛇尾、知难而退的案例也非个案。 全面预算：财务管理的方略n从概念上准确把握全面预算管理的定位n全面预算管理的制度框架、预算编制的组织和编制技巧n全面预算的控制问题准确把握全面预算管理的定位 全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力合约束力，决不只是财务部门的事情。应该立足于公司治理机制把握全面预算管理，它既是一种管理制度和控制方略，也是一种管理理念。 精品资料网准确把握全面预算管理的定位 第一，全面预算是在公司治理结构下出资者与经理第一，全面预算是在公司治理结构下出资者与经理层的层的“游戏规则游戏规则”之一。之一。 第二，全面预算管理是公

10、司战略实施的保障和支持系第二，全面预算管理是公司战略实施的保障和支持系统。统。 第三，全面预算管理是一种整合性管理系统，第三，全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。具有全面控制的能力。 第四，预算是企业日常经营业务、财务收支活动第四，预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制尺度。的控制尺度。 第五，预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约第五，预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。束制度的重心。 全面预算管理的制度框架、预算编制的组织和编制技巧n公司预算管理的制度体系 n预算委员会的设立与运行 n预算指标的分层与“归口分级”管理 n预算数据形成程序n全面预算编制的重点和难点全面预算的控制问题n建立与健全预算授权制度建立与健全预算授权制度 n建立与完善预算报告制度建立与完善预算报告制度n规范预算执行过程中的调整规范预算执行过程中的调整总会计师：财务管理的统帅总会计师：财务管理