薪酬体系及其演变

1、第一节第一节 薪酬体系及其演变薪酬体系及其演变一一 员工薪酬的影响因素员工薪酬的影响因素 工作年限工作年限 岗位或职位的特征岗位或职位的特征 技术和训练水平技术和训练水平 工作的绩效工作的绩效 特定人力资本的稀缺程度特定人力资本的稀缺程度第一节第一节 薪酬体系及其演变薪酬体系及其演变二二 薪酬体系的演变薪酬体系的演变 生活型薪酬体系生活型薪酬体系 职位型薪酬体系职位型薪酬体系 职能型薪酬体系职能型薪酬体系 综合型薪酬体系综合型薪酬体系第二节职位薪酬体系第二节职位薪酬体系 一职位薪酬体系概述一职位薪酬体系概述 概念概念 特点特点 优、缺点优、缺点职位薪酬体系职位薪酬体系 二职位薪酬体系的实施条件

2、二职位薪酬体系的实施条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化标准化 职位的内容是否基本稳定职位的内容是否基本稳定 是否具有按个人能力安排职位或工作岗是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制位的机制 企业中是否存在相对较多的职级企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高企业的薪酬水平是否足够高职位薪酬体系职位薪酬体系 三职位薪酬体系的实施流程三职位薪酬体系的实施流程 职掌与职种的划分职掌与职种的划分 职位分析职位分析 职位评价职位评价 职位等级结构职位等级结构 职位工资职位工资什么是职位分析什么是职位分析 它是一种系统地收集和分析与职位有关它

3、是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等作环境等 职位分析的产出职位分析的产出职位说明书职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础职位说明书是人力资源管理的基础职位说明书是：职位说明书是： 对职位的任务和性质加以说明对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责明确职位的职责 明确工作权限和责任大小明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程任职者与上级的沟通和承诺过程重点需要收集的资料重点需要收集的资料 组织机构图组织

4、机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通可能的情况下

5、，与任职人进行面谈沟通职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法 职责范围来源职责范围来源依据职能分解、业务流程，配依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容置到职位的工作内容 职责项目特点职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序职责项目排序按重要程度（主项）描述主要按重要程度（主项）描述主要业务链业务链 职责描述四要素职责描述四要素标题（高度概括）依据（文标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）件、决定、指定） 活动（工作内容、实施措活动（工作内容、实施措施、权责范围）施、权责范围） 目的（最终结果）目的（最终结果）职责范围描述的原则职责范围描述的

6、原则/方法方法 职责项目数量职责项目数量职责范围一般为职责范围一般为84项，项，若大于若大于8项或小于项或小于4项，应予以调整；对项，应予以调整；对个别职位可酌情确定个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇如如: 分析分析搜搜集集召集召集计划计划分解分解引导引导运输运输转交转交维持维持监督监督推荐推荐 避免出现避免出现“执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务”或或“上司交办的其他事项上司交办的其他事项”“”“沟通协调沟通协调”职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评职位评估估 按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额 必须弄清必须

7、弄清“职位价值职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价上进行职位评价 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法”，以确定各职位的综，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小的大小第三节职位评价方法第三节职位评价方法 排序法排序法 分类法分类法 要素计点法要素计点法 要素比较法要素比较法职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续宏观了解职位

8、的相互关系（续）职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库排序法排序法举例举例排序法排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排内部的政治过程，确定各职位的价值排序序 把职位等级系列，当作工资等级

9、系列的把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法基础，这是实践中行之有效的做法分分类类法（法（办事员工作分类）办事员工作分类） 第一级简单第一级简单工作，工作，没有监督责任没有监督责任，不需要与，不需要与公公众交往众交往 第二第二级级简单简单工作，工作，没有监督责任没有监督责任，需要与公，需要与公众交往众交往 第三第三级级中中度的度的复杂复杂工作，工作，没有监督责任没有监督责任，需，需要与公要与公众交往众交往 第四第四级级中中度的度的复杂复杂工作，工作，有监督责任有监督责任，需要，需要与公与公众交往众交往 第五级复杂第五级复杂工作，工作，有监督责任有监督责任，需要与公，需

10、要与公众众交往交往分类法：按照已有的明确分类进行分级分类法：按照已有的明确分类进行分级 优点：优点：同一体系中包含众多工作种类。同一体系中包含众多工作种类。 缺点：缺点：主观判断性太强。主观判断性太强。 我国常用：学历、工作年限等。我国常用：学历、工作年限等。美国联邦政府职位归类法通用职位方案说美国联邦政府职位归类法通用职位方案说明书实例：（共明书实例：（共18级）级） 通用等级通用等级1：在直接监督下开展如下工作：在直接监督下开展如下工作：（1）在办公室、商业或财政部门最简单）在办公室、商业或财政部门最简单的常规工作；的常规工作； （2）在专业性、科学性或技术性领域内）在专业性、科学性或技术

11、性领域内一名低层技术人员的基础工作。一名低层技术人员的基础工作。通用等级通用等级13（1）在行政指导下，开展需要很强的独立判断力、有很）在行政指导下，开展需要很强的独立判断力、有很大困难和责任的工作，还要付出专门技术性、监督性大困难和责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政指导，要求有专门的监督性或行政性培训或经或行政指导，要求有专门的监督性或行政性培训或经验，能表现出一定的领导才能，并有杰出业绩。（验，能表现出一定的领导才能，并有杰出业绩。（2）担任大组织内一个工作难度相当大的部门的总管助理。担任大组织内一个工作难度相当大的部门的总管助理。（3）在行政指导下，开展比较困难、有一定困难、并

12、）在行政指导下，开展比较困难、有一定困难、并需很强独立判断的工作，要求有职业、科学或技术方需很强独立判断的工作，要求有职业、科学或技术方面的培训和经验。在科学或技术领域、实践或管理中，面的培训和经验。在科学或技术领域、实践或管理中，表现出良好的领导才能和优秀业绩。（表现出良好的领导才能和优秀业绩。（4）开展其他具）开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。有同等重要性、同等难度与责任的工作。职位评价的考虑因素职位评价的考虑因素要素计点法要素计点法-评估系统因素确定评估系统因素确定要素计点法要素计点法工作等级点数分配表工作等级点数分配表适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织关于要素计点法的讨论关于要素计点法的讨论 1. 选择哪些付酬选择哪些付酬因素进行评估因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结如何运用每个职位在评估后的分值结果果 4. 如何划分分数段如何划分分数段因素比较法因素比较法因素比较法举例因素比较法举例职位评估的建议职位评估的建议 成立评估委员会成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项