第十章--1--业务流程重组

1、业务流程重组2022-5-21/30业务流程重组的概念业务流程重组的概念1业务流程重组的特点业务流程重组的特点2业务流程重组的类型业务流程重组的类型3业务流程重组的实施方法业务流程重组的实施方法4业务流程重组企业业务流程重组的原则企业业务流程重组的原则5业务流程重组1 业务流程重组的概念 随着信息技术和Internet的飞跃发展，人类社会的经济活动已进入EC (Electronic Commerce)阶段。 一方面，电子商务要求企业精简、敏捷、高效率、富有创造性和竞争力；但另一方面，当前我国大多数企业的现状却是臃肿、笨拙、低效率、缺乏创造性和竞争力。这种矛盾使我们不得不对当前企业的运行模式进行

2、深刻的思索。 为解决这一问题，一种有效的方法就是对企业的业务流程进行重建，建立适应现代企业经营管理的企业业务流程，即进行企业流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR，又译作业务流程重组，企业流程再造，业务流程再造等)。业务流程重组1 业务流程重组的概念在迈克尔汉默与詹姆斯钱皮提出企业流程重组的理论之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念、组

3、织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。业务流程重组1 业务流程重组的概念v BPR的应用现状 据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两

4、个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重业务流程重组组后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。与上述三家公司

5、相同，许多欧美企业也通过企业流程重组取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构(clientservice)”进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。 在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得了持续发展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原

6、来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化。1 业务流程重组的概念业务流程重组1 业务流程重组的概念 1993年，迈克尔汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企业重构一经营管理革命的宣言书。 该书定义了业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）的基本概念：对企业的业业务流程务流程(Business Process)作根本性根本性的重新思考和彻底彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化戏剧化的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 根据以上对业务流程重组概念的描述，我们

7、不难发现业务流程重组着眼于四个核心方面核心方面，即：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和流程（Process）业务流程重组1 业务流程重组的概念l 根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根本性的转变。l 彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找新的业务流程。l 戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而是要使企业取得业绩上的突飞猛进。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。l 流程：指企业为完成某一目标或任务而

8、进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。业务流程重组1 业务流程重组的概念 企业流程重组的基本内容是一项复杂的系统工程，它的实施涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分：l 企业产权关系与角色再造企业产权关系与角色再造l 企业战略再造企业战略再造l 业务流程再造业务流程再造l 人力资源的重组人力资源的重组l 技术的重组技术的重组l 组织建设的再造组织建设的再造l 企业文化的再造企业文化的再造l 企业环境再造企业环境再造l 经营模式重组经营模式重组业务流程重组2 业务流程重组的特点对象对象主要任务主要任务 工具工具目标目标出发点出发点 2.流程重组的出

9、发点是顾客的满意度4.流程重组的目标是效益的巨大飞跃1.流程重组的对象是整个业务流程3.流程重组的主要任务是彻底改进5.流程重组的主要工具是信息技术v 企业流程再造的五个本质特点：业务流程重组3 业务流程重组的类型 企业的流程由于连结的方式不同，同时不同企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。v 按照是否增值分类，可以分为增值活动、非增值活动、无效活动；v 按照流程的处理对象分类，可以将之分为实物流程、信息流程等；v 按流程跨越组织的范围来分类，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程；v 从最基本的分类来看，可将之划分为管理流程和经营流程。

10、业务流程重组3 业务流程重组的类型v 根据流程重组所涉及企业范围的不同可将流程重组的类型分为三类：123职能部门内部职能部门内部流程重组流程重组是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的流程重设计或再规划。 是指发生在两个以上企业之间的流程重设计或再规划。职能部门之间职能部门之间流程重组流程重组组织之间组织之间 流程重组流程重组通常是指对职能部门内部的流程进行重新设计或规划。例业务流程重组3 业务流程重组的类型l 例1.职能部门内部流程重组 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等l 例2.职能部门之间流程重

11、组 某一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。业务流程重组3 业务流程重组的类型l 例3.组织之间流程重组 通用汽车公司（GM）采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，

12、实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。业务流程重组4 业务流程重组的实施方法全新设计法全新设计法即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点地设计新的流程。系统的改造法系统的改造法即辩证地全面分析理解企业现有的流程，通过对现有流程进行系统的分析和论断，在此基础上创造出符合企业发展新要求的新流程。BPR的实施方法 一般来说，系统改系统改造法造法最常用于短期绩效的改进，强调随着时间推移不断地变革。 而全新设计法全新设计法则被企业用于开拓中长期发展的竞争新途径，其实施过程是一个颠覆性设计的过程，目标流程往往与以往的流程联系不大，因此这

13、种方式通常能带来绩效的飞跃式进步，但取得这种进步的风险也很大。业务流程重组4 业务流程重组的实施方法 企业在引进BPR时首先要根据企业需要选择合适的发展战略，选择合适的重组路径，然后需要建立符合要求的流程与相应的组织结构等。结合企业战略建立RPR愿景渐进式革命式新流程设计新流程实施流程评价与升级现状分析结合评价选择路径BPR实施的方法框架 业务流程重组4 业务流程重组的实施方法v 结合企业战略，建立BPR愿景 业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业中变革涉及面较为广泛的行动。 在经过业务流程重组之后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为

14、中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心，等等。 这就要求企业在进行业务流程重组时，必须结合企业的发展战略，实施适合企业发展需要的业务流程重组，而不能盲目的进行业务流程重组，以免造成适得其反的效果。业务流程重组4 业务流程重组的实施方法v 现状分析以及BPR路径选择 在设计新的业务流程时，首先要对现有的企业流程运行现状进行深入的研究和分析，找出合理和不合理之处，在此基础上进行改革。 业务流程重组的实施同时会带来企业结构性震荡，会对企业带来冲击，因此在进行业务流程重组的路径选择时，要考虑哪种路径最能降低结构性震荡对企业带来的冲击。 这就要求企业在重组流程时根据具体的企业战略需要、流程

15、现状，合理运用重组的渐进式或革命式路径。 两种路径是对立统一的关系：渐进式路径中存在革命式的创新，革命式路径中存在渐进式的改变。在具体实施时，两种路径既要有所区别又要紧密结合，要综合各路径的优点，集成使用。业务流程重组4 业务流程重组的实施方法v 流程的重新设计 企业流程的重新设计时要跳出原有规则、程序和价值观念的束缚，消除原有流程中对企业输出不增值、无贡献的活动，创造性的运用先进的信息技术、制造技术以及并行工程(ConcurrentEngineering)等方法，根据顾客的需求来设置流程，依据流程来设置组织结构、配置人员。 在新流程设计时，尤其要注意结合企业特点，依靠信息技术的创新作用，创造

16、出传统模式无法拟合的流程。尽管并非每一个流程的重设计一定要信息技术，但信息技术是一个强有力的推动因素，是BPR的使能器。 例如，柯达公司在一次性相机研发过程的BPR中，引进CAD /CAM技术，结合并行工程的方法，开发周期节省了一半，工装、制造成本降低了25%。业务流程重组4 业务流程重组的实施方法v 新流程的实施 实施业务流程重组之前，首先要注意在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理的重要性，并且要让企业员工知道企业实施BPR的巨大意义以及可能给企业带来的好处，避免因业务流程的大幅改动影响企业内部员工的心理恐慌和对BPR的抵触情绪。 其次，在实施过程中要组

17、建BPR小组，由于BPR要求大幅地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。 最后，业务流程重组的实施不是一次性的彻底实施，需要有针对性，有步骤的逐步实施。新旧流程切换时按照由点到面的顺序逐步推进。由试点流程的成功推动BPR的前进，步步为营，稳扎稳打，实现向新的流程型企业的平滑过渡。业务流程重组4 业务流程重组的实施方法v 流程实施后的评价与升级 平滑过渡到BPR的流程型企业后，就开始对新流程进行事后的监测与评价，找出流程同设计的差距与不足，总结得失，建立起分析与实施之间的有效反馈环节，构成一个反馈环，为企业循环的、持续的BPR提供

18、基础，形成一个闭环系统。 BPR企业的调整是一个循环、持续的过程，一次BPR的结束就代表着下一次的开始，通过不断的循环反复来保持流程同企业内外环境的适应匹配。 企业领导在整个过程中要全程参与，提供指导和支持，坚持“一把手”负责制。例如，福特公司在1999年以前进行BPR时，用重组主管的职位代替了CIO的职位，全面负责企业的BPR，有效地保证了BPR的不断推进，取得了良好的效果。业务流程重组5 企业业务流程重组的原则BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：v 以企业目标为导向调整组织结构 企

19、业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会v让执行工作者有决策的权力 在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。业务流程重组5 企业业务流程重组的原则v 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。v 选