生产物流管理4-7

1、生产物流管理生产物流管理物流师职业资格认证培训物流师职业资格认证培训生产物流管理生产物流管理主要内容主要内容概述概述1生产管理演变生产管理演变2物流系统与主生产计划物流系统与主生产计划3生产物流管理生产物流管理主要内容主要内容生产作业控制生产作业控制7能力计划与系统布置能力计划与系统布置6采购与供应管理采购与供应管理4生产物流计划生产物流计划5生产物流管理生产物流管理单元单元4采购与供采购与供应管理应管理单元单元 2生产管理生产管理演变演变单元单元 3物流系统物流系统与主生产与主生产计划计划单元单元 1概述概述单元单元 5生产物流生产物流计划计划单元单元 6能力计划能力计划与系统布与系统布置置

2、单元单元 7生产作业生产作业控制控制学习目标学习目标u了解采购与供应管理的了解采购与供应管理的含义含义；u了解战略采购的了解战略采购的基本工作内容基本工作内容；u了解供应管理的了解供应管理的基本工作内容基本工作内容。生产物流管理生产物流管理本单元主要内容本单元主要内容概述概述4.1采购管理采购管理4.2供应管理供应管理4.3总结总结4.4生产物流管理生产物流管理项目及网络计划项目及网络计划BPRJIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式库存管理库存管理市场分析市场分析需求预测需求预测订单订单生产计划生产计划MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制市场分析市场分析需求预测需求预测生产

3、规划生产规划MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制能力计划、布置能力计划、布置采购与采购与供应供应JIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式库存管理库存管理生产物流管理生产物流管理4.1概述概述v采购被分成几部分？采购被分成几部分？v生产物流中采购属于哪一类？生产物流中采购属于哪一类？v采购工作的主要构成内容？采购工作的主要构成内容？v在采购中的工作？在采购中的工作？生产物流管理生产物流管理4.1.1采购的重要性采购的重要性v在在2002年年2月月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采直接采购商品，所有海外商品都由

4、代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在备，在2月月1日这一天接过支撑日这一天接过支撑2000亿美元营业额亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营，超过了整个沃尔玛营业

5、额业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？秘密何在？生产物流管理生产物流管理 全球采购的组织全球采购的组织 v 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在

6、其他国国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。求在组织形式上做出与之相适应的安排。 v 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于助于生产物流管理生产物流管理 公司充分利用该区域的经济、文化、

7、法制、市场等外部环境的公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。 v 崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫

8、星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。来决定拥有其中哪一项或几项功能。 生产物流管理生产物流管理 全球采购的流程全球采购的流程 v 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球

9、供应商之间架起买卖之间的桥梁。在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 v “我们的全球采购办公室并不买任何东西。我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个络相当于一个“内部服务公司内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向

10、买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网也会毛遂自荐，把它们的新产品提

11、供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。络就会把这些信息提供给买家。 生产物流管理生产物流管理供应商伙伴关系供应商伙伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货

12、。 第二是要求是供应商要遵纪守法。第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。” 生产物流管理生产物流管理 还有一点就是供应商要达到一定规模。还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价崔

13、仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这这是我们不愿意看到的。是我们不愿意

14、看到的。”生产物流管理生产物流管理4.1.2采购的原则采购的原则v1集中采购集中采购v2分散采购分散采购v3影响选择的因素影响选择的因素生产物流管理生产物流管理4.2采购管理采购管理如何明确需求如何明确需求4.2.1市场分析与采购策略市场分析与采购策略4.2.2合同种类与供应商关系合同种类与供应商关系4.2.3供应商评价与等级供应商评价与等级4.2.4获取报价的方法获取报价的方法4.2.6供应商等级供应商等级4.2.5生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管

15、理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理v价值工程的思想价值工程的思想 在可靠地实现使用者所需功能的前提下，努力寻求寿命周期成本最低的创新方案，以达到合理、有效的利用资源提高对象价值的目的。v价值工程中的价值、功能和成本三者关系如下价值工程中的价值、功能和成本三者关系如下式：式： CFV记为成本功能价值 生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流

16、管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理5.2.4.1供应商评价模型供应商评价模型v考虑两方面：供应商能力和积极性考虑两方面：供应商能力和积极性v将供应商分为四种将供应商分为四种生产物流管理生

17、产物流管理生产物流管理生产物流管理5.2.5供应商等级供应商等级v认证供应商认证供应商v优秀供应商优秀供应商v合格供应商合格供应商v首选供应商首选供应商v不合格供应商不合格供应商v黑名单黑名单生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理4 谈判招标谈判招标v又叫议价。v由招标者物色几家客商直接进入谈判阶段，谈判成功，交易即达成。v不属于严格意义上的招标方式。生产物流管理生产物流管理4.3供应管理供应管理供应管理的目标供应管理的目标4.3.1物流的自营和外包物流的自营和外包4.3.2供应方式供应方

18、式4.3.3供应管理流程供应管理流程4.3.4生产物流管理生产物流管理4.3.1供应管理的目标供应管理的目标v可靠性v快速响应v柔性化v成本节约v总资产回报率高生产物流管理生产物流管理直接供应搬运成本搬运成本检验成本检验成本拉动生产拉动生产库存成本库存成本4.3.3供应的方式供应的方式间接供应库存管理库存管理确定期量确定期量管理方式管理方式生产物流管理生产物流管理4.3.4供应链管理流程供应链管理流程v VMI管理模式1 1、企业根据销售统计、销售计划或生产计划等相关信息产、企业根据销售统计、销售计划或生产计划等相关信息产生需求计划；生需求计划；2 2、企业将需求计划下发给物流中心；、企业将需

19、求计划下发给物流中心；3 3、物流中心根据实际情况、物流中心根据实际情况( (企业的平均需求量和供应商的供企业的平均需求量和供应商的供货周期货周期) )确定供应商的安全库存，并以安全库存水平作为确定供应商的安全库存，并以安全库存水平作为缓冲，保证客户的需求；缓冲，保证客户的需求；4 4、物流中心将库存信息或安全库存信息共享给供应商；、物流中心将库存信息或安全库存信息共享给供应商；5 5、供应商根据当前的库存量、对企业需求量的预测以及安、供应商根据当前的库存量、对企业需求量的预测以及安全库存水平来决定是否需要向物流中心补货，以保证安全全库存水平来决定是否需要向物流中心补货，以保证安全的库存水平；

20、的库存水平；6 6、企业将订货单发给物流中心，物流中心送货到企业的生、企业将订货单发给物流中心，物流中心送货到企业的生产现场。产现场。生产物流管理生产物流管理4.3.4供应链管理流程供应链管理流程v不同生产方式供应管理的重点不同 连续型生产（流水线）供应管理重点连续型生产（流水线）供应管理重点: :保证原保证原材料、动力的连续、不间断供应；加强维护保养；材料、动力的连续、不间断供应；加强维护保养；实时监控；保证安全生产实时监控；保证安全生产。 离散型生产供应管理重点离散型生产供应管理重点: :控制零部件的供应控制零部件的供应进度进度, ,保证供应的成套性。保证供应的成套性。 项目型生产供应管理

21、重点项目型生产供应管理重点: :根据项目进度根据项目进度v供应物流要考虑的因素 市场因素 供应商关系 运输方式 运输单证与保险 采购资金管理生产物流管理生产物流管理4.4生产物流的自营与外包生产物流的自营与外包v4.4.1外包的原则风险层面风险层面能力层面能力层面规模层面规模层面不确定性不确定性变异系数变异系数生产物流管理生产物流管理4.4生产物流的自营与外包生产物流的自营与外包4.4.2外包的形式和优点1、形式： 部分业务外包部分业务外包 全部业务外包全部业务外包 物流系统接管物流系统接管 战略联盟关系战略联盟关系2、好处生产物流管理生产物流管理单元单元 5生产物生产物流计划流计划单元单元

22、2生产管理生产管理演变演变单元单元 3物流系统物流系统与主生产与主生产计划计划单元单元 1概述概述单元单元4采购与供采购与供应管理应管理单元单元 6能力计划能力计划与系统布与系统布置置单元单元 7生产作业生产作业控制控制学习目标学习目标u了解厂内物流与物料需求计划的了解厂内物流与物料需求计划的关系关系；u了解物料需求计划的了解物料需求计划的过程过程；u了解了解物料编码物料编码和和倒排序生产技术倒排序生产技术。生产物流管理生产物流管理本单元主要内容本单元主要内容概述概述5.1生产物流流程生产物流流程5.2物料需求计划物料需求计划5.3物料编码物料编码5.4总结总结5.5生产物流管理生产物流管理5

23、.2生产物流流程生产物流流程仓储管理仓储管理5.2.1物流设施设备物流设施设备5.2.2库存管理库存管理5.2.3生产物流管理生产物流管理5.2生产物流流程生产物流流程5.2.1仓储管理仓储管理 其流程包括：其流程包括： 货物接受、检验、存放、分拣、加工、备货货物接受、检验、存放、分拣、加工、备货以及发货以及发货 其管理包括：其管理包括： 空间布局、储位管理、存储设备和搬运设备空间布局、储位管理、存储设备和搬运设备选用、信息技术应用以及盘点选用、信息技术应用以及盘点生产物流管理生产物流管理v5.2.2物流设施设备物流设施设备起重机械起重机械生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物

24、流管理生产物流管理运输机械运输机械生产物流管理生产物流管理运输机械生产物流管理生产物流管理v叉车的特点：叉车的特点： 很强的通用性；具有装卸和搬运双重功效；很强的灵活性v叉车的种类（按性能和功用）叉车的种类（按性能和功用） 工业搬运车辆工业搬运车辆生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理通道式：托盘式通道式：托盘式生产物流管理生产物流管理通道式：贯通式通道式：贯通式生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流

25、管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理垂直回转货柜垂直回转货柜生产物流管理生产物流管理vTEU =TWENTY EQUIVALENT UNIT 20英尺标准集装箱,长6米,宽2.4米,高2.4米 USD227/TEU USD227/20GP (general purpose 普通箱/平柜） 20GP 28/45*40*38=409 CTNS 生产物流管理生产物流管理vFEU =FORTY EQUIVALENT UNIT 40英尺标准集装箱,长12米,宽2.4米,高2.4米 40GP 近年较多使用40尺高柜(40HC)长12米,宽2.4米,高2.9米。生产物流管理生产物流管理vREEF CON

26、TAINERvOPEN TOPvFLATRACKS生产物流管理生产物流管理托盘的种类托盘的种类生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理5.3物料需求计划物料需求计划MRP原理原理（复习）（复习）5.3.1物料清单物料清单（重点）（重点）5.3.2库存信息库存信息（重点）（重点）5.3.3需求计划时标需求计划时标（重点）（重点）5.3.4生产物流管理生产物流管理原材料需求计划原材料需求计划(MRP)生产什么？生产什么？主生产计划主生产计划(MPS)计划订单计划订单 制造订单制造订单 生产作业计划生产作业计划采购订单采购订单采购计划采购计划计划修正通知计划修正通知需要什么？需要什么？产品结

27、构文件产品结构文件物料清单物料清单BOM有什么？缺什么？有什么？缺什么？库存主文件库存主文件5.3.1 MRP的原理的原理生产物流管理生产物流管理主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划产品结构信息产品结构信息物品库存信息物品库存信息物料采购计划物料采购计划安排加工计划安排加工计划5.3.1MRP的原理的原理生产物流管理生产物流管理5.3.2物料清单（物料清单（BOM）物料清单(BOMBill Of Materials) 是描述产品结构的文件是描述产品结构的文件零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E1生产物流管理生产物流管理13000套套 1.0E10000件件 1.0X11

28、000件件 1.0A11100件件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次结构层次独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件11200D件件 4.0R12100m3 0.212000件件 4.0B11210P m3 0.2方桌方桌桌面桌面桌腿桌腿面面框框板材板材方木方木1螺钉螺钉 胶胶 油漆油漆方木方木2销销产产供供产产 品品 结结 构构 树树生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理5.3.3库存文件库存文件产品库存文件包括主产品和所有零部件的 现有库存量、现有库存量、 计划入库量（在途量）计划入库量（在途量） 已订未到量已订未到量 已分配还没有领走量已

29、分配还没有领走量 提前期提前期 生产（订购）批量生产（订购）批量 安全库存量安全库存量生产物流管理生产物流管理5.3.3物料需求计划的时标物料需求计划的时标v1 1倒序排产的概念及原理倒序排产的概念及原理装配件装配件A A(Lead Time=6)(Lead Time=6)组件组件 1 1 (Lead Time=5)(Lead Time=5)组件组件 3 3 (Lead Time=4)(Lead Time=4)组件组件 2 2 (Lead Time=6)(Lead Time=6)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 /DAYS生产物流管理生产物流管理5.3.3

30、物料需求计划的时标物料需求计划的时标v2 2倒序排产的计算倒序排产的计算生产物流管理生产物流管理5.3.3物料需求计划的时标物料需求计划的时标v3 3倒序排产的计算步骤倒序排产的计算步骤生产物流管理生产物流管理v假设：以零件假设：以零件C C为例，工作中心的利用率、效率都是为例，工作中心的利用率、效率都是0.950.95，每天开一班为，每天开一班为8 8小时，根据小时，根据MRPMRP计划，第一批计划，第一批C C零零件应在第件应在第3 3周周一早上已经在库房中周周一早上已经在库房中, ,批量是批量是7575。v其完成时间应该是其完成时间应该是第第2 2周周五下午下班之前周周五下午下班之前完成

31、；由于完成；由于最后一道工序最后一道工序2020完成后，按计划还要安排完成后，按计划还要安排1 1天运输时间，天运输时间，所以所以工序工序2020的完工定在第的完工定在第2 2周周四的下班周周四的下班时间；工序时间；工序2020的生产时间为的生产时间为6.2856.285小时，工作中心小时，工作中心2020每天的可用工时每天的可用工时为为7.227.22小时，因此，小时，因此，在工序在工序2020上的生产时间为上的生产时间为6.285/7.22=0.87046.285/7.22=0.8704天（取整为天（取整为1 1天）；天）；而在工作中心而在工作中心2020前的排队时间和将工作中心前的排队时

32、间和将工作中心1515运输到工作中心运输到工作中心2020的的时间都是时间都是1 1天，所以天，所以第第2 2周的第周的第2 2天和第三天用于运输和天和第三天用于运输和排队等待排队等待；工序工序1010的完成时间应在第的完成时间应在第2 2周的第周的第1 1天下班天下班时间时间。 生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理分级式数字编码分级式数字编码来来 源源 （大类）（大类） 材材 料料 （中类）（中类） 用用 途途 （小类）（小类） 1 = 1 = 自制自制 1 = 1 = 非铁金属非铁金属 1 = 1 = 零部件零部件 2 = 2 = 外购外购 2 = 2 = 钢铁钢铁 2 = 2

33、 = 包装用料包装用料 3 = 3 = 委外加工委外加工 3 = 3 = 木材木材 3 = 3 = 办公用品办公用品 4 = 4 = 化学品化学品 生产物流管理生产物流管理区段数字编码区段数字编码A类类 12项项 B类类 10项项 C类类 17项项 D类类 15项项 E类类 10项项 合计合计 64项项 类别类别 分配编码分配编码 剩余备用编码剩余备用编码 A A类类 1212项（项（01-2001-20） 8 8项项 B B类类 1010项（项（21-3721-37） 7 7项项 C C类类 1717项（项（38-6138-61） 7 7项项 D D类类 1515项（项（62-8362-83

34、） 7 7项项 E E类类 1010项（项（84-9984-99） 6 6项项 生产物流管理生产物流管理国际十进分类国际十进分类v 6应用科学应用科学 v 62工业技术工业技术 v 621机械的工业技术机械的工业技术 v 6218 动力传动动力传动 v 62188挟具挟具 v 621882螺丝、螺帽螺丝、螺帽 v 6218822各种小螺丝各种小螺丝 v 62188221金属用小螺丝金属用小螺丝 v 621882215丸螺丝丸螺丝 v 621682215.3平螺丝平螺丝 生产物流管理生产物流管理数字暗示数字暗示电阻值的编码电阻值的编码 编码编码 电阻值电阻值 005005 0.50.5 050

35、050 5 5 100 100 10 10 101 101 100 100 102 102 1000 1000 103 103 10,000 10,000 104 104 100,000 100,000 105 105 1,000,000 1,000,000 生产物流管理生产物流管理v钢筋直径的编码钢筋直径的编码 编号编号 钢筋直径钢筋直径 12 12 12mm 12mm 16 16 16mm 16mm 19 19 19mm 19mm 2525 25mm25mm 生产物流管理生产物流管理v钢球轴承轴径之编码，其编码为轴经（限于轴经钢球轴承轴径之编码，其编码为轴经（限于轴经20mm至至200mm

36、）mm数的五分之一。数的五分之一。 编码编码 轴径轴径 05 05 25mm 25mm 06 06 30mm 30mm 07 07 35mm 35mm 生产物流管理生产物流管理案例：某企业冰箱材料分类与编码案例：某企业冰箱材料分类与编码 v1. 代码基本形式 1 2 34 56 7 8 9 10大分类 中分类小分类v整个代码由十位数字组成，同样规格和材质的物料编码相同。v2. 大分类是由前两位数字代表，31表示冰箱 生产物流管理生产物流管理v 3. 中分类由第3、4、5位三位数字表示1 1板金类板金类2 2金属类金属类3 3塑料橡胶类塑料橡胶类0101外箱组件外箱组件0101铁铁0101挤压弄

37、（射出）挤压弄（射出）0202内箱组件内箱组件0202铜铜0202成型（真空与冲床成型）成型（真空与冲床成型）0303门组件门组件0303铝铝0303吹气盛开吹气盛开0404蒸发器组件蒸发器组件0404锌合金锌合金0404剪型剪型0505底座组件底座组件0505其它金属其它金属0505模内加热加压成型屑模内加热加压成型屑0606凝结器组件凝结器组件 0606橡胶橡胶0707其它零件其它零件 0707管棒类管棒类 0808其它其它4 4电工器材电工器材5 5绝热材料绝热材料6 6杂类杂类0101电装品部分电装品部分0101玻璃纤维玻璃纤维0101纸类纸类0202电线电线0202保利龙保利龙020

38、2胶带类胶带类0303其它其它 0303玻璃类玻璃类 0404海绵类海绵类 0505木类木类生产物流管理生产物流管理v4、小分类为5位数（6、7、8、9、10），前4位是流水号码，最后一位表板金类表面处理编码。0 表示未电镀、未喷漆、及表面不需要处理之零件1 表示喷漆2 表示电镀3 表示研磨 生产物流管理生产物流管理单元单元6能力计划能力计划与系统布与系统布置置单元单元 2生产管理生产管理演变演变单元单元 3物流系统物流系统与主生产与主生产计划计划单元单元 1概述概述单元单元 5生产物流生产物流计划计划单元单元 4采购与供采购与供应管理应管理单元单元 7生产作业生产作业控制控制学习目标学习目标

39、u了解能力计划的了解能力计划的基本内容基本内容；u了解粗能力计划和细能力计划了解粗能力计划和细能力计划方法方法；u了解系统布置了解系统布置相关知识相关知识。生产物流管理生产物流管理项目及网络计划项目及网络计划BPRJIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式库存管理库存管理市场分析市场分析需求预测需求预测订单订单生产计划生产计划MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制市场分析市场分析需求预测需求预测生产规划生产规划MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制能力计划、布置能力计划、布置采购与采购与供应供应JIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式库存管理库存管理生产物流管理生

40、产物流管理本单元主要内容本单元主要内容概述概述6.1能力计划能力计划6.2系统布局设计系统布局设计6.3物料流向图法物料流向图法6.4生产物流管理生产物流管理6.2能力计划（重点）能力计划（重点）工艺路线工艺路线6.2.1时间定额时间定额6.2.2物资消耗定额物资消耗定额6.2.3粗能力计划粗能力计划6.2.4细能力计划细能力计划6.2.5生产物流管理生产物流管理6.2.1工艺路线工艺路线工艺路线概念工艺路线概念Routingv是描述物料加工、零部件装配的是描述物料加工、零部件装配的操作顺序操作顺序的技术的技术文件，是文件，是多个工序的序列多个工序的序列。工艺路线内容工艺路线内容v说明物料实际

41、加工和装配的说明物料实际加工和装配的工序顺序工序顺序、每到工序、每到工序使用的使用的工作中心工作中心、各项、各项时间定额时间定额以及以及外协时间外协时间和和费用费用。生产物流管理生产物流管理6.2.1工艺路线工艺路线生产物流管理生产物流管理6.2.2时间定额时间定额时间定额的概念时间定额的概念v 时间定额是时间定额是完成一个工序所需的时间完成一个工序所需的时间，它是，它是劳动生产率劳动生产率指标。指标。v 时间定额是工艺规程中的时间定额是工艺规程中的重要组成重要组成部分。部分。 v 确定时间定额应根据本企业的生产技术条件，使确定时间定额应根据本企业的生产技术条件，使大多数工人大多数工人经过努力

42、都能达到，部分先进工人可以超出，少数工人经过经过努力都能达到，部分先进工人可以超出，少数工人经过努力可以达到或接近平均先进水平。努力可以达到或接近平均先进水平。v 时间定额时间定额定期进行修订定期进行修订，以保持定额的平均先进水平。，以保持定额的平均先进水平。v 时间定额通常由时间定额通常由定额员和工艺人员和工人定额员和工艺人员和工人相结合，通过总结相结合，通过总结过去的经验并参考有关的技术资料直接估计确定。或者以同过去的经验并参考有关的技术资料直接估计确定。或者以同类产品的工件或工序的时间定额为依据进行对比分析后推算类产品的工件或工序的时间定额为依据进行对比分析后推算出来，也可通过对实际操作

43、时间的测定和分析后确定。出来，也可通过对实际操作时间的测定和分析后确定。 生产物流管理生产物流管理6.2.2时间定额时间定额时间定额的组成时间定额的组成 基本时间（基本时间（TjTj） 辅助时间（辅助时间（Tf)Tf) 布置工作地时间（布置工作地时间（TwTw） 休息和生理需要时间（休息和生理需要时间（TxTx） 准备与终结时间（准备与终结时间（TzTz）时间定额的计算时间定额的计算 作业时间：作业时间：TB= Tb + Ta TB= Tb + Ta 单件时间：单件时间：Tp=TB + Ts + Tr Tp=TB + Ts + Tr 单件计算时间：单件计算时间：Tc= Tp + Te / nT

44、c= Tp + Te / n 生产物流管理生产物流管理6.2.3物资消耗定额物资消耗定额v物资消耗定额概念物资消耗定额概念 生产单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资生产单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资的数量标准。的数量标准。 v1、物资消耗定额种类、物资消耗定额种类v2、物资消耗定额计算、物资消耗定额计算 技术计算法技术计算法 统计分析法统计分析法 经验估计法经验估计法生产物流管理生产物流管理6.2.3物资消耗定额物资消耗定额物资消耗的构成物资消耗的构成准备过程产生的损耗准备过程产生的损耗加工过程产生的损耗加工过程产生的损耗非工艺损耗非工艺损耗工艺损耗工艺损耗合理的合理的不合理的不

45、合理的运输装卸损运输装卸损耗耗合理的合理的不合理的不合理的保管磅差保管磅差.自自然损耗然损耗可避免的可避免的不可避免的不可避免的废次品损耗废次品损耗事故损耗事故损耗生产物流管理生产物流管理6.2.3物资消耗定额物资消耗定额比较典型的机械加工企业的原材料制定比较典型的机械加工企业的原材料制定规则零件下料（零件棒材消耗定额以毛坯重量为主）规则零件下料（零件棒材消耗定额以毛坯重量为主）当一根棒材只下一件料时当一根棒材只下一件料时依据公式如下：依据公式如下：零件棒材消耗定额零件棒材消耗定额= =零件毛坯重量零件毛坯重量+ +锯（切）口的重量锯（切）口的重量+ +夹头重量夹头重量+ +残料重量残料重量

46、注：零件毛坯重量不是产品净重，净重注：零件毛坯重量不是产品净重，净重= =毛坯毛坯加工中的所有工艺加工中的所有工艺损失损失生产物流管理生产物流管理例题：例题：一根棒材可以切成一根棒材可以切成4个零件，每个零件毛重个零件，每个零件毛重2公斤，切口铁屑重公斤，切口铁屑重0.2公斤，残料头重公斤，残料头重0.4，剩下的料头（夹头）重，剩下的料头（夹头）重1.4公斤，单位公斤，单位产品材料消耗定额如何制定？产品材料消耗定额如何制定？零件材料消耗定额零件材料消耗定额=2+ = 2.7（公斤）（公斤） 44 . 14 . 052 . 0残料头残料头切口切口零件毛坯零件毛坯夹头夹头6.2.3物资消耗定额物资

47、消耗定额生产物流管理生产物流管理例：例： 某企业灰铁住家的合格品率为某企业灰铁住家的合格品率为80%80%，生产时，生产时需投入生铁配料比为需投入生铁配料比为50%50%，问生产一吨合格的，问生产一吨合格的灰铁铸件所需生铁的消耗定额？灰铁铸件所需生铁的消耗定额？一吨灰铁需生铁消耗定额一吨灰铁需生铁消耗定额= （150%）80% =1.250.5 =0.625（吨）（吨）6.2.3物资消耗定额物资消耗定额生产物流管理生产物流管理6.2.4粗能力计划粗能力计划1、粗能力计划的含义、粗能力计划的含义 是对是对关键工作中心关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，

48、力需求计划，主生产计划主生产计划的可行性主要通过其进行校验。的可行性主要通过其进行校验。生产物流管理生产物流管理6.2.4粗能力计划粗能力计划生产物流管理生产物流管理6.2.4粗能力计划粗能力计划(RCCP)n 同同主生产计划主生产计划相伴运行的能力计划是相伴运行的能力计划是粗能力计划粗能力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。略的估算，给出一个能力需求的概貌。n 粗能力计划粗能力计划(RCCP)的处理过程是将的处理过程是将成品的生产计划成品的生产计划转换转换成对成对关键工作中心关键

49、工作中心(Work Center，简称，简称WC)的的能力需求能力需求。 n RCCP: Rough-cut Capacity Planning生产物流管理生产物流管理补充：关键工作中心v定义：定义： 关键或瓶颈工序关键或瓶颈工序(bottleneck)所所在的工作中心在的工作中心 v关键工作中心有时也称为关键工作中心有时也称为瓶颈工序瓶颈工序v特点：特点： 经常加班，满负荷工作；经常加班，满负荷工作； 操作技术要求高，操作工人难以操作技术要求高，操作工人难以短期获得；短期获得； 使用专用设备，且设备昂贵；使用专用设备，且设备昂贵； 受多种限制，如：场地、成本约受多种限制，如：场地、成本约束；

50、束；生产物流管理生产物流管理101010105整体速度整体速度5工作工作中心中心1工作工作中心中心2工作工作中心中心3工作工作中心中心4整体能力整体能力4RCCPRCCP只核算关键只核算关键工作中心的能力工作中心的能力生产物流管理生产物流管理2、资源清单法编制粗能力计划的步骤、资源清单法编制粗能力计划的步骤 建立关键中心的资源清单；建立关键中心的资源清单； 分析各个时段上的能力和负荷；分析各个时段上的能力和负荷； 生成粗能力计划；生成粗能力计划； 分析各时段负荷原因；分析各时段负荷原因； 根据负荷根据负荷/能力分布情况，对能力分布情况，对MPS进行调整。进行调整。6.2.4粗能力计划生产物流管

51、理生产物流管理下图是某产品下图是某产品A对应的产品结构，图中，零件对应的产品结构，图中，零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部的生产能力，不在能力计划中考虑。为外购件，不消耗内部的生产能力，不在能力计划中考虑。 H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量 产品 A的产品结构图 B(1) A C(2) D(1) ） B E（1） F(1) G(1) I(1) H(1) 提前期均为一周提前期均为一周6.2.4粗能力计划生产物流管理生产物流管理产品产品A的主生产计划的主生产计划周次周次12345678910主 生 产主 生 产计划计划252520202020303030256.2.4粗能力计划生产物流

52、管理生产物流管理产品A的工艺路线文件零件号零件号工序号工序号工作工作中心中心单件单件加工时间加工时间生产生产准备时间准备时间平均平均批量批量单件单件准备时间准备时间单件单件总时间总时间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.1600 20200.071.10800.01380.0838 E10100.110.851000.00850.1185 20150.260.961000.00960.2696 F10100.110.85800.01060.12066.2.4粗能力计划生产物流管

53、理生产物流管理产品产品A的工作中心资源清单的工作中心资源清单工工 作作 中中 心心单件加工时间单件加工时间单件生产准备时间单件生产准备时间单件总时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.1100合计合计1.050.12331.17336.2.4粗能力计划生产物流管理生产物流管理表7-6 产品A的能力计划工工作作中中心心拖拖期期周周 次次总总计计123456789103002 .752 .752.202.202.202.203.303.303.302.7

54、5 2501 .681 .681.341.341.341.342.172.012.011.68 2004 .194 .193.353.353.353.355.035.035.034.19 15014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74 1005 .985 .984.784.784.784.787.177.177.175.98 合合计计029.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46周次周次12345678910主生产计划主生产计划25252020202030303025

55、生产物流管理生产物流管理某个关键工作中心负荷图某个关键工作中心负荷图 能力可用能力180时区200150100500123567生产物流管理生产物流管理6.2.4粗能力计划粗能力计划3 3、注意事项、注意事项粗能力计划应该是粗能力计划应该是灵活灵活机动的机动的粗能力计划应该是粗能力计划应该是粗中有细粗中有细粗能力计划应该是粗能力计划应该是容易理解容易理解且较为且较为直观直观的的生产物流管理生产物流管理6.2.5细能力计划细能力计划1 1、能力需求计划的含义、能力需求计划的含义v Capacity Requirements Planning，简称，简称CRP 是对是对物料需求计划（物料需求计划（

56、MRP）所需能力进行核算的一所需能力进行核算的一种计划管理方法。种计划管理方法。v 物料需求计划物料需求计划的的对象对象是是物料物料，物料是具体的、形象的和可，物料是具体的、形象的和可见的；见的；能力需求计划能力需求计划的的对象对象是是能力能力,能力是能力是抽象的抽象的，且随，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。v 是对是对各生产阶段各生产阶段、各工作中心（工序）各工作中心（工序）所需的各种资源进所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况。行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况。生产物流管理生产物流管理6.2.

57、5细能力计划细能力计划生产物流管理生产物流管理6.2.5细能力计划细能力计划 加工任务 计划/确认/下达 工艺路线 能力需求计划 工作中心能力 需求 能力 可用 能力 需用 负荷 需求 平衡 未结订单 计划订单 时段 小时 超负荷 工作中心能力 能力计划逻辑流程图 2 2、能力需求计划的逻辑图、能力需求计划的逻辑图生产物流管理生产物流管理6.3系统布置设计系统布置设计传统的系统布置设计传统的系统布置设计6.3.1直接应用直接应用SLP的问题的问题6.3.2改进改进SLP方法方法6.3.3动线法与传统法的异同动线法与传统法的异同6.3.4生产物流管理生产物流管理项目及网络计划项目及网络计划 生产

58、系统选址和布置生产系统选址和布置BPRJIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式质量管理质量管理设备管理设备管理库存管理库存管理市场分析市场分析需求预测需求预测订单订单生产计划生产计划MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制生产物流管理生产物流管理6.3.1传统的系统布置设计传统的系统布置设计SLPSLP法的概念法的概念 理查德理查德缪瑟缪瑟 (Richard Muther)的系统布置设计的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂）方法，使工厂布置设计由定性阶段发展到布置设计由定性阶段发展到定量定量阶段，广泛应用阶段，广泛应用于各种生产系统

59、与服务系统。于各种生产系统与服务系统。生产物流管理生产物流管理6.3.1传统的系统布置设计传统的系统布置设计SLPSLP法工厂总平面布置步骤（法工厂总平面布置步骤（P85P85）l收集相关资料收集相关资料Product； Quantity ；Route； Surpporting Service ；Time；l对各作业单位之间的对各作业单位之间的相互关系相互关系作出分析，包括物流和非作出分析，包括物流和非物流的相互关系，经过综合得到作业单位物流的相互关系，经过综合得到作业单位相互关系表相互关系表（相关图）；（相关图）；l根据相关图中作业单位之间相互关系的根据相关图中作业单位之间相互关系的密切程度

60、密切程度，决定，决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置，各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置，绘制作业单位绘制作业单位位置相关图位置相关图；l将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关图结合将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关图结合起来，形成作业单位起来，形成作业单位面积相关图面积相关图；1.通过作业单位面积相关图的修正和调整，得到数个可行通过作业单位面积相关图的修正和调整，得到数个可行的布置方案；最后采用加权因素对各方案进行评价择优，的布置方案；最后采用加权因素对各方案进行评价择优，并对每个因素进行量化，得分最多的布置方案就是并对每个因素进行量化，得分最多的布置方