为什么剌猬能够战胜狐狸从服务逻辑读懂沃尔玛

1、为什么剌猬能够战胜狐狸 从服务逻辑读懂沃尔玛管理学家彼得斯在从优秀到卓越一书中，讲了一个道理：为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸，只因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。中国人就个人而言是公认为全球智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂笨”，比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在和停车场数那里停了多少汽车，还在计算货架空间、记录销售价格。沃尔顿创建的“山姆会员店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔&

2、#183;普莱斯后，仿照这一概念创立的。聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是剌猬型，为什么在中国我们会看到一个特殊的现象：在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料、日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据？这种现象非常值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，则大多是束手无策。这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业，会输给了“迂笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种

3、“计谋”的胜利，而不喜欢通过坚守做事“逻辑”而获得的胜利。为什么在年的前位廉价零售商中沃尔玛在这一年开设廉价零售业务没有一家在年还在从事廉价零售业？为什么几家大型的廉价连锁店，如、和，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛对此的解释是：因为发展沃尔玛坚持了两个关键的要素：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。”“如果我们能够提供与远在小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是扩张的模式。正如戴维·格拉斯解释的那样：“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再

4、学走。”这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送存货补充能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供的服务不是简单的商品，而是一种解决方案。国美是中国学沃尔玛的成功者，但国美又是如何学的呢？从国美的动荡中我们显然可以看到国美学到的是“低价”，而没有学到为什么持续的低价，这才有供应商对国美又恨又爱的无奈。沃尔玛说：

5、每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，而到国美也许就成了，我们浪费一块钱，可以让供应商降价一块钱。在这一点上华联王宗南的反省倒是值得高兴，因为他终于注意到与沃尔玛这类跨国公司本质的区别在于，我们重“量”而轻“质”，而别人是在重“质”的前提下求量。但他对质的解释却令人担心，因为他认为质在于“讲效益、讲盈利、讲成本核算”，在我看来，企业的质首先在于这家企业的战略选择：你如何成为一家优秀的公司，你只有理解沃尔顿定位沃尔玛成长的方式，是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚的方式胜过竞争对手，你才有可能懂得为什么沃尔玛把它的店开在石景山，而不是王府井。否则，“讲效益

6、、讲盈利、讲成本核算”仍然可能掉到狐狸的精算中，而不是专注于自己的竞争优势。为什么这么说？因为沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚，由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得的却是价值最大的，这就是今天等公司转型于服务的真正意义所在。当强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是

7、一样的。只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。年，沃尔玛仅拥有的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。而在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的巨无霸，是因为消费趋势在不断地变化，愈是巨无霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题可能是，如果对手不犯错，我们怎么办？出

8、路就只有更加倍地努力。比如沃尔玛说，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工，在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”，因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。当剌猬战胜了狐狸的时候，我不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太聪明。家乐福沃尔玛两股道上忙“扩军”最近，沃尔玛和家乐福两家跨国零售巨头又各自

9、抛出了在华营销的新计划。沃尔玛计划今年之内在中国再开设家新店，使在中国的连锁店总数将达到家。年底或年初在北京开设第二家店。而家乐福旗下的迪亚折扣店计划与联华超市合作，在明年上半年现身上海，并希望在年之前把迪亚折扣店开到家。沃尔玛、家乐福都在忙着扩大规模，但这两家零售商目前在华经营策略却并不相同，家乐福瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入消费群体。月初，沃尔玛连锁公司在北京的第一家连锁店开了张。购物广尝山姆会员店和沃尔玛社区店是沃尔玛经营的三种主要零售形态。北京沃尔玛店是典型的山姆会员店。位于北京西郊，离市中心约有分钟车程。占地平方米，有一个两层楼的商场和一个有个车位

10、的停车常记者走进这家新开的会员店，就感到了一种白领情调，比如，店里有一个大型的生鲜食品区，里面有养在水箱里的活鱼，比萨饼和各种主、副食品都是现场制作的。而一楼店面的很大一部分是电子产品销售区，销售的商品有各类型电视、个人电脑以及多种高科技电子产品，对于企业里的高薪职员，这些商品应该会有很强的吸引力。据一位美国朋友讲，在美国的沃尔玛店里，像这样的电子产品可能也就占一、两个货架。根据规定，沃尔玛的购物者必须持有年费相当于美元的会员证。在目前全国已有数百家大型超市中，收取这么高的会员费对普通消费者来说还是比较难以接受。对此，沃尔玛北京分公司负责商品销售和市场营销的副总裁汤姆·麦克劳夫林表示

11、，如何更加适应中国消费习惯，沃尔玛还有很多东西要学。但消费者都希望通过成为会员购买相对便宜一些的商品，尤其是一些高学历和高收入的消费者喜欢得到与众不同的购物环境和服务，沃尔玛对这种会员制的成功充满信心。有国际权威机构调查显示，中国超市消费者交易量的平均水平是美国超市的倍，这表明中国消费者购物更频繁，但中国消费者在超市的平均开支却比较低。沃尔玛现在正是瞄准了中国的中高消费群，努力提高零售环节中的消费支出部分，同时沃尔玛还认为，利用全国采购系统采办大多数非食品类货品，通过会员制经营形式固定中高层次消费群，这两种方式是削减成本和保持稳定盈利业务模式中最关键的部分。据沃尔玛统计，去年它在中国的净销售额

12、为亿美元，有分析师认为，该公司已经实现了盈利。但沃尔玛没有透露在中国的销售总额和利润数字。作为沃尔玛在中国市场上最大的竞争对手，法国的家乐福也一直在中国大力扩张。目前家乐福已在个城市开设了家连锁店。比沃尔玛早来中国几年的家乐福一直瞄准着国内工薪收入的普通居民消费群体，而近日又将折扣连锁店引入了中国市场，目的就是吸引更多的大众消费。按照规划，家乐福旗下的迪亚折扣店将与联华超市合作，明年上半年在上海开业，并准备在年之前把迪亚折扣店开到家。据介绍，第一批折扣店的规模在至平方米之间，店中的商品结构主要以食品为主，其它还有一些日化产品等。由于折扣店要在最大程度上降低成本，所以所有产品主要来自自营品牌，折

13、扣店将寻找大的生产商进行贴牌生产。家乐福在发展城市零售店的规划过程中，也不像沃尔玛那样将卖场建在方便中高层消费者驾车前往的市郊。而是将超市建在交通枢纽、人口稠密的地区，更加贴近普通百姓的日常生活消费。按照家乐福的规划，一般小型便利店和折扣店应选在居民区中心，面积不宜过大，在平方米至平方米之间，以经营食品为主；大型超市要设在居民活动区附近，通往市中心的交通干线上，营业面积在平方米至万平方米之间，除了日常需求品外，还应有娱乐休闲购物场所和停车场；大型区域购物中心则要设在交通主干道的交汇处。在实际的建店选址方面，家乐福针对普通工薪消费群的营销策略就完全得到了体现。不管是处于东北三环干道边、国际展览中

14、心旁的家乐福超市，还是建在北京南部的方庄小区里，家乐福超市都是通过大的消费者流量，通过销售大量食品、生活日用品等低附加值货品，降低成本，并实现规模盈利。虽然目前沃尔玛和家乐福锁定了不同的消费群体，但还是有业内人士分析认为，跨国零售商对全面进入中国市场都保持着一种谨慎、稳健的心态。跨国零售在集团一定时间里必须要对国内市场的消费结构、消费层次和消费习惯进行深入的了解。因此，像沃尔玛和家乐福这样的国际零售巨头在进入中国市场的最初几年内，会先重点制定一个针对特定消费群体的经营模式，然后逐步将业务范围展开，最终在华建立满足各类消费者需求的多层次连锁经营体系。【背景链接】沃尔玛美国沃尔玛公司是全球最大的连锁式零售商。沃尔玛成立于年，在全球拥有多家商店。员工人数约万人，是全美最大的私营企业。年沃尔玛公司实现利润亿美元，比上年增长了，蝉联世界零售业强企业之首。在美国本土以外，沃尔玛已在墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西、印尼开设分店，中国是沃尔玛实行国际化战略的第六站。年月日，沃尔玛公司在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了家商店，包括沃尔玛购物广尝山姆会员商店和沃尔玛社区店，