房产战略成本管理

1、房地 产战略成本管理王金升万韬咨询：万韬咨询：自我介绍王金升：教授级高工、国家一级项目经理，全国多所著名大学的客座教授，曾被授予万科五星级讲师，万科集团十大金牌讲师之一，涉足房地产开发的多个领域，有着标杆地产的丰富企业实战经验和深厚的学术理论做基础，注重企业的流程化建设和创新系统的实践工作。王老师有着中海、万科两大地产集团十余年工作阅历，目睹了万科、中海两大地产集团的快速发展历程。在中海，参与或负责了众多深圳地产经典项目管理工作。2001年，在万科的“海盗”行动中，加盟到万科集团，曾在万科集团多个部门工作，曾任集团工程管理中心和采购中心经理现任万韬咨询首席顾问，决策资源高级顾问业绩大市业绩大市

2、企业为了竞争的胜利，必须关注长期因素，如产品领先、产品质量、客户的忠诚度以及利润，仅仅强调消减成本，而忽视甚至降低品质，长期以往会导致客户和市场份额丧失。今天的成本管理应该关注企业长期的竞争成功，及时、准确地度量、收集、分析和报告这些关键因素的信息。万韬咨询：庞大的人口基数、快速增长的财富、长期积聚的购买欲、急遽扩张的城市规模， “只要能造出来，一定能卖出去。”中国地产业如沐春风。地产牛市在带来巨大财富的同时，也会蚕食发展商的肌体：自我膨胀、大手大脚、管理思想麻痹、绩效导向失效，追逐利益、忽略能力，模糊干部和员工的视线。长期缺乏生存压力，就会逐渐丧失生存能力。【引言】 成本管理遇到的一些疑惑万

3、韬咨询：【引言】 成本管理遇到的一些疑惑牛市、熊市与成本管理185537660净利润万元40003000200010002003年上半年2003年全年计划【引言】 成本管理遇到的一些疑惑案例万科沈阳公司希望通过降低成本获取更高的利润如何提高利润率和工作效率？我们四季花城项目的销售净利润率仅为7%x年定位成本管理年强调最低价中标、将压缩建安费作为降低成本的主要目标利润率并没有提高，公司运营非常困难仅仅关注成本，忽视市场是有问题的万韬咨询：【引言】 成本管理遇到的一些疑惑案例200 x年万科上海公司：发展才是硬道理加速开发节奏（样板房全过程外包，每个万）即使成本管理失控,利润依然很高只要出地面的楼

4、盘立即被抢购一空销售非常理想，利润首次超越万科深圳公司仅仅关注市场，忽视成本管理是有问题的万韬咨询：供货期顾客满意 公司运作供方的服务或材料质量生产能力 员工的能力万韬咨询：公司战略 市场供方认证价格（经济标）使用性（技术标）关注冰山下的要素【引言】 成本管理遇到的一些疑惑客户导向的效率文化刘爱明在万科上的文章市场的容错性在不断下降，不仅仅因为新政，这是市场的必然走向。以前，在上海这样的城市做房地产很难出错，想给这个客户造房子，来的是另外的客户也没关系，成本计划原来是两千，最后做到了两千四也没关系 反正最后还能赚钱，即使成本超过了四百，依然可以赚一千多，还是非常优秀的。但纵观集团整体,从专业角

5、度来说,上海公司还不如一些市场更差的城市。市场的竞争一定会越来越激烈,容错性越来越低。比如这次的9070问题，大家以后都造90平方以下的房子，如何竞争？最终还是会发现市场上100销售率的公司，也有20销售率的公司。限价房、竟地价，显然对成本的把握至关重要。但单独控制成本没有意义，怎样面对客户做出最满意的房子，这才是我们必须面对的。不能简单理解为成本竞争，应该理解为成本和客户叠加起来的竞争。不是成本低就一定好，而是要卖得出去成本又要低，这个问题的复杂性显然加大了。新的课题是，要怎样从客户和成本两个角度去竞争。万韬咨询：【引言】 成本管理遇到的一些疑惑成本管理需要全方位关注成本管理不仅是单纯的成本

6、估算和控制体系，而是对成本与利润、公司战略、产品创新、客户满意过程的综合考虑。如果将成本管理局限在估算、招标、选择供方的交易行为、事后控制上已变得越来越不合适宜。与企业的战略连接起来。德鲁克万韬咨询：【引言】 成本管理遇到的一些疑惑成本管理人员的定位案例：新城地产、星河地产成本部的故事低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面的、系统地看待所有的事物伯拉图大豆清点者这些天的日子不太好过，他们正在因为影响美国生产的诸多问题备受指责。21世纪的企业中，生产成本管理者将扮演他所曾扮演过的重要乃至更重要的角色。但是大豆清点的方法却应该有所不同，在新的生产成本管理中，其目标是将生产、成本成

7、本经理的素质题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控1. 可行性研究阶段的成本控制2. 前期策划阶段的成本控制3. 采购环节的成本控制4. 现场签证和设计变更成本控制5. 成本结算控制【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：0 0一一进攻战防守战迂回包抄战游击战没有失败者，就没有胜利者万韬咨询：竞争的实质是占有资源 迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上

8、的地方夹着尾巴作人随时准备撤离进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架市场竞争与战略战术一万韬咨询：拐点和降价客户的观望和群诉供应商材料的涨价政府的宏观调控供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格现有的直接竞争对手政府的干预替代品 威胁【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架企业面临多种压力竞争压力来自何处加入竞争的新对手一一一进攻战防守战迂回包抄战游击战没有失败者，就没有胜利者万韬咨询：竞争的实质是占有资源 迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴

9、作人随时准备撤离进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动市场竞争与战略战术成本管理必须和企业的战略关联一321高价格表演明星动物表演场内特许销售多台表演有趣幽默刺激和危险独特的场地主题高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈万韬咨询：太阳马戏团的价值曲线玲玲戏团的价值曲线低【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架太阳马戏团的战略布局图一剔除表演明星动物表演场内的特许销售多台同演的表演场地增加独特的场地减少有趣与幽默刺激和危险创造高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈一一剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除下创造哪些产业从未有过

10、的元素需要创造新的价值曲线【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架创造新的价值曲线的四步动作框架图加少哪些元素的含量应该减少到产业的标准以下一增加哪些元素的含量应该增加到产业的标准以下清华坊万韬咨询：【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架价值创新成本创新价值客户价值通过剔除和减少企业间竞争比拼元素节约成本通过增加和创造企业未提供的元素提升客户的价值万韬咨询：一一一目标客户界定 竞争性的价格(成本) 生产的规模性 稳定可靠的质量 迅速交货行业低成本领先者始终如一的质量快速,方便的购买一定的选择功能(跟随)服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户 满 意客户关系企业形象文 化 良好的团队合作 注重流程

11、化 一致性运送效率和基本服务周期按标准生产，无虚假固定资产供应链成本资产利用扩大规模组 织 职能集中 核心团队拥有良好技能信息技术 管理系统 集成化/低成本交易系 要求和控制与成本和统 质 量挂钩的薪酬 移动和远程技术 交易赢利性跟踪关键产品的质量保证和产品选择，并提供极有竞争力的价格“聪明的客户”核心流程组织准备客户价值定位1: 最佳整体成本案例：西南航空西南航空万韬咨询：【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架战略与成本管理一传统的成本管理成本规划时不考虑市场状况成本决定价格浪费和低效是成本消减的重点成本消减不是由客户驱动成本管理人员对成本消减负责供应商不参与产品设计最小化顾客的购买价格价

12、值链成员极少或不参与成本规划全面的成本管理市场情况驱动成本规划价格决定成本产品与流程设计是成本消减的关键顾客需求引导成本消减跨职能团队对产品成本负责供应商参与产品设计最小化顾客拥有产品的全部产品价值链成员参与成本规划万韬咨询：【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架全成本管理与传统成本管理的区别一二题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控1. 可行性研究阶段的成本控制2. 前期策划阶段

13、的成本控制3. 采购环节的成本控制4. 现场签证和设计变更成本控制5. 成本结算控制【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：房屋建造物业管理竞争分析客户细分竞争战略战略成本管理土地机会市场定位 概念 规划 施工图寻找 产品建议 设计 设计 设计产品战略 产品概念 施工图和利润规划 与产品规划 设计销售房屋建造与服务产品开发循环传统的成本管理不能将企业的战略与成本流程关联起来成本管理在产品战略、产品概念和规划设计以及施工图设计扮演重要角色,实现与客户、战略、市场和竞争挂钩成本管理必须和企业的战略关联才有意义成本管理必须和企业的流程关联万韬咨询：【过程】连接战略与房地产成本流程战略成本管理应与企业战略

14、关联企业战略管理市场研究二企业战略与成本管理关联的逻辑图二成本控制能力基础支持:组织结构商业模式衡量文化技术战略与制定公司和项目的目标成本目标成本成本管理的流程与制度高层推动成本过程控制运营全员成本控制导向的组织建设成本测量业绩和客户的检验与员工的绩效挂钩培训使用信息技术万韬咨询：【过程】连接战略与房地产成本流程连接战略与成本管理持续降低和控制成本，需要一个架构体系来完成，框架包含了基础建设、流程能力统一和公司战略，这些因素整合起来，方能实现公司的成本目标依照公司的战略发展确定成本管理原则二确定产品的价格和利润率以确定成本将客户需求纳入目标成本管理成本管理需要关注全过程与细节从供应链视角看成本

15、管理成本管理需要跨职能合作【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程0 0三确定可允许的目标成本的框架目标成本竞争性的市场价格目标利润长期的产品和利润规划市场价格要求的利润价格利润可允许的目标成本产品的价格和利润决定了项目的可允许的目标成本公司的发展战略、产品战略、和利润规划决定了房屋的价格和项目利润如果没有明确的发展战略、产品战略，该方式并不适用万韬咨询：【五个过程】确定产品的价格和利润率以确定成本三

16、1确定产品的价格和利润率以确定成本将客户需求纳入目标成本管理成本管理需要关注全过程与细节从供应链视角看成本管理成本管理需要跨职能合作【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程0 0三三从此进入发现优势因才适用优秀经理万韬咨询：敬业员工忠实客户可持续发展客户是企业发展的原动力股票增值实际利润增长为有效推动硬数据必须管好软数据三【五个过程】将客户需求纳入目标成本管理规划设计施工图设计房屋建造销售土地机会 市

17、场定位寻找 概念设计概念设计物业管理采购客户细分产品特性市场、竞争者产品战略和利润规划客户需求和要求产品的功能产品概念与产品规划对产品的感知接受程度改进的建议、测试施工图设计投诉、使用的反馈、房屋的缺陷率满意度调查房屋建造与服务如果认可目标成本管理体系由市场驱动，因此必须纳入客户的需求、期望和要求客户需求应该运用于产品开发的全过程，客户需求是推动产品改进的关键动力客户的认可是检验产品是否成功的唯一目标通过客户细分了解客户价值、通过客户满意度调查了解客户的感知和验证产品万韬咨询：倾听客户的心声客户的意见【五个过程】将客户需求纳入目标成本管理2三三通过市场调查作的分析：房屋价值层次论品味体现社交娱

18、乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住情感性需求功能性需求安全性需求生理性需求万韬咨询：通过因子分析我们在房屋价值方面得到9个因子，可以发现，这9个因子可以划分为5个层次，这5个层次对于消费者需求来讲是从低到高逐渐递进的关系。社会性需求社会标志【五个过程】将客户需求纳入目标成本管理2三确定产品的价格和利润率以确定成本将客户需求纳入目标成本管理成本管理需要关注全过程与细节从供应链视角看成本管理成本管理需要跨职能合作【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过

19、程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程0 0三计 施材 与 施三由市品结有产由现程决制定目标成本的制定过程新项目发展规划设计扩初设计工图设料 工采 组购 织竣工结算成本估算成测 目算二 标本目标成本动态成本结分 算析 成本目标成本形成目标成本执行万韬咨询：产品定位测 目算 标一 成本成测 目算三 标本【五个过程】成本管理需要关注全过程与细节3三素场要决定和流构定成本差距可允许目标成本最初的成本估算持续改进价值工程成本分析和分解成本的分析和分解是达成目标成本的关键因素，有两个重要的工作计算可允许的目标成本与现行估算成本之间的差距（规划的第一步）分析该差距以便通过价值工程

20、和持续改进填补这一差距使用完全产品成本概念，意味着目标成本包括了：土地获取、规划设计、建造、服务、客户支持以及处置不合格质量的成本生命周期成本对客户和供方同样重要（客户使用成本、维修成本、供应链 ）采用持续改进和价值工程的方法控制成本万韬咨询：【五个过程】成本管理需要关注全过程与细节3三实现目标成本规划的步骤三万韬咨询：实现目标成本规划的步骤全过程成本控制的步骤：第一步：计算可允许目标成本与现行成本的差距第二步：将成本分解为不同的要素第三步：根据成本分解，将成本消减分配到不同部门第四步：不断作成本估计，考察是否接近目标成本第五步：采取措施处理无法消化的成本计算总体成本差距按成本要素分解成本将目

21、标成本分解到部门反复重新估计成本处理无法实现的成本目标3【五个过程】成本管理需要关注全过程与细节三确定产品的价格和利润率以确定成本将客户需求纳入目标成本管理成本管理需要关注全过程与细节从供应链视角看成本管理成本管理需要跨职能合作【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程0 0三三万韬咨询：各供应商客户产甲外包销售房地产乙外包销售供应链供应链未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争。公司无论发展哪种经营战略，

22、都需要对其三种主要利益相关者客户、竞争者、供应商进行定位。案例：销售外包、 加速、美国汽车企业的竞争本质上是供应链的竞争房地【五个过程】从供应链视角看成本管理4三公司的核心能力是向从事这项活动的供应商那里购买。整合供方资源是企业的核心能力万韬咨询：供应链中应该考虑问题从供应链看成本管理公司需要将内部资源集中在哪些核心知识和服务能力上【五个过程】从供应链视角看成本管理4三三提1高节约采购成本能力成本合计现场管理5需求 货源确定 物料付款汇总计划 合同条款 成本成本数额采购阶段： 1 2 3 4降低采购需求（申请）管理成本降低供应商的成本降低物料成本降低付款费用降低协作成本万韬咨询：采购职能在新形

23、势下的重新定位采购职能的三高【五个过程】从供应链视角看成本管理4三确定产品的价格和利润率以确定成本将客户需求纳入目标成本管理成本管理需要关注全过程与细节从供应链视角看成本管理成本管理需要跨职能合作【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程0 0三二价格成本费用物业管理质量设计土地储备万韬咨询：【五个过程】成本管理需要跨职能合作5公司利润的高低取决于公司的专业短板利润三施工管理动态反馈合同结算及时结算合约

24、分判与招标事前定价规划设计亦步亦趋新项目发展准确测算成本控制的重心数据分析与储存工作的重心成本管理的工作重心必须前移准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算16字成本管理方针万韬咨询：【过程】连接战略与房地产成本流程二三三每一个员工都成本了吗？成本是公司管理结果的反映：成本是公司内部、外部管理的最终结果，无论优势与劣势均体现在最终的成本数据上-公司内部效率高、流程顺畅反馈的结果就是内部沟通成本低、内耗少；公司人员素质低、责任心差、能力不足反馈的结果就是执行成本高、错误多；公司决策错误反馈的结果就是付出金钱代价与时间代价我们需要一种“成本文化”从这个意义上说，企业必须形成一种“成本文化”

25、，形成一种人人关心成本、人人了解成本、人人节约成本的文化，企业才有希望、才有不断发展的可能！万韬咨询：【五个过程】成本管理需要跨职能合作5三1、主营业务收入2、主营业务成本3、期间费用4、税金、收到20%以上房款、土地获得价款、房屋竣工备案、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、管理费用、园林环境工程费、销售费用、配套设施费、财务费用、开发间接费、营业税及附加、所得税万韬咨询：成本九大分类、签定合同【五个过程】成本管理需要跨职能合作5三五题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节

26、成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：责任成本管理目标成本与动态成本管理作业过程管理公司总经理层管理工具成本管理软件管理制度成本、工程文件万韬咨询：组织系统信息系统控制系统【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系成本管理基本架构领导机构五五五基本概念目标成本的文件组成【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本管理概念和文件组成 目标成本：基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标 目标成本测算文件1）测算表 2）夸

27、期分摊 目标成本控制责任书：用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点 动态成本月评估反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议万韬咨询：五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本管理原则目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成

28、本控制范围内编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档万韬咨询：市场导向准确严谨事前控制动态管理可追溯性五五五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本编制步骤和时间要求采取科学、全面、细致的科目分类（1）项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，

29、为经济测算提供参考万韬咨询：格式要求时间要求五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本测算要点（1）目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个分期编制目标成本目标成本测算必须应用统一测算表格，并体现量价分离的原则统一格式目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析万韬咨询：有理有据五目标成本审批目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行

30、。通过目标成本控制责任书实施目标成本控制责任书是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。目标成本控制责任书包括两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标、控制要点、资金计划。目标成本控制责任书由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行五五【

31、三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本测算要点（2）各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，项目目标成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

32、万韬咨询：工程测算单价测算五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本审批和执行万韬咨询：五五五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本规划书（1）编制时间：主体工程设计的不断加深，在具备了总体设计指标、户形统计指标及装修标准后，应立即编制项目成本管理指导书编制写依据各种规划设计资料、设计指标；当地政府及各有关部门实行的房地产行业的各项收费标准；类似项目的各种造价、成本指标；项目地块的现状和地质情况；当地的建筑工程预算定额、基价、费用文件和拟用材料、设备市场价格等计价标准。产品交付的装修标准万韬咨询：成本管理规划书编制指引五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系目标成本修

33、订目标成本确定后不得随意修订有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。主体施工图完成后（三十）个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订。目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本管理部门万韬咨询：目标成本修订管理要点五五题纲【框架

34、】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本责任成本动态成本作业成本无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系责任成本概念房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价

35、其职责履行情况。责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。万韬咨询：责任成本体系释义五五五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系责任成本管理概念要素责任范围责任主体评价标准评价部门建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门以定量指标为主。评价指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价

36、意见，并形成系统的项目责任成本分析报告万韬咨询：责任范围责任主体评价标准评价部门五万韬咨询：总经理责任成本考核报告成本阶段性目标责任成本管理办法牵头成本部普及执行实现组织主体部门 配合部门讨 形论 成责任成本管理办法制定定期考核公布【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系责任成本体系的实施流程五五题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本责任成本动态成本作业成本无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：【三个体系】 组织体

37、系、信息体系、控制体系动态成本管理作用公司经营管理的要求；成本管理人员的价值体现；成本工作的基本要求。目标成本是构成动态成本基础，为动态成本管理提供依据；动态成本是目标成本的结果反映，是评价目标成本管理好坏的依据。动态成本管理是目标成本管理的一部分内容，积累经验。目标成本编制是否准确直接影响动态成本的准确。万韬咨询：加强动态成本目的目标成本管理与动态成本的关系五五五(项目单方动态成本项目可售面积 i (项目 i单方目标成本项目 i可售面积 )(项目i单方目标成本项目i可售面积)万韬咨询：签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本已结算成本待发生成本非合同性成本未结算成

38、本【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系动态成本构成动态成本= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本动态成本五万韬咨询：【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系通过动态成本考核对项目整体考核目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。目标成本相对变动率：动态成本跨至要点 =目标成本相对变动率 1 100% i 目标成本绝对变动率：100%(项目i单方动态成本项目 i单方目标成本项目i可售面积)ii绝对变动率=五五各部门责任 = 1 100%成本变动率 （项目i本年度该部门责任指标 目标成本总额） i 【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系通过动态

39、成本考核对各责任部门考核责任成本纳入各责任部门年度绩效目标，作为年终考核的重要指标，年终由成本管理部和人力资源部对各部门责任成本执行情况评分计算方法成本考核i 内 （项目本年度该部门责任指标 动态成本总额） i内各责任部门考核五设计部、成本部：全项目目标成本达到目标为满分，单项目成本超出限额1%扣5分，单项目权重内扣完为止工程部：达到目标为满分，每超出限额1%扣3分，扣完为止控制在额度以内得7分，超过10%得0分，10%以内按线性得分。其它部门：控制在额度以内得5分，超过10%得0分，10%以内按线性得分。万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【

40、策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本责任成本动态成本作业成本无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：五五五五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系作业成本管理的概念和定义作业指将投入转化为产出的工作。作业成本管理关注产出的价值，是通过一系列房地产各个作业过程进行控制，保证每个作业程序的合理性和有效性，保证每个作业成本作业目标的完成，最终实现降低成本的目的。将责任和义务分摊到员工以管理其行为，实现公司的业绩目标关注作业过程以及作业的负荷，而不是成本本身分析产品和服务如何通过作业消耗资源（成本

41、）关注工作流程，描述部门间的依赖关系关注作业指标和产出衡量指标万韬咨询：【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系传统成本管理的弊端传统的成本管理通常不创造价值。它通常以预测项目的销售额为基础，将公司资源依照费用分配到各个部门。这种方法关注的焦点是成本而不是创造价值的作业。这种方法会导致如下的问题：关注资源（成本）而不是产出和顾客的需求关注单独的职能部门，而不是部门之间，以及与供应商之间关系没有考虑成本与作业工作量间的关系通常以总体成本为基础进行评估，而不以具体、可执行的操作为基础企业战略与员工行为间没有明确的关系成本的数据往往依据过去的结果获得，很少突出与未来的关系万韬咨询：五五万韬咨询：【

42、三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系作业与责任部门五项目论证产品策划营销策划销售实现规划设计施工过程管理产品交付客户保修及物业服务责任部门：拓展部责任部门：营销部责任部门：设计部责任部门：工程部责任部门：客户部责任部门：物业责任部门：营销部责任部门：营销部五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系作业成本管理涉及的管理制度成本管理水平是各作(专)业管理水平的综合体现，需要通过操作制度和指引固化项目前期估算编制操作指导书项目前期估算编制操作指导书目标成本控制操作指导书设计阶段成本管理工作指引工程合同管理办法工程变更及现场签证管理操作指导书动态成本管理操作指导书万韬咨询：五题纲【框架】从战略

43、视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本责任成本动态成本作业成本无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：降低无效成本目的与作用无效成本定义有效成本定义区别分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本无效成本管理概念有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用无

44、效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。计算公式：有效成本=总成本-无效成本万韬咨询：【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系五五五2)设计方案优化；3)加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；4)确定合理的施工技术方案(降低废品率)；5)加强供应商考察；6)加大集中采购力度；7)严格执行现场签证制度；8)提高专业能力；9)加强部门间信息沟通。万韬咨询：控制方法【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系降低无效成本的方法成本有效性管理理念的灌输无效成本的分类无效成本的控制控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共

45、同参与。具体的措施包括：1)限额设计；五【三个体系】 组织体系、信息体系、控制体系成本管理评估目的：明确成本管理工作的重点，促进各公司发现自身成本管理的优缺点，便于对各公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平自我评估：成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估，明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划评估的指标项：综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估，工作创新(10分)作为附加分进行奖励评估标准：万韬咨询：成本评估管理要点五投资决策市场定位概念设计规划设计工程制造销售推广售后服务万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地

46、产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控1. 可行性研究阶段的成本控制2. 前期策划和设计阶段的成本控制3. 采购环节的成本控制4. 现场签证和设计变更成本控制5. 结算控制【细节】六项容易忽视的成本0 0投资决策市场定位概念设计规划设计工程制造销售推广售后服务七对眼可行性研究合约分判与招标签证变更五个环节控制要旨准确测算 亦步亦趋 事前定价 动态反馈 及时结算提出准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算16字成本管理方针可行性研究进行成本估算七对眼睛进行成

47、本测算合约分判与招标成本落实签证与结算成本控制万韬咨询：成本控制环节说明六 【五项核心环节把控】结算设计成本财务销售项目可行性研究公司决策项目谈判签约进入项目跟踪万韬咨询：项目手续办理公司需要什么土地？确保项目可行可行性研究环节成本控制项目发展阶段的主要流程获取土地信息如何找到需要的土地？六 【五项核心环节把控】公司发展战略规划深圳公司成可行性研究环节成本控制法律可行性研究的主要流程公司 集团领导1、进行更深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同（合同不是万能的）3、与公司相关部门合作完成可行性研究报告4、报告经相关部门内部评审和领导审批后报

48、集团，准备上决策会万韬咨询：审查组织现场勘查规划草案决策会项目发展部启动可行性研究签署合作意向书财务测算审批成本测算公司内部评审合作意向书审批审批可行性研究报告草拟合作合同市场研究及产品定位六 【五项核心环节把控】第一部分：项目概况第二部分：法律及政策性风险分析第三部分：市场分析第四部分：规划设计初步分析第五部分：工程、销售计划及后期物业管理第六部分：开发及销售计划第七部分：成本投资收益分析 第八部分：综合分析与建议全程分析结论建议万韬咨询：概况描述可行性研究环节成本控制项目可行性内容指引框架六 【五项核心环节把控】万韬咨询：可行性研究环节成本控制成本和利润评价过程规划指标成本估算开发计划策划

49、利润计算经济指标分析敏感分析成本测算的基础根据建筑类型、面积等，参考公司数据库估算反映现金的流入，计算盈利的关键数据反映现金的流入，计算盈利的关键数据反映现金的流入，计算盈利的关键数据六 【五项核心环节把控】万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控1. 可行性研究阶段的成本控制2. 前期策划和设计阶段的成本控制3. 采购环节的成本控制4. 现场签证和设计变更成本控制5. 结算控制【细节】六项容易忽视的成本0 0业等部门研究测算

50、营销前期阶段规划、实施方案万韬咨询：设计部概念设计设计指导书产品定位项目经营指导书项目策划与设计环节成本控制熟悉策划阶段的流程和作业市场定位工程、成本、物六 【五项核心环节把控】六 【五项核心环节把控】产品配比分析项目客户定位解决方案项目策划与设计环节成本控制项目战略要求财务指标要求项目土地属性分析竞品客户及产品分析客户初选成本分析客户对土地属性需求分析客户初选定位项目成本分析项目客户定位项目产品解决方案分析万韬咨询：项目产品配比分析规划方案产品解决方案成本万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各

51、环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控1. 可行性研究阶段的成本控制2. 前期策划和设计阶段的成本控制3. 采购环节的成本控制4. 现场签证和设计变更成本控制5. 结算控制【细节】六项容易忽视的成本0 0约占建案成本特点的3%左右案例1、用好设计费控制要点2、确保设计成果的质量与进度以节约成本说明项目策划与设计环节成本控制六 【五项核心环节把控】设计成本控制的目的设计成本控制特点设计费用节约10，每平米设计费用节约35元，按照每平米成本2000元3000元摊算，成本节约0.10.25；设计费用的节减对节约成本的影响很小，但对设计质量的影响很大万韬咨询：设计阶段

52、成本控制的两个基本点各公司设计费用差异较小，有时采用的为同一家设计单位，但设计效果差距却较大；关键在于：在相近设计费用的情况项目策划与设计环节成本控制六 【五项核心环节把控】下，各公司设计部对设计单位的监控能力存在差距。通过推行设计管理规范提高公司设计部人员对设计单位的监控能力。设计成果质量如容积率分析、分期开发面积判断等对项目总体开发计划、资金回笼等宏观成本影响较大；设计成果质量（如施工图纸的错漏）会导致后期大量变更的产生，对成本影响较大万韬咨询：用好设计费确保设计成果的质量以节约成本设计成本控制方案含钢量等土建成本部品造价、景观造价、示范区造价设计变更签证率合理的设计费设计品质控制质量设计

53、品质设计失误率图纸完善率客户部品的封样率时间费用设计进度控制规划周期方案周期施工图周期景观设计周期室内设计周期设计成本控制：建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本设计阶段成本控制的三个核心环节成本项目策划与设计环节成本控制设计阶段成本控制的三个核心环节万韬咨询：项目策划与设计环节成本控制规划结构分析结构含钢量景观、示范区造价设计变更要素强排方案案例方案、规划初步、施工图规划-施工图施工万韬咨询：开发阶段概念设计六 【五项核心环节把控】六 【五项核心环节把控】要点概念阶段要点设计品质控制设计阶段成本控制的三个核心环节品质项目策

54、划与设计环节成本控制图纸完善率部品封样率要素设计失误率案例设计部工程部成本部 设计全过程采购部施工图施工万韬咨询：开发阶段设计全过程部门六 【五项核心环节把控】概念设计规划设计单体设计施工图部品设计景观、示范区概念设计规划设计景观方案单体设计部品设计施工图指导书施工图设计阶段成本控制的三个核心环节周期规划设计的流程项目策划与设计环节成本控制六 【五项核心环节把控】1、流程优化2、设计周期控制3、输入条件控制4、设计单位选择和人员管理万韬咨询：万韬咨询：题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点

55、【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控1. 可行性研究阶段的成本控制2. 前期策划和设计阶段的成本控制3. 采购环节的成本控制4. 现场签证和设计变更成本控制5. 结算控制【细节】六项容易忽视的成本0 0采购管理对项目成本控制的意义3六 【五项核心环节把控】合约分判与招标环节成本控制项目策划能力的提升；产品策划能力的提升；产品设计能力的提升；采购管理能力的提升；成本实施过程的掌控能力的提升。万韬咨询：“纸上谈兵”之虑成本实施过程与成本预测脱节之虑成本失控风险防范依赖于投资决策能力的提升投资回报落空投资决策阶段投资机会的掌控项目策划阶段准确的市场判断方案设计阶段标准不偏离目标初

56、步设计和施工图技术标准的深化采购管理阶段成本的落实建造竣工阶段过程监控与市场调整成本与合约规划3目标成本制定成本分类：九大成本成本规划对合同架构的策划对时间节点的策划目标成本编制指引案例：成本目标分解分解依据：甲方的分判与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标案例：采购转换合约规划案例：中海包清工万韬咨询：六 【五项核心环节把控】合约分判与招标环节成本控制采购管理对项目成本控制的意义3六 【五项核心环节把控】合约分判与招标环节成本控制项目策划能力的提升；产品策划能力的提升；产品设计能力的提升；采购管理能力的提升；成本实施过程的掌控能力的提升。万韬咨询：“纸上谈兵”之虑成本实施过程与成本

57、预测脱节之虑成本失控风险防范依赖于投资决策能力的提升投资回报落空投资决策阶段投资机会的掌控项目策划阶段准确的市场判断方案设计阶段标准不偏离目标初步设计和施工图技术标准的深化采购管理阶段成本的落实建造竣工阶段过程监控与市场调整采购的原则31.制定招标计划2.编制招标文件3.发出招标邀请4.发标、答疑5.开标6.评标3.1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作3.2、充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充

58、分竞争优势的单位中标。3.3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。3.4、维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。3.5、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。3.6、可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、

59、归档、保管。7.定标万韬咨询：六 【五项核心环节把控】合约分判与招标环节成本控制万韬咨询：7.定标8.资料管理设计管理部材料设备的产品定样参与选择投标单位负责评审技术标中产品外观效果部分项目经理部提出进场时间、工期及技术要求参与并提出意见参与选择投标单位负责提出技术、工期及配合要求协助提出意见并根据情况参与谈判成本管理部参与并提出意见编制经济条款参与选择投标单位负责经济条款答疑参与开标评审经济标主持经济部分谈判参与评标会议采购负责部门主持编制招标计划主持编制招标文件主持选择投标单位主持发标、答疑会议主持接标、开标评审技术标主持技术部分谈判主持评标会议采购过程1.制定招标计划2.编制招标文件3.

60、发出招标邀请4.发标、答疑5.开标6.评标采购阶段各部门职责与分工招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知采购负责部门招标经办人负责招标资料的收集、整理、归档、保存。选择和确定部品或材料的部门不直接参与采购过程：规划设计部组织采购、选择供方的部门不能决定价格：工程管理部核算成本或价格的部门不参与选择供方：成本管理部3六 【五项核心环节把控】合约分判与招标环节成本控制招标的策划31.制定招标计划2.编制招标文件3.发出招标邀请4.发标、答疑5.开标6.评标7.定标万韬咨询：招标策划主要内容：标段划分、合作单位的选择方式、招标方式的选择、入围单位的选择标准、招标计划标段划分需考虑的因素：