质量管理概论(CMQ-2)

1、CMQ/OE质量管理概论质量管理概论 上海质量教育培训中心上海质量教育培训中心内内 容容F序言序言目标和简介目标和简介课程安排课程安排F第一章第一章概述概述F第二章第二章领导力领导力F第三章第三章人力资源管理人力资源管理F第四章第四章战略计划战略计划F第五章第五章以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心F第六章第六章信息和分析信息和分析F第七章第七章保持和改进过程绩效保持和改进过程绩效课程安排课程安排第第 1 天天F简介简介F概述概述F领导力领导力第第 2 天天F人力资源管理人力资源管理F战略计划战略计划第第 3 天天F以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心F信息和分析信息和分析第第 45 天天F保

2、持和改进过程绩效保持和改进过程绩效第三章第三章人力资源人力资源绩效管理绩效管理了解人力资源绩效管理体系所需人性因素方面的术语和概了解人力资源绩效管理体系所需人性因素方面的术语和概念，以便推动和激励个人与团队实现高性能工作。念，以便推动和激励个人与团队实现高性能工作。这些人性因素包括：这些人性因素包括：l对团队和团队发展过程的评估。对团队和团队发展过程的评估。l培训需求、开发、实施和评价四个阶段。培训需求、开发、实施和评价四个阶段。l了解团队成员的功能角色。了解团队成员的功能角色。l学会运用亲和图来辨别能使团队有效运作的元素。学会运用亲和图来辨别能使团队有效运作的元素。l学会运用梅格模式分析绩效

3、问题。学会运用梅格模式分析绩效问题。l了解并讨论如何运用克尔克帕特里克的了解并讨论如何运用克尔克帕特里克的“四项评级四项评级”。学习目标学习目标3-1团队团队团队的定义团队的定义F有着共同目标的成员集体有着共同目标的成员集体F团队过程为组织带来的益处团队过程为组织带来的益处F团队过程为个人带来的益处团队过程为个人带来的益处3-2团队团队“员工参与员工参与”问题的发展史问题的发展史F泰勒管理学校泰勒管理学校F霍桑实验霍桑实验F品管圈品管圈F提案制度提案制度F矩阵式管理矩阵式管理F向员工赋能授权，将向员工赋能授权，将“金字塔金字塔”组织结构扁平化；平行结组织结构扁平化；平行结构构3-2团队团队团队

4、类型团队类型F过程改进团队过程改进团队F水平方向的跨功能团队水平方向的跨功能团队F工作小组工作小组F自我管理的团队自我管理的团队F虚拟团队虚拟团队3-2过程改进团队目的目的:为设计和交付产品或服务改进为设计和交付产品或服务改进现存体系或过程。现存体系或过程。描述： 负责改进现存过程的自然工作团队或横向职能团队；特定的任务。2022-5-69ASQ/SQTC新产品和服务设计团队目的：目的：开发新市场、产品、服务、应用软开发新市场、产品、服务、应用软件、或性能、或创造和保持市场优件、或性能、或创造和保持市场优势。势。描述： 常常是分配进行全部或部分产品或服务的重新设计的横向职能团队。2022-5-

5、610ASQ/SQTC过程再设计或体系再设计团队目的：目的：设计、开发、交付和设计、开发、交付和/ /或服务的新或服务的新方法、过程、或体系。方法、过程、或体系。描述： 常常是分配处理制造和交付产品或服务的内部操作的横向职能团队。2022-5-611ASQ/SQTC自然工作组目的：目的：F研究和改进过程，接收和研究和改进过程，接收和/ /或沟通关键或沟通关键信息，参与策划信息，参与策划F建立和维持当前的标准化方法建立和维持当前的标准化方法描述：每天一起工作的人2022-5-612ASQ/SQTC自我管理或自我指导团队描述：u代表授权u需要很少的直接管理u负责整个工作过程u个人执行多重任务202

6、2-5-613ASQ/SQTC团队/团队必备u清楚的定义对组织至关重要的目的和目标清楚的定义对组织至关重要的目的和目标u清楚的定义参数清楚的定义参数u在组织内部进行沟通的能力在组织内部进行沟通的能力u必需的知识和技巧必需的知识和技巧u理解他们应如何完成任务理解他们应如何完成任务2022-5-614ASQ/SQTC项目选择项目选择3-3领导层应当划分项目的优先次序，并对项目进行选择。领导层应当划分项目的优先次序，并对项目进行选择。领导层领导层l可以组建一个能够选择、指导并跟踪项目的架构可以组建一个能够选择、指导并跟踪项目的架构l对关键性的结果进行评估，以便对改进项目划分优先对关键性的结果进行评估

7、，以便对改进项目划分优先次序，并进行挑选次序，并进行挑选l 选择团队负责人选择团队负责人l 明确所需资源，并能提供宏观的时间框架明确所需资源，并能提供宏观的时间框架l 提供项目章程提供项目章程项目章程要素和范例项目章程要素和范例核心要点核心要点3-43-4质量改进团队内部的各种角色质量改进团队内部的各种角色 赞助者：赞助者： 管理团队中对团队成败负责的人，团队的结果管理团队中对团队成败负责的人，团队的结果与此角色有着利害相关性与此角色有着利害相关性 领领 导导： 发挥适当的领导功能，以便帮助团队有效地发挥适当的领导功能，以便帮助团队有效地实现目标实现目标 推动人推动人： 对过程进行管理。帮助团

8、队有效工作对过程进行管理。帮助团队有效工作 队队 员员： 参与并执行允诺过的任务参与并执行允诺过的任务 记录员记录员： 记录各种备忘录和执行项目记录各种备忘录和执行项目 主题专家主题专家： 在某一功能领域和在某一功能领域和/或学科具有特殊专业技术或学科具有特殊专业技术的队员或短暂成员的队员或短暂成员团队结构团队结构团队发展阶段团队发展阶段从团队形成到高效运作，团队会经历不同的发展阶段。可以从团队形成到高效运作，团队会经历不同的发展阶段。可以对这种转变的过程做如下描述：对这种转变的过程做如下描述：3-5双重团队目标双重团队目标1. 以团队合作开展工作（如何）。以团队合作开展工作（如何）。2. 为

9、工作成果开展工作（为何）。为工作成果开展工作（为何）。3-6工具：亲和图工具：亲和图1. 每个人在便条贴纸上，写下他每个人在便条贴纸上，写下他/她认为能使团队和她认为能使团队和/或会议高或会议高 效运作的三个最重要的因素。效运作的三个最重要的因素。2. 把贴纸贴在活动挂图上。把贴纸贴在活动挂图上。3. 结合大家的意见，根据贴纸内容进行分类。结合大家的意见，根据贴纸内容进行分类。4. 结束分类后，写上每一类的名称作为标题。结束分类后，写上每一类的名称作为标题。5. 向全班进行通报。向全班进行通报。6. 选择能够改进你下一次定期会议的两到三个因素，添加到选择能够改进你下一次定期会议的两到三个因素，

10、添加到 你的执行项目表中。你的执行项目表中。 3-7工具：亲和图工具：亲和图 练习练习1. 每个人在便条贴纸上，写下你认为能使自己通过考试的三每个人在便条贴纸上，写下你认为能使自己通过考试的三 个最重要的因素。个最重要的因素。3-7团队建设技巧团队建设技巧高性能团队所需的技巧：高性能团队所需的技巧：F树立团队目标和流程，并保持以之为中心树立团队目标和流程，并保持以之为中心F明确团队目标和责任明确团队目标和责任F建立和维护团队章程建立和维护团队章程F了解并运用团队评估和反馈了解并运用团队评估和反馈F通过工具的使用来帮助制定团队决策通过工具的使用来帮助制定团队决策F开展高效的会议开展高效的会议3-

11、8基本公约基本公约行政管理行政管理F关闭手机。关闭手机。F确保所有人都了解议题。确保所有人都了解议题。F按时开始，按时结束。按时开始，按时结束。F一开始就记录下各种想法，必要一开始就记录下各种想法，必要时进行修改和编辑。时进行修改和编辑。F用文字记录想法，不要用数字。用文字记录想法，不要用数字。F确保所有人平等参与。确保所有人平等参与。F进行日程安排。进行日程安排。F明确不可触及的领域。明确不可触及的领域。F对执行项目进行文件记录。对执行项目进行文件记录。F?行为规范行为规范F多倾听，少批评，少主观多倾听，少批评，少主观评判。评判。F虚心听取不同意见。虚心听取不同意见。F事先做好预备工作。事先

12、做好预备工作。F完全投入，不要总是指望完全投入，不要总是指望别人出主意。别人出主意。F确保每个人都了解议题。确保每个人都了解议题。F出席规定出席规定F?3-9团队工具团队工具F脑力风暴脑力风暴通过有组织或无组织的脑力通过有组织或无组织的脑力风暴想出各种主意风暴想出各种主意F投票技巧投票技巧采用列表筛选法对想出的主采用列表筛选法对想出的主意进行筛选意进行筛选F达成共识达成共识形成统一结果形成统一结果实践出真知实践出真知Linus Pauling, 2次诺贝尔奖获奖者次诺贝尔奖获奖者3-10投票的筛选标准投票的筛选标准筛选标准帮助团队建立一个挑选问题或项目的标准筛选标准帮助团队建立一个挑选问题或项

13、目的标准“过滤器过滤器”制定问题的筛选标准，可以把问题对于实现企业关键目标、规制定问题的筛选标准，可以把问题对于实现企业关键目标、规范要求和顾客的确切需求产生的影响作为依据。范要求和顾客的确切需求产生的影响作为依据。例如：例如：顾客满意度顾客满意度/对顾客的重要性、成本对顾客的重要性、成本/时间减少，安全性、成长时间减少，安全性、成长性、符合性性、符合性制定筛选标准，还可以依据可行性，即解决问题的困难程度。制定筛选标准，还可以依据可行性，即解决问题的困难程度。例如：例如：解决问题需要的时间、成本，可行性，涉及影响到的领域和解决问题需要的时间、成本，可行性，涉及影响到的领域和或产品数量，所需的人

14、力资源，经济实力，困难度或产品数量，所需的人力资源，经济实力，困难度3-11投票方法：划分优先次序的工具投票方法：划分优先次序的工具投票能够帮助团队把选择范围缩小到最关键的部分。投票能够帮助团队把选择范围缩小到最关键的部分。投票可以通过一个有组织的过程，帮助团队以公平的方式，投票可以通过一个有组织的过程，帮助团队以公平的方式，达成大多数人的一致意见。达成大多数人的一致意见。投票的类型：投票的类型：l 简易投票简易投票l 评分评分l 柏拉图投票柏拉图投票l 排序排序3-12投票投票简易投票简易投票F对每个项目进行投票表决（半数通过原则）对每个项目进行投票表决（半数通过原则）F括号消除法括号消除法

15、F支持个人请求支持个人请求3-13a投票投票评分评分F每个成员给各个选择项目打分。每个成员给各个选择项目打分。F建立规则，明确每个选择项目能得到的分数的百分比。建立规则，明确每个选择项目能得到的分数的百分比。F把全组打分的结果综合起来。把全组打分的结果综合起来。3-13b投票投票柏拉图投票柏拉图投票F分配团队成员的票数：待投票项目的数量分配团队成员的票数：待投票项目的数量 x 0.23-13c排序排序F确定确定1是否是最重要的级别。是否是最重要的级别。F团队的每位成员对项目进行评级。团队的每位成员对项目进行评级。F把所有队员的评级结果综合起来。把所有队员的评级结果综合起来。投票投票3-13d高

16、效的会议高效的会议不能打算好不能打算好就是打算做不好就是打算做不好3-14日程安排日程安排-为每个项目确定起止时间，明确决策议题，在会前分享信息。为每个项目确定起止时间，明确决策议题，在会前分享信息。3-15指导的目的指导的目的在于提供技巧、知识和态度，当：在于提供技巧、知识和态度，当：F有需要的时候（能体现价值）有需要的时候（能体现价值） 以及以及F人员缺乏这些技巧、知识或态度时。人员缺乏这些技巧、知识或态度时。3-16分析绩效问题的梅格模型分析绩效问题的梅格模型3-17培训体系模型培训体系模型目的目的1. 分析分析明确需求。确定培训是否合适，是否能满足所有利益相关明确需求。确定培训是否合适

17、，是否能满足所有利益相关 人的要求。人的要求。明确课程目标。明确课程目标。明确哪些目标是已经确立过的。明确哪些目标是已经确立过的。2. 拓展：设计和拓展拓展：设计和拓展参与者、内容、测量、方法、便利措施、教师、日程安排参与者、内容、测量、方法、便利措施、教师、日程安排、媒介、媒介3. 实施：给出能够实现课程目标、满足需求的指导。实施：给出能够实现课程目标、满足需求的指导。4. 改进：评估绩效并改进。改进：评估绩效并改进。3-18克尔克帕特里克的四个评估级别克尔克帕特里克的四个评估级别1. 反映级别反映级别F参与者对课程做何评价？参与者对课程做何评价？F测评方式范例：课后评估、教师评估测评方式范

18、例：课后评估、教师评估2. 学习级别学习级别F参与者对技巧、知识和参与者对技巧、知识和/或观点的掌握如何？是否能够达到培训目标？或观点的掌握如何？是否能够达到培训目标？F测评方式范例：课前和课后考试测评方式范例：课前和课后考试3. 行为级别行为级别F实际工作中的行为（可以实现绩效改进的）是否和预期一样？实际工作中的行为（可以实现绩效改进的）是否和预期一样？F测评方式范例：在职观摩、与参与者或同事展开讨论测评方式范例：在职观摩、与参与者或同事展开讨论4. 成果级别成果级别F改进后的成果是否应归功于培训？改进后的成果是否应归功于培训？F测评方式范例：由于培训产生的缺陷水平、生产力、训练投资回报测评

19、方式范例：由于培训产生的缺陷水平、生产力、训练投资回报 （ROTI）成本等方面的变化）成本等方面的变化3-19练习练习练习练习2.以本次上课为例，扩展这四个级别的测评方法以本次上课为例，扩展这四个级别的测评方法1. 反映级别反映级别2. 学习级别学习级别3. 行为级别行为级别4. 成果级别成果级别3-20在工作中运用技巧在工作中运用技巧/知识知识l强调工作中的实际受益和对技巧强调工作中的实际受益和对技巧/方法的运用方法的运用l必需在培训、学员和学员监督人之间建立伙伴关系。必需在培训、学员和学员监督人之间建立伙伴关系。l必需对培训进行评估，看其是否让公司和个人受益，以及受必需对培训进行评估，看其

20、是否让公司和个人受益，以及受 益的程度。益的程度。l不仅计划开展培训，还要计划改变工作绩效。不仅计划开展培训，还要计划改变工作绩效。l根据工作的实际需要设计和开展培训。根据工作的实际需要设计和开展培训。l通过案例研究和实际工作中的问题来帮助掌握所学技巧。通过案例研究和实际工作中的问题来帮助掌握所学技巧。3-21华尔街报华尔街报模拟练习模拟练习练习练习3.先以个人方式练习，而后全班一起参加：先以个人方式练习，而后全班一起参加：阅读阅读华尔街报华尔街报，讨论：，讨论：当时的环境（是什么样的情况）当时的环境（是什么样的情况）长期方向（目标）：长期方向（目标）：短期目标（目的）：短期目标（目的）：推动

21、举措：推动举措：激励方式：激励方式：（备选）（备选）举例说明你参与过的出色决策经历。举例说明你参与过的出色决策经历。 3-22人力资源人力资源参考部分参考部分3-26 建立高效团队的提示建立高效团队的提示3-28选择合适的团队成员。选择合适的团队成员。 明确说明团队目标。明确说明团队目标。拥有合适的管理支持。拥有合适的管理支持。遵循协商好的质量改进流程。遵循协商好的质量改进流程。努力做出最好的决策。努力做出最好的决策。制定项目计划和实施项目，并把权责和时限细化到个人。制定项目计划和实施项目，并把权责和时限细化到个人。确定每个团队成员的角色和责任。确定每个团队成员的角色和责任。制定日程安排，确保

22、会议如期举行。制定日程安排，确保会议如期举行。有建设性地解决争端。有建设性地解决争端。检查理解程度。检查理解程度。阐明议题。阐明议题。总结归纳。总结归纳。强调正确的行为规范。强调正确的行为规范。采用适宜的质量改进流程和工具开展培训。采用适宜的质量改进流程和工具开展培训。制定统一的行为规范，并加以实施。制定统一的行为规范，并加以实施。积极听取他人的观点和意见等。积极听取他人的观点和意见等。每位团队成员都必须完成事先商定好的任务，并在会议前做好准备。每位团队成员都必须完成事先商定好的任务，并在会议前做好准备。安排会议的时间和地点，力争让会议取得有效成果，并避免冲突。安排会议的时间和地点，力争让会议

23、取得有效成果，并避免冲突。妥善处理会造成团队分裂的行为。妥善处理会造成团队分裂的行为。坚持跟进现有问题。坚持跟进现有问题。准时开会和散会。准时开会和散会。 建立高效团队的提示（续）建立高效团队的提示（续）3-29提出有建设性的批评意见。提出有建设性的批评意见。不要让一两个人主控会议。不要让一两个人主控会议。 确保数据的准确性，以便制定决策。确保数据的准确性，以便制定决策。营造愉悦的会议气氛，并让会议内容富有实效。营造愉悦的会议气氛，并让会议内容富有实效。让所有成员参与让所有成员参与重新安排尚未真正参与的成员。重新安排尚未真正参与的成员。对关键决策和目标做好文件记录。对关键决策和目标做好文件记录

24、。一旦成功，要进行庆祝。一旦成功，要进行庆祝。在以下情况下正式解散团队：已经实现团队目标；团队无法实现其目标；有更加在以下情况下正式解散团队：已经实现团队目标；团队无法实现其目标；有更加有效的目标实现方式；或优先次序发生了变化。有效的目标实现方式；或优先次序发生了变化。制定可以帮助缺席成员及时跟进的机制。制定可以帮助缺席成员及时跟进的机制。对每个成员的行为和贡献做出反馈。对每个成员的行为和贡献做出反馈。F经常让团队（或他人）对会议进行评估。交流意见，并以此增强团队效力，推经常让团队（或他人）对会议进行评估。交流意见，并以此增强团队效力，推动团队进程。动团队进程。F选择合适的时间和步骤推动团队建

25、设。选择合适的时间和步骤推动团队建设。F营造团队成员之间的信任、尊重和自重。营造团队成员之间的信任、尊重和自重。F提供所需的外部资源。提供所需的外部资源。F制定清晰的对流程和结果的评估手段。制定清晰的对流程和结果的评估手段。F留意来自团队外部、可能改变团队内部的目标、时间安排和执行时机的变化，留意来自团队外部、可能改变团队内部的目标、时间安排和执行时机的变化，并做出适当反应并做出适当反应F时刻明确团体针对的顾客群，并确保团队的成果能够满足这些顾客的需要。时刻明确团体针对的顾客群，并确保团队的成果能够满足这些顾客的需要。F分享对团队的愿景规划。分享对团队的愿景规划。F集中注意关键问题。集中注意关

26、键问题。F保持与所有利益相关人之间的通信渠道畅通。保持与所有利益相关人之间的通信渠道畅通。F在适当的时候，与他人一同管理团队。在适当的时候，与他人一同管理团队。 建立高效团队的提示（续）建立高效团队的提示（续）第四章第四章战略计划战略计划学习目标学习目标F了解质量在日常工作改善（了解质量在日常工作改善（Kaizen）和战略改进计划（突破）和战略改进计划（突破或方针计划）中的不同职能或方针计划）中的不同职能F了解部分战略计划基本原理了解部分战略计划基本原理F通过使用战略计划模型，了解如何明确和展开关键改进战略通过使用战略计划模型，了解如何明确和展开关键改进战略F能够进行能够进行SWOT分析，并通

27、过使用这项工具进行差距分析分析，并通过使用这项工具进行差距分析F学会根据所处部门和职能，运用目标概念、长短期目标和行学会根据所处部门和职能，运用目标概念、长短期目标和行动计划动计划F学习基本原理，学会使用平衡记分卡，以及如何阅读图例。学习基本原理，学会使用平衡记分卡，以及如何阅读图例。4-1战略计划：换工作战略计划：换工作练习练习4.讨论：讨论：遇到以下情景，你会做何反应？遇到以下情景，你会做何反应？你已经决定要完全改换职业，或者至少换个工作。列出你你已经决定要完全改换职业，或者至少换个工作。列出你会采取的计划步骤，其中要包括你为了尝试发现新方向而会采取的计划步骤，其中要包括你为了尝试发现新方

28、向而想获得的信息。想获得的信息。4-2战略计划战略计划目标目标F企业如何成功参与竞争并盈利的普遍经济规则。企业如何成功参与竞争并盈利的普遍经济规则。F制定方向，以富有竞争性的优势为重点，与其他对手相区别制定方向，以富有竞争性的优势为重点，与其他对手相区别F对决策和方针的执行加以指导，优化资源配置。对决策和方针的执行加以指导，优化资源配置。F把能力和机遇结合起来。把能力和机遇结合起来。4-3战略计划战略计划Vision4-4战略计划战略计划4-5推动改进的战略计划：推动改进的战略计划：期望达到的状态期望达到的状态任务陈述任务陈述企业整体的目标企业整体的目标企业存在的理由。企业存在的理由。F衡量长

29、期绩效的终极标准。衡量长期绩效的终极标准。F确立企业的经营范围。确立企业的经营范围。F很少修正。很少修正。价值观价值观能驱使组织行为的基本信条能驱使组织行为的基本信条/理念。理念。F构建企业的构建企业的“人格人格”，即，即“人们的做事风格人们的做事风格”。F在面对尴尬不利的决策时，确立了例行决策和优先次序的框架。在面对尴尬不利的决策时，确立了例行决策和优先次序的框架。愿景愿景企业的未来观企业的未来观定义为了获得竞争性优势，企业想要处在的位置。定义为了获得竞争性优势，企业想要处在的位置。F为企业成长塑性。为企业成长塑性。F与企业文化和价值观相结合，使其可信。与企业文化和价值观相结合，使其可信。F

30、是紧密相关的。是紧密相关的。F会影响战略和战术计划。会影响战略和战术计划。4-6a推动改进的战略计划：现状推动改进的战略计划：现状环境分析：现状的环境分析：现状的“如今是如今是”分析分析内部分析内部分析 样本和数据来源：样本和数据来源：F利害相关方群体：员工和股东利害相关方群体：员工和股东F财务财务F产品和服务输出的结果产品和服务输出的结果F作业绩效作业绩效F技术趋势和自身能力技术趋势和自身能力F影响任务、愿景、价值观的关键目标的绩效（水平）影响任务、愿景、价值观的关键目标的绩效（水平）F样例：通过优质服务创造竞争性优势样例：通过优质服务创造竞争性优势F准时交货；帐目准确；顾客致电到服务完成的

31、间隔时间（维修操作）准时交货；帐目准确；顾客致电到服务完成的间隔时间（维修操作）外部分析外部分析 样本和数据来源：样本和数据来源：F市场力量、行业趋势和竞争力分析市场力量、行业趋势和竞争力分析F利害相关方群体：顾客、社区、供应商、特殊利益群体利害相关方群体：顾客、社区、供应商、特殊利益群体F法律法规；政治法律法规；政治/政府政府F技术趋势技术趋势4-7推动改进的战略计划：推动改进的战略计划：SWOT 分析分析S.W.O.T 分析分析F实力的战略实力的战略“平衡表平衡表”竞争性资产和弱势竞争性资产和弱势竞争性竞争性负债负债F战略由这个战略由这个“平衡表平衡表”来形成来形成F内部实力（内部实力（S

32、）F内部弱点（内部弱点（W）F外部机遇（外部机遇（O）F外部威胁（外部威胁（T）FSWOT分析并不是一年一度的特殊数据研究项目。可以推分析并不是一年一度的特殊数据研究项目。可以推动开展新的研究项目，但从现行的数据和信息来源来获取动开展新的研究项目，但从现行的数据和信息来源来获取信息。信息。4-8推动改进的战略计划：推动改进的战略计划：SWOT 分析分析4-9练习练习5.个人：个人： 阅读阅读 PPI 案例学习，并填写案例学习，并填写SWOT分析工作表。关键分析工作表。关键问题区域是哪些功能？问题区域是哪些功能？小组：小组： 在活动挂图上记录下大家对在活动挂图上记录下大家对SWOT分析结果和关键

33、问分析结果和关键问题区域的看法，并达成最终一致。题区域的看法，并达成最终一致。大组：大组： 做报告；讨论关键功能区域的长期目标，其中必须反做报告；讨论关键功能区域的长期目标，其中必须反映出最关键的问题。映出最关键的问题。PPI愿景：市场第一。提供优质产品。愿景：市场第一。提供优质产品。 推动改进的战略计划：现状推动改进的战略计划：现状4-10案例学习案例学习国际制药产品国际制药产品(PPI) 4-11由唐由唐阿尔莱德和马克阿尔莱德和马克霍德斯开发霍德斯开发1993 ASQ美国质量学会美国质量学会600 N. Plankinton Ave.Milwaukee, WI 53203800-24819

34、46 4-12背背 景景介绍介绍以下案例学习是由现实中的企业里的事件综合而来。尽管国际制药产品（以下案例学习是由现实中的企业里的事件综合而来。尽管国际制药产品（PPI）只是个虚拟的公司名称，但案例中的大多数事件在现实中发生过。）只是个虚拟的公司名称，但案例中的大多数事件在现实中发生过。PPI是一家跨国公司，总部位于美国德克萨斯州的达拉斯，在法国、德国和是一家跨国公司，总部位于美国德克萨斯州的达拉斯，在法国、德国和北美都有设备。包括销售人员在内，北美都有设备。包括销售人员在内，PPI拥有约拥有约18000名技术和非技术类员名技术和非技术类员工。大多数员工（工。大多数员工（42）就职于销售部，）就

35、职于销售部，28的员工在生产的员工在生产/制造部门，制造部门，10在管理和支持性服务部门，还有在管理和支持性服务部门，还有20在研发部门。在研发部门。从功能上看，从功能上看，PPI的组织结构可分为以下部门：的组织结构可分为以下部门：l研发研发l市场销售市场销售l直销医药直销医药l医院设备医院设备l技术支持技术支持l全球销售和采购全球销售和采购l管理和财务管理和财务l处方药品处方药品l工程科工程科l质量保证科质量保证科l信息科技信息科技l人力资源人力资源主要部门生产的产品涉及皮肤病制药、抗感染药品、抗炎症药品和抗吸主要部门生产的产品涉及皮肤病制药、抗感染药品、抗炎症药品和抗吸烟纱布，种类繁多。其

36、中他们最成功的产品是普洛费姆（烟纱布，种类繁多。其中他们最成功的产品是普洛费姆（PROFEM），），该产品是市场上最常见的激素替代药品的处方药品，目前在市场份额上该产品是市场上最常见的激素替代药品的处方药品，目前在市场份额上的占有率的占有率43。 背背 景景4-13在过去的三年里，销售平均每年上升在过去的三年里，销售平均每年上升6个百分点。该产品的总收入已接近个百分点。该产品的总收入已接近40亿美元。亿美元。尽管在今后的几年中，这一产品的销售还会持续上升，但顾客对产品价格上涨产生尽管在今后的几年中，这一产品的销售还会持续上升，但顾客对产品价格上涨产生的激烈反应，以及联邦药品管理局（的激烈反应，

37、以及联邦药品管理局（FDA）越来越严格的规范引起了公司管理层的）越来越严格的规范引起了公司管理层的关注。数据和市场研究显示，市场整体呈现疲软态势，而一些同类药品制造商已经关注。数据和市场研究显示，市场整体呈现疲软态势，而一些同类药品制造商已经全面启动了针对全面启动了针对PPI产品的市场竞争，并开始研制取代这种专利权已过期产品的新型产品的市场竞争，并开始研制取代这种专利权已过期产品的新型药品，也对公司造成了威胁。药品，也对公司造成了威胁。战略计划组最近公布了一份报告，报告联系战略计划组最近公布了一份报告，报告联系PPI各个领域的生产线在赢得增长的市场各个领域的生产线在赢得增长的市场份额方面的实力

38、，调查研究了份额方面的实力，调查研究了PPI在市场中所处的地位。总的说来，市场竞争情况体在市场中所处的地位。总的说来，市场竞争情况体现为以下几点：现为以下几点：1. 尽管公开程度不高，顾客公共关系处于劣势，但尽管公开程度不高，顾客公共关系处于劣势，但PPI公司对其产品的提价速度仅为公司对其产品的提价速度仅为平均每年上涨平均每年上涨4个百分点。而公司最大的竞争对手每年提价个百分点。而公司最大的竞争对手每年提价8到到12个百分点；个百分点；2. 市场声誉渐渐下滑；在过去的两年里，市场声誉渐渐下滑；在过去的两年里，PPI公司有三起主要产品召回事件。所有事公司有三起主要产品召回事件。所有事件的起因都源

39、于生产设备的质量问题；件的起因都源于生产设备的质量问题；3. 新型实验药品的研发成本并计划高出了新型实验药品的研发成本并计划高出了40，而且公司认真考虑是否减少一些主，而且公司认真考虑是否减少一些主要产品的生产，这些产品可以减少艾滋病引起的感染；要产品的生产，这些产品可以减少艾滋病引起的感染；4. 在激素替代药品方面的实验研究似乎脱离了正在变化的顾客需求，与公司的长期在激素替代药品方面的实验研究似乎脱离了正在变化的顾客需求，与公司的长期战略经济目标也不相符。普洛费姆药品的副作用可能危及生命。为了防止这种潜在战略经济目标也不相符。普洛费姆药品的副作用可能危及生命。为了防止这种潜在危害，顾客发现并

40、采用其他的激素替代治疗，因而使得该药品的市场份额下滑。近危害，顾客发现并采用其他的激素替代治疗，因而使得该药品的市场份额下滑。近期市场研究表明，该药品前四个月的市场份额下滑了期市场研究表明，该药品前四个月的市场份额下滑了11；5. 在最近提交联邦药品管理局的八项新药批准申请中，只有一项获准投入生产；在最近提交联邦药品管理局的八项新药批准申请中，只有一项获准投入生产；6. 企业分析和人力部门最近的一项调查显示，企业分析和人力部门最近的一项调查显示，60的工人不会把的工人不会把PPI作为好的就职公作为好的就职公司，推荐给朋友和同行。因此，所有部门都存在有难以招募高技能的研究人员和管司，推荐给朋友和

41、同行。因此，所有部门都存在有难以招募高技能的研究人员和管理人才的问题，不仅如此，由于接受竞争对手公司的聘用，理人才的问题，不仅如此，由于接受竞争对手公司的聘用，PPI最优秀的一些科学家最优秀的一些科学家正在流失，公司正在经历一个人才流失的高峰期。正在流失，公司正在经历一个人才流失的高峰期。 4-14PPI 答案答案PPI 公司愿景（局部）：公司愿景（局部）：（医药）市场的老大（医药）市场的老大（研发部门）目标：（研发部门）目标：为公司提供经过联邦药品管理局（为公司提供经过联邦药品管理局（FDA）审批、副作用最小的药品，以满）审批、副作用最小的药品，以满足市场需求；不超过成本预算，并管理新药产品

42、，准时上市。足市场需求；不超过成本预算，并管理新药产品，准时上市。长期目标：长期目标：100%通过联邦药品管理局（通过联邦药品管理局（FDA）的新药审批（）的新药审批（NDA），到），到200 x年按时达年按时达到行业标准到行业标准4-15aPPI 答案答案短期目标：短期目标：F联邦药品管理局（联邦药品管理局（FDA）的新药审批（）的新药审批（NDA）通过率到达）通过率到达70，到，到200 x年按时达到行业标准年按时达到行业标准执行计划（步骤）执行计划（步骤）F组建一个跨功能改进团队组建一个跨功能改进团队F制定现今的新药审批（制定现今的新药审批（NDA）流程图）流程图F研究对比行业内的能够促

43、进通过新药审批（研究对比行业内的能够促进通过新药审批（NDA）的最佳做法）的最佳做法F开展问题解决和流程工具方面的质量培训开展问题解决和流程工具方面的质量培训F分析没有通过联邦药品管理局（分析没有通过联邦药品管理局（FDA）新药审批（）新药审批（NDA）的原因，制）的原因，制定一个原因分析的柏拉图表定一个原因分析的柏拉图表F拜访联邦药品管理局（拜访联邦药品管理局（FDA），吸取有关最优化生产的方法的意见），吸取有关最优化生产的方法的意见F其他其他4-15b练习练习6.小组：小组： 通过脑力风暴的方式，在活动挂图上为你所在的部门通过脑力风暴的方式，在活动挂图上为你所在的部门或团队做一个或团队做一

44、个SWOT分析。分析。大组：大组： 分成两组，一组做报告，另一组在持异议的基础上对分成两组，一组做报告，另一组在持异议的基础上对报告进行评论。报告进行评论。备选的课后作业：备选的课后作业： 对你自己的职业生涯进行对你自己的职业生涯进行SWOT分析，并分析，并制定一个可能有用的战略方向（不在全班内进行评估）。制定一个可能有用的战略方向（不在全班内进行评估）。推动改进的战略计划：推动改进的战略计划：现状（备选）现状（备选）4-16进行差距分析进行差距分析在在SWOT分析的基础上，必须制定一个选择标准，以便分析分析的基础上，必须制定一个选择标准，以便分析“差距差距”和划分待改进领域的优先次序的。和划

45、分待改进领域的优先次序的。推动改进的战略计划：推动改进的战略计划：差距分析差距分析需要长期和短期改进的领域需要长期和短期改进的领域4-17推动改进的战略计划：推动改进的战略计划： 基准制定基准制定定义：定义：基准制定是针对具有优秀绩效或最优（模范式）做法的公基准制定是针对具有优秀绩效或最优（模范式）做法的公司和竞争对手，对比自己公司的方法、流程、程序、产品司和竞争对手，对比自己公司的方法、流程、程序、产品和服务绩效的过程。和服务绩效的过程。主要类型主要类型绩效绩效/结果结果将你公司的绩效水平与最高水平的绩效相比。将你公司的绩效水平与最高水平的绩效相比。竞争性对比的不同级别：竞争性对比的不同级别

46、：公司内部最优公司内部最优行业平均水平行业平均水平行业内最优行业内最优“绝对绝对”最优（行业外）最优（行业外）流程流程对比绩效和所实施方法对比绩效和所实施方法/流程流程 4-18创造示范性转变创造示范性转变分组：分组： 采用打网球方式，分组进行。采用打网球方式，分组进行。F要求能接球的学员自愿参加，还需要一个计时员。要求能接球的学员自愿参加，还需要一个计时员。F讲师在课堂上解释练习过程和规则。讲师在课堂上解释练习过程和规则。个人观测报告个人观测报告 最终考虑结果最终考虑结果4-19推动改进的战略计划：推动改进的战略计划：4-20长期目标长期目标根据任务、愿景、价值观、根据任务、愿景、价值观、S

47、WOT和差距分析结果制定和差距分析结果制定F缩小差距的关键缩小差距的关键F确立长期经营方向，和对所有利害相关方、顾客、员工、确立长期经营方向，和对所有利害相关方、顾客、员工、股东（供应商和公众）的义务股东（供应商和公众）的义务F要求实际、有说服力的输入信息要求实际、有说服力的输入信息基本原理基本原理F具体化，并精练到具体化，并精练到“关键少数关键少数”F在公司的所有级别内贯彻实施在公司的所有级别内贯彻实施F定义目标和时间范围定义目标和时间范围F明确各级责任人，明确各级责任人，“负责人负责人”F对成本对成本/利益进行分析，使资源合理化利益进行分析，使资源合理化推动改进的战略计划推动改进的战略计划

48、4-21推动改进的战略计划推动改进的战略计划4-22短期目标短期目标F公司用来实现长期目标的可衡量的目标公司用来实现长期目标的可衡量的目标F把功能、流程、工作把功能、流程、工作/执行人水平和任务、愿景、价值执行人水平和任务、愿景、价值观、长期目标联系起来的关键观、长期目标联系起来的关键F预期时间最远不超过未来一年预期时间最远不超过未来一年F由功能单位制定，经过管理层批准，责任人划分明确由功能单位制定，经过管理层批准，责任人划分明确F进行跟踪，以便评估进程，并做出调整进行跟踪，以便评估进程，并做出调整推动改进的战略计划推动改进的战略计划4-23推动改进的战略计划推动改进的战略计划开展开展从上至下

49、从上至下的开展的开展计划范例计划范例4-24确立有效目标、目的确立有效目标、目的和计划练习和计划练习练习练习7.个人：个人： 写下你公司的目标、你所处部门写下你公司的目标、你所处部门/功能的支持目标、长期和短期目的，以功能的支持目标、长期和短期目的，以及执行计划。及执行计划。与人合作：与人合作： 分享和评估；准备在班级内分享。分享和评估；准备在班级内分享。4-25概念和方法范例：概念和方法范例：方针方针管理管理方针策划（方针管理）方针策划（方针管理）F指导企业朝着既定目标发展的政策执行计划的管理系统。指导企业朝着既定目标发展的政策执行计划的管理系统。F制定战略目标和未来前景的方法。制定战略目标

50、和未来前景的方法。F把整个企业的日常工作与其长期目标结合起来。把整个企业的日常工作与其长期目标结合起来。F提供了一个循序渐进地策划、实施、评审来管理变革的过程提供了一个循序渐进地策划、实施、评审来管理变革的过程（方法）。（方法）。F7595的公司活动用于日常控制，而的公司活动用于日常控制，而525用于方针目用于方针目标改进。必须合力实行日常控制，以便有效地实施方针。标改进。必须合力实行日常控制，以便有效地实施方针。F在日本，方针管理是全面质量管理（在日本，方针管理是全面质量管理（TQM，指在整个公司，指在整个公司范围内进行的质量管理，也称作范围内进行的质量管理，也称作CWQC，石川促进了该术，

51、石川促进了该术语的推广）的核心部分，并且以语的推广）的核心部分，并且以PDCA循环为依据。循环为依据。4-26a领导者必须制定经营方向，以便在整个企业中统一贯彻执领导者必须制定经营方向，以便在整个企业中统一贯彻执行方式和手段。行方式和手段。4-26b其他概念和方法：其他概念和方法：平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）：）：F航向未来的竞争力和成功所需要的仪表。航向未来的竞争力和成功所需要的仪表。F课堂讨论：如果在你乘坐的飞机上，飞行员使用的飞行定位课堂讨论：如果在你乘坐的飞机上，飞行员使用的飞行定位的仪器仅仅只有一种测量风速的简单仪器，你会怎么想？的仪器仅仅只有一种测量风速的简

52、单仪器，你会怎么想？F为了成功地驾驶飞机，飞行员还应使用哪些其他量值？为了成功地驾驶飞机，飞行员还应使用哪些其他量值？4-27a其他概念和方法：其他概念和方法：平衡记分卡平衡记分卡直接指导：直接指导：F平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）保留了传统的财务评估手段；源自于）保留了传统的财务评估手段；源自于愿景和战略愿景和战略F从四个角度看待评估组织绩效：从四个角度看待评估组织绩效：F财务财务F内部经营流程内部经营流程F学习和成长学习和成长F顾客顾客F确立并评估：目的、测量手段、目标和提案确立并评估：目的、测量手段、目标和提案4-27b建立和使用平衡记分卡建立和使用平衡记分卡以均衡的方式把测量手段和以

53、均衡的方式把测量手段和企业的战略优先次序联系起来企业的战略优先次序联系起来使用策略：使用策略：在对测量体系因果关系的假设中，应该明确表明其因果关系，在对测量体系因果关系的假设中，应该明确表明其因果关系，以便管理。以便管理。平衡记分卡：四个角度平衡记分卡：四个角度4-28建立和使用平衡记分卡建立和使用平衡记分卡以均衡的方式把测量手段和以均衡的方式把测量手段和企业的战略优先次序联系起来企业的战略优先次序联系起来平衡记分卡：四个角度平衡记分卡：四个角度平衡记分卡是一种建立和联系一套均衡的测量手段的方法，这平衡记分卡是一种建立和联系一套均衡的测量手段的方法，这种均衡的方式可以帮助企业把战略转化为行动。

54、种均衡的方式可以帮助企业把战略转化为行动。4-29a建立和使用平衡记分卡建立和使用平衡记分卡以均衡的方式把测量手段和以均衡的方式把测量手段和企业的战略优先次序联系起来企业的战略优先次序联系起来平衡记分卡的特性：平衡记分卡的特性：F建议从四个角度（建议从四个角度（“平衡平衡”）测量）测量F财务、顾客、内部业务、学习和成长财务、顾客、内部业务、学习和成长F综合了衡量结果的指标以及促成绩效的驱动因子，同时也综合了衡量结果的指标以及促成绩效的驱动因子，同时也沟通了经营战略沟通了经营战略F积分卡测量过程中应当确立因果路径图，而且所有积分卡积分卡测量过程中应当确立因果路径图，而且所有积分卡上的测量指标都应

55、与增值目的（财务、任务完成情况等）上的测量指标都应与增值目的（财务、任务完成情况等）相联系。相联系。 F使用平衡记分卡把战略目标转化为行动。使用平衡记分卡把战略目标转化为行动。4-29b建立和使用平衡记分卡建立和使用平衡记分卡以均衡的方式把测量手段和以均衡的方式把测量手段和企业的战略优先次序联系起来企业的战略优先次序联系起来平衡记分卡：四个角度平衡记分卡：四个角度1. 财务角度财务角度通过测量已执行行动产生的经济结果，显示企业的战略和经营通过测量已执行行动产生的经济结果，显示企业的战略和经营操作是否对其财务收益有所贡献操作是否对其财务收益有所贡献标准量度：投资回报率（标准量度：投资回报率（RO

56、I）、经济增值、利润率、收入增）、经济增值、利润率、收入增长和混合、现在净价值（长和混合、现在净价值（NPV）、内部收益率（）、内部收益率（IRR）、资产）、资产回报率（回报率（ROA）2. 顾客角度顾客角度测量与顾客相关的特定的动因和成果测量与顾客相关的特定的动因和成果标准量度：顾客满意度、顾客保持力、顾客忠诚度、顾客利益标准量度：顾客满意度、顾客保持力、顾客忠诚度、顾客利益率、市场份额、新顾客率、市场份额、新顾客4-30a建立和使用平衡记分卡建立和使用平衡记分卡以均衡的方式把测量手段和以均衡的方式把测量手段和企业的战略优先次序联系起来企业的战略优先次序联系起来3. 内部业务流程角度内部业务

57、流程角度对流程的关键测评，该流程对顾客和财务结果影响最大。对流程的关键测评，该流程对顾客和财务结果影响最大。标准量度：质量、回复时间、成本、生产力、新标准量度：质量、回复时间、成本、生产力、新/修改后的产品修改后的产品引进引进4. 学习和成长角度学习和成长角度为了企业长期的成长与进步，必须建立的基础的重要衡量指标为了企业长期的成长与进步，必须建立的基础的重要衡量指标标准量度：员工满意度、员工保持力、员工生产力、（从人、标准量度：员工满意度、员工保持力、员工生产力、（从人、体系、组织程序而来）体系、组织程序而来）4-30b建立和使用平衡记分卡建立和使用平衡记分卡以均衡的方式把测量手段和以均衡的方

58、式把测量手段和企业的战略优先次序联系起来企业的战略优先次序联系起来4-31平衡记分卡范例平衡记分卡范例圣路可医院圣路可医院2004-2008年战略计划年战略计划4-32a任务任务圣路可医院是一家非营利性机构，该机构为病患营造人性化的圣路可医院是一家非营利性机构，该机构为病患营造人性化的环境，并提供健康服务，已经三次被提名为最佳绩效机构。环境，并提供健康服务，已经三次被提名为最佳绩效机构。我们献身于医疗研究和教育。作为圣路可医疗体系的一员，我我们献身于医疗研究和教育。作为圣路可医疗体系的一员，我们致力于增强服务社区内人员的身心健康。们致力于增强服务社区内人员的身心健康。愿景愿景接受关怀和给予关怀

59、的最佳选择！接受关怀和给予关怀的最佳选择！平衡记分卡范例平衡记分卡范例圣路可医院圣路可医院2004-2008年战略计划年战略计划核心价值观核心价值观F质量质量/卓越卓越F资源管理资源管理F以顾客为中心以顾客为中心F团队合作团队合作战略重点区域（战略重点区域（BSC区域）区域）F财务财务F顾客顾客F成长与发展成长与发展F临床临床/管理质量管理质量F人人4-32b关键点（关键点（SWOT分析得出的差距）分析得出的差距）F提供灵活适当、多样化的劳动力，以便在平衡工作提供灵活适当、多样化的劳动力，以便在平衡工作/生活的生活的同时，也能积极满足顾客需要同时，也能积极满足顾客需要F为医师服务、与其共同制定

60、战略计划、与其进行竞争，这为医师服务、与其共同制定战略计划、与其进行竞争，这三点同时开展三点同时开展F在堪萨斯城的医疗市场中，发展一套激励新在堪萨斯城的医疗市场中，发展一套激励新/合适竞争对手合适竞争对手的战略。的战略。F保证患者隐私和安全，确保减少医疗事故保证患者隐私和安全，确保减少医疗事故F管理成本，在提供优质看护的同时，将成本（包括增加的管理成本，在提供优质看护的同时，将成本（包括增加的直接吸引顾客的广告成本）控制在政府和私人现有的配置直接吸引顾客的广告成本）控制在政府和私人现有的配置范围之内范围之内平衡记分卡范例平衡记分卡范例圣路可医院圣路可医院2004-2008年战略计划年战略计划4