世纪博思管理顾问公司

1、1人力资源管理与开发体系图2人力资源管理与开发体系图3组织设计管理目标与关键影响因素l管理目标获得企业在实现发展战略过程中的组织保障l关键影响因素企业发展战略企业外部环境行业技术特性企业人员状况企业发展阶段4组织设计内容l形成完整的、符合企业战略要求的职能体系l将各项职能有效分解到各个机构l确立各机构间的横向协调关系与协调方式l确立各项管理工作流程l建立合理的职权系统5组织设计结果产出l组织机构图l部门职能说明书l工作流程6人力资源管理与开发体系图7人力资源规划管理目标 人力资源规划在全部人力资源工作中起指引性作用，是企业发展战略在人力资源领域的具体化。8人力资源规划关键影响因素9人力资源规划

2、主要内容l 晋升规划l 补充规划l 培训发展规划l 调配规划l 工资规划10人力资源规划结果产出l人力资源规划报告企业战略规划人力资源现状分析人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源计划11人力资源管理与开发体系图12 工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一，其目的在于通过对工作的界定和分解，从而促进组织工作效率的提高。工作分析的直接目的是：v确定岗位特性各岗位的工作职责、权限、与组织内外的关联关系以及关键绩效指标v提出任职者的基本要求工作分析管理目标13工作分析关键影响因素l 组织设计的结果v组织结构v职能体系v部门定位与职能v管理权限体系v管理工作流程14工作分析内容（6W1H）做什么

3、(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(for Whom)如何(How)15工作分析结果产出l岗位说明书v工作描述（JOB DESCRIPTION） “做什么”目的、职责、绩效标准、权限、关联关系v工作规范（JOB SPECIFICATION） “由什么人做”KSAOs16人力资源管理与开发体系图17绩效考核管理目标绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。18绩效考核关键影响因素岗位职责要求岗位职责要求组织目标组织目标业务特性业务特性绩

4、 效 考 核绩 效 考 核19考核什么？ 考核内容和绩效指标 任务绩效 周边绩效 管理绩效 量化指标 行为描述性指标20人力资源管理与开发体系图21薪酬管理管理目标 薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容，目的在于通过合理、公平的薪酬管理，吸引、保留、激励企业员工，为企业人力资源效能的发挥创造必备的基础。22薪酬管理关键影响因素23薪酬管理薪酬的结构24人力资源管理与开发体系图25人才测评管理目标 人才测评是企业人力资源管理的基础性工作之一，目的在于为人事决策与管理提供信息支持：v了解员工的各方面深层次信息v发现员工在工作中的特点（优势、不足）v了解企业整体人员素质状况26人才测评关键影响因

5、素与内容l人才测评的关键影响因素职位特性环境特征l人才测评的内容基本能力素质工作技能行为的特点与风格动力基础27人力资源管理与开发体系图（改进版）28工作评价管理目标及关键影响因素l工作评价的目的在于确定工作的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较l工作评价必须以工作分析的结果为依据l工作评价的因素29与教育和经验有关的因素与责任有关的因素与工作任务特点有关的因素与工作环境有关的因素工作评价常用评价因素30因素最大值最小值等级级差教育程度与经验活动的范围人际交往的技能思考的挑战性行动的独立性5170253051055211090109101051010.55105521人员监管1070107

6、工作评价等级点值311. 没有监督别人的直接责任。2. 负责帮助他人和提供在岗培训和指导。3. 没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求： 阶段性工作组的技术领导 工作单位的领导4. 没有固定的向其汇报的员工，但要对正在进行中的项目管理、供应商管理、以及特殊任务的质量、成本、时间和人事负责。5. 对他人的工作活动负有固定的直接的监督，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。6. 除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。7. 通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。

7、工作评价因素举例监督责任32人力资源管理与开发体系图（改进版）33 评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度。l澄清工作胜任力特质v建立针对工作胜任力的有效评价方法体系评价中心管理目标34评价中心关键影响因素v组织的核心价值观v工作岗位说明v关键工作事件35 工作胜任特质Position Competency Profile Position: Incumbent: .ImportanceCompetency ScalePositionPersonAttributesLowMidHigh12345RequirementEvaluation1*4

8、42*322*433*422*333*241*332*323*323*422*33The gray area attributes are the general factors, required by all Dept.managers.Total PointPerson/Position Ratio Evaluator: Date: .36评价中心评价中心-流程流程职位胜任力特质工作分析职位发展方向任职者访谈测评方案设计职位序列与层次素质测评个人特性分析价值观分析管理能力分析评价分析报告岗位胜任力特质模型37评价中心评价中心- -收益收益降低人员录用成本降低人员录用成本降低人员发展成本降

9、低人员发展成本提高员工培训效果提高员工培训效果提高团队合作效率提高团队合作效率具有一致的选拔标准，具有一致的选拔标准，避免决策难题避免决策难题调节和改善组织氛围调节和改善组织氛围38人力资源管理与开发体系图（改进版）39发展中心发展中心严格的录用选拔和提职评估（评价中心）建立内部企业培训体系发展培训计划初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规划绩效评估反馈改善建议专有培训技术：咨询性培训、评价性培训咨询性培训、评价性培训多种培训产品线：哈佛商学在线哈佛商学在线训练有素的员工：富有竞争力的资源训练有素的员工：富有竞争力的资源40咨询性培训：知行合一咨询性培训：知行合一l 应用管理咨询的

10、思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人员从新的角度理解问题，制定行动计划员从新的角度理解问题，制定行动计划l 有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决解决l 形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能力力管理的本质不在于知，而在于行。管理的本质不在于知，而在于行。彼

11、得彼得德鲁克德鲁克41典型案例典型案例 背景背景l 某新建制药企业对市场了解不够，难以制订销售的策略和管理渠道l 客户销售人员全部为新聘人员，水平参差不齐l 客户希望通过培训，建立一只高效的培训队伍，达成企业的营业目标 方法方法根据客户要求进行简单的行业研究，提供行业研究报告员工培训需求访谈针对企业情况，提出三个层次的培训计划实施培训 成果成果通过行业研究，确定企业的销售战略和策略规划协助企业编制“营销手册”通过培训，建立一支层次分明的销售队伍42评价性培训：量身订做评价性培训：量身订做l 在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以更好地对在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以

12、更好地对其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合l 我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评估估l 评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施因材施教教”，是学习型组织的雏形，是学习型组织的雏形“认识你自己认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了。是太难以理解了。彼得彼得德鲁克德鲁克43典型案例典型案例 背景背景l 某实业公司实施企业接班人计划时，希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训方法方法 对第二梯队的人员进行人才测评，并提供测评报告 针对员工特点和岗位胜任力特质，制订了员工个人职业生涯规划 实施培