职业经理人基本管理功

1、适应力适应力创意创意快速快速顾客满意顾客满意知识创造与管理知识创造与管理1. 面向行动面向行动2. 2. 接近顾客，了解顾客的需求接近顾客，了解顾客的需求3. 3. 培养员工的创新精神培养员工的创新精神4. 4. 通过发挥人的因素提高生产率通过发挥人的因素提高生产率5. 5. 领导身体力行，以公司价值观为动力领导身体力行，以公司价值观为动力6. 6. 扬长避短，发挥优势扬长避短，发挥优势7. 7. 组织机构简单，工作人员精干组织机构简单，工作人员精干8. 8. 按照适宜程度，集中与分权并举按照适宜程度，集中与分权并举1. 1. 从企业理想方面，树立共同愿景。从企业理想方面，树立共同愿景。2.

2、2. 从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服 务的理念。务的理念。3. 3. 从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发 员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。4. 4. 从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队 学习能力，加强适应环境的能力。学习能力，加强适应环境的能力。5. 5. 从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭

3、繁、纵观 全局的系统思考技术。全局的系统思考技术。1. 创新和变革创新和变革2. 2. 目标及目标教育目标及目标教育3. 3. 跨文化差异管理跨文化差异管理4. 4. 参与管理参与管理5. 5. 以人为本以人为本6. 6. 组织素质的提高组织素质的提高7. 7. 团队建设团队建设8. 8. 权变管理权变管理9. 9. 学习型企业学习型企业10.10.自我管理自我管理 管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理没有真正理解管理，重视管理。 每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式一套自己的管理方式。 管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。实实在在地去做。 管理是个系统的工作管理

4、是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是 决定事情成败的关键。 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。 变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。要让人信服。 管理不是光靠自己去总结自己去总结，需要专业的人来做专业的人来做。 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治道治、德治、法治、术治。 管理为何物？管理为何物？ 管理与效率（效益）有何关系？管理与效率（效益）有何关系？ 如果你是一个管理者你该干什么？如果你是一个管理者你该干什么？ “ “管理管理”能为企业的增值有效服务吗能为企业的增值有效服务吗？营销服务客户网络

5、供户网络金融网络公共关系生产开发人事财务行政战略文化知识信誉合作经营（经营（BusineBusine）管理（管理（ManageManage） 做买卖做买卖 - 做产品做产品 做生意做生意 - 做概念做概念 做企业做企业 - 做品牌做品牌 做事业做事业 - 做人做人发展战略发展战略管理机制管理机制管理模式管理模式管理规范管理规范 管理能力管理能力运营方向运营方向运营政策运营政策运营结构运营结构运营标准运营标准队伍素质队伍素质 投入投入产出产出 文化理念平台文化理念平台 发展战略发展战略 组织管理平台组织管理平台 员工素质平台员工素质平台人力资源管理 财务管理 营销管理 生产管理 研发管理 行政管

6、理 信息管理平台信息管理平台 采购管理 目标：建立以责权利为基础的管理体系目标：建立以责权利为基础的管理体系责责权权利利人人管理是通过他人完成任务管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理让我们达成目标，管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色管理教我们做得更加出色！用正确的方法做正确的事用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率提高我们的组织与个人的效率（一次性把事情作好）（一次性把事情作好）降低成本，控制风险降低成本，控制风险优化资源，创造价值优化资源，创造价值权利职责明确业务流程目标规范

7、操作程序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目标一致 全员奋斗定位清楚 责权利分明岗位不同 责任有别明确流程 规范行为协作配合 各司其职找准位置 爱岗敬业让我们每个人都认清工作目标 明确任务明确任务让我们每个人都知道该做什么 履行职责履行职责让我们每个人都高效地工作 规范行为规范行为让我们每个人都相互协作 形成合力形成合力 让所有的人都站好自己的岗位 演好角色演好角色让所有的人都知道行动的路线 熟悉流程熟悉流程让所有人都了解行动的程序 明白规则明白规则让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律掌握规律 让大家都有舒心满意的工作环境 营造氛围营造氛围让大家都有有序高效的工作条件 建立前提建立前提让

8、大家都有继续获得培养成长的机会 提供发展提供发展让大家都有为达成目标与实现自我的动力凝聚价值凝聚价值一只一只“狮子狮子”可以带活一群可以带活一群“绵羊绵羊” ” 一只一只“绵羊绵羊”可以带死一批可以带死一批“狮子狮子” 决策与计划决策与计划 执行与控制执行与控制 沟通与指导沟通与指导出点子、想办法、用好人1. 1. 能够提出和制定适当的工作目标能够提出和制定适当的工作目标2. 2. 有足够的自信心有足够的自信心3. 3. 能洞察形势能洞察形势4. 4. 有较强的激励控制能力有较强的激励控制能力5. 5. 合理安排利用时间合理安排利用时间6. 6. 全球理念全球理念7. 7. 灵活性和适应性能力

9、强灵活性和适应性能力强8. 8. 善于激励人善于激励人9. 9. 决策能力强决策能力强10.10.具有较强的号召力具有较强的号召力11.11.谦虚谦虚12.12.创新理念创新理念1. . 知识的多元化知识的多元化2. 2. 强烈的创新意识强烈的创新意识3. 3. 新的人才观念新的人才观念4. 4. 高尚的文化素养和个人魅力高尚的文化素养和个人魅力5. 5. 终身学习的观念终身学习的观念1. 目标目标：理想，远景，战略，决策，沟通。2. 热情热情：热心与投入，感染他人。3. . 业绩业绩：敢为人先攀高峰。4. 有恒有恒：不怕失败，从失败中吸取经验。 自信，热情是有恒的先决条件。5. 自危自危：竞

10、争者，新产品，新技术，新机遇。层层 级级 架架 构构领领 导导 者者特特 质质第 五 级五 级 执 行 官通 过 个 人 谦 逊 性 格 和 职 业 意 志 的复 杂 结 合 ， 建 立 企 业 长 期 的 持 续健 康 的 发 展 。第 四 级高 效 的 领 导 者对 于 目 的 明 确 的 工 作 可 以 投 入 充沛 的 精 力 ， 显 示 出 专 业 的 职 业 素质 ； 激 励 整 个 集 体 追 求 更 高 的 绩效 标 准 。第 三 级能 干 的 经 理组 织 人 力 、 物 力 ， 并 使 其 得 到 充分 、 有 效 的 利 用 ， 以 实 现 既 定 目标 。第 二 级具

11、有 奉 献 精 神 的 团队 成 员投 身 集 体 项 目 ， 和 其 他 成 员 高 效合 作 。第 一 级高 素 质 的 员 工用 才 智 、 知 识 、 技 能 以 及 良 好 的工 作 习 惯 为 公 司 创 造 价 值 。1. 导航员导航员：明确有效地处理错综复杂的难题。2. 促进者促进者：开发与支配能力与资源。3. 战略家战略家：开发与执行长期战略。4. 创业家创业家：寻找并开拓新机遇。5. 爱才者：爱才者：揽才，用才，留才。6. 思想家思想家：利用，综合多方信息。7. 创变者创变者：建立创变的环境。8. 保护者保护者：维护并增进所有权益人的利益。9. 精神领袖精神领袖：激发他人的

12、热情为企业鞠躬尽瘁。1. 1. 系统化地思考问题。系统化地思考问题。2. 2. 适应不同文化的能力。适应不同文化的能力。3. 3. 广泛的不断的培训。广泛的不断的培训。4. 4. 个人标准及行为准则。个人标准及行为准则。 “一半是修行僧，一半是实践者一半是修行僧，一半是实践者”。第一种人：没有创意的鹦鹉第一种人：没有创意的鹦鹉 鹦鹉华丽而聪明。但这种华丽只是温室里的华丽，聪明只是哗众取宠的聪明。鹦鹉鲜艳的羽毛只是为了博人的欢 心，它最大的能耐就是重复别人的 口舌。像鹦鹉一样的人，毫无创意， 只会模仿和抄袭；他们只求固定的 工作，不求自我创新、自我发展；他们信奉多做多错、少做少错的人生哲学；他们

13、因循守旧、唯唯诺诺、不求进取；他们最大的悲剧就是从不用自己的脑子，说自己的话。 第二种人：无法与人合作的荒野之狼第二种人：无法与人合作的荒野之狼 荒野之狼凭借自己的敏捷凶猛常常单独行动，它们无视同类的意见而离群索居尤其是在捕猎和分享食物时更是如此。行为像“荒野之狼”的人，没有丝毫的团队精神，他们不喜欢与人友善合作。共图发展；他们常常不顾他人意见，独来独往。狼人”都有些能耐，正是这点能耐使他们狂妄地认为可以不要别人的支持而包打天下。荒野之狼可以独自吞掉一只兔，但却根本不能独自去面对一只虎! n第三种人：缺乏适应力的恐龙第三种人：缺乏适应力的恐龙 恐龙庞大而凶悍，曾经统治着整个地球，但恐龙却有一个

14、致命的弱点缺乏适应力。面对新的环境，恐龙不知所措、无法适应，最终只能走_向灭绝。职场中的“恐龙人”，一有变_化就惊慌失措，他们无法适应新的环_境、新的工作、新的挑战，他们甚至_连职位的调动和变迁都不能承受。他_们在变化面前不是积极主动寻找存发_展之道，而 是坐以待毙。恐龙_灭绝了，只剩下寂寞冰冷的化石。 _“恐龙人”的命运又将如何呢? n 第四种人：浪费金钱的流水第四种人：浪费金钱的流水 涓涓细流，固然能汇成大江；哗哗流水同样能流走你海一样的财富。像流水一样花公司钱的员工，成本意识极差，他们总是无限制或任意地申报交际费、交通费等，浪费极大。丝毫不注重生产效率，他们是浪费金钱的“流水人”。 n第

15、五种人：不愿沟通的贝类第五种人：不愿沟通的贝类贝类总是紧闭着嘴巴、沉默不语， 它们冷漠、孤独、自我封闭“贝类人”相信沉默是金，他们紧闭双唇、不愿沟通，狭隘而平庸。 “你有了问题是你的事，与我何干?我的事我自会藏在心里，干吗和你交流?”尤其是在公司遇到分歧、遭遇困难时，他们宁愿坐视情势坏下，也不愿把自己的意见说出来。“贝类人”将自己缩在硬硬的壳里，虽守住了他们的贝壳，却注定要失去亲戚、失去朋友、失去工作、失去自我。n n 第六种人：不注重资讯汇集的白纸第六种人：不注重资讯汇集的白纸 白纸白白净净，很是可爱，但是它却不能给你提供任何信息、给你任何帮助。像白纸一样的人脑子里一片空白他们对外界信息无动

16、于衷，他们不肯思考、不肯判断、不肯分析，也不愿搜集、记忆有关信息，懒得理会“知己知彼、百战百胜”这句名言。他们的人生画卷形同一 张白纸没有丝毫可作鉴赏的价值。 他们对企业的发展来一无是处，一文 不名。 n第七种人：没有礼貌的海盗第七种人：没有礼貌的海盗 规则对于海盗来说就如一纸空文，霸道、野蛮、粗鲁和散漫是他们的专利；不守时，不尊重他人，说话带刺是他们的家常便饭。他们常凭自己心情的好恶任意而为，根本 不在乎他人的喜怒及尊严。n第八种人：只会妒忌的孤猿第八种人：只会妒忌的孤猿 孤猿两眼腥红，生活在内心_狭小的天地里，既孤僻寂_-_寞，又妒忌成性。“孤猿人” _与“狼人”相比。不仅缺少“自知”，而

17、_且缺乏“自信”，他们总是害怕别人_优于自己。因此，他们时常都会拿_起镜子照一照，和别人比一比，稍不如意，他们就会憎恨迁怒超过自己的人。 “孤猿人”遭受到的痛苦比任何人都要大。因为他们不是在自己的成就里找寻快乐，而是去别人的成就里品尝痛苦，所以，他们自己的不幸和别人的幸福都会使他们痛苦万分。 n第九种人：没有知识的小孩第九种人：没有知识的小孩 职场“小孩”满足于现状，对待生活、工作不思进取。处处需要他人的照顾，很少阅读书籍及参加各种活动，懒散地龟缩在自己狭小的天地里。n第十种人：不重视健康的幽灵第十种人：不重视健康的幽灵 幽灵阴森恐怖，来去匆匆，它的 -出现绝不是好事，因为厄运是它的 -“私生

18、子”。职场中的“幽灵人”，一天 -到晚只知道工作，忙忙碌碌。他们阴 -沉沉的脸上很少看到笑容。低落的情 -绪、沉重的压力使他们忘记了休闲， -每况愈下的健康状况使他们的工作效 -率降至最低，更可怕的是，他们还会 -将萎靡不振的情绪传播给别人。恐怖 -的“幽灵人!n 第十一种人：过于慎重消极的岩石第十一种人：过于慎重消极的岩石 岩石沉重而冷漠，孤傲且悲观。像岩石一样的人，必定是些悲观消极的人。他们在工作中缺乏热情，总是消极和被动，很难抓住机会，同时，他们对周围事物也漠不关心。 “岩石人”一生中的大部分时间往往都是处于失业状态，就连上帝也会在街道的拐角处拿着大棍耐心地等待他!悲观、消极是成功的最大

19、的杀手，机会决不会光临他这就是“岩石人”悲哀 的一生。 n n 第十二种人：摇摆不定的墙头草第十二种人：摇摆不定的墙头草 墙头草生长在墙上，左顾右_ 盼、摇摆不定。像墙头草一_样的人从来没有自己的主见，永远只会附和别人，尤其当企业内出现、产生歧义时，哪边势力大他们就倒向哪一边，并煽风点火；一旦这方失势，他们又会马上倒向另一边。 n第十三种人：自我设限的家禽第十三种人：自我设限的家禽 循规蹈矩的家禽，亦步亦趋，不敢越雷池一步，因为它们为自己的一生预定了太多的“不可能”。自我设限的人就像这些家禽一样他们画地为牢，不肯追求成长，不肯突破自我，不肯主动挑起力所能及的担子。 “努力也没有用，薪水够用就好

20、”是该类人心中的圣经。 “家禽人”终其一生都无法领略超越自我的豪迈!一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园 -韦尔奇这就是你的优点这就是你的优点n 一个穷困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父亲的朋友一个穷困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父亲的朋友能帮助自己找到一份谋生的差事。能帮助自己找到一份谋生的差事。 n “ “数学精通吗？数学精通吗？”父亲的朋友问他。青年摇摇头。父亲的朋友问他。青年摇摇头。n “ “历史，地理怎样？历史，地理怎样？”青年还是摇摇头。青年还是摇摇头。n “ “那法律呢？那法律呢？”青年窘迫地垂下头。父亲的朋友接连青年窘迫地垂下头。父

21、亲的朋友接连发问，青年只能摇头告诉对方发问，青年只能摇头告诉对方自己连丝毫的优点也找自己连丝毫的优点也找不出来。不出来。“那你先把住址写下来吧。那你先把住址写下来吧。”青年写下了自己的青年写下了自己的住址，转身要走，却被父亲的朋友一把拉住了：住址，转身要走，却被父亲的朋友一把拉住了：“你的名你的名字写的很漂亮嘛，这就是你的优点啊，你不该只满足找一字写的很漂亮嘛，这就是你的优点啊，你不该只满足找一份糊口的工作。份糊口的工作。”n 数年后，青年果然写出享誉世界的经典作品。他就是数年后，青年果然写出享誉世界的经典作品。他就是家喻户晓的法国家喻户晓的法国1818世纪著名作家大仲马。世纪著名作家大仲马。

22、这就是你的优点这就是你的优点n 故事启示：n 发现员工的优势发现员工的优势n 优秀的经理人通常都具有一个特长能够发现员工的优势并使其有用武之地，同时在这一过程中将员工个人的特长转化为实际的业绩。n 所有生活在这个时代的主管一定都知道，管理的核心，就是要把员工放到合适的岗位上。n 什么是合适的岗位？其实就是能发挥员工优势的岗位。n 优秀的经理人通常都具有一个特长能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。n 这注定是一个皆大欢喜的结局：员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整体

23、部门的高工作效率和业绩。n 那么，现在让我们先从结局回到开始，作为经理人，该怎样来认识员工的优势，怎样去发现员工的优势？这就是你的优点这就是你的优点n相信每个人都有所长相信每个人都有所长n 其实“用人所长”已是个熟悉到麻木的词语，但奇怪的是，仍常常有经理人认为自己的员工一无是处，或者，不断地提醒员工改正永远也改正不完的缺点。n 但事实上，如果从利用优势的角度来观察，没有人会反对这个结论：每个人总是有长处的，即使是那些看起来能力最差的人。不过，当经理人的视野被员工的那些弱点充斥时，他将没有眼光再去关注员工的长处；而当他想不遗余力地消除员工的那些缺点时，他就更没精力再去思考如何发挥员工的长处。n

24、人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。 这就是你的优点这就是你的优点n从关注现有优势开始从关注现有优势开始n 即使你是个非常关注员工长处的经理人，是否也会过于追逐挖掘员工的潜能，而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。n 研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证明这是他的优势所在。所以，经理人如果能深入

25、去观察和了解员工，准确地找出他的优势并非难事。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。这就是你的优点这就是你的优点n 潜能，是试出来的潜能，是试出来的n 杰克韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。和显在优势不同，潜在优势不是仅仅通过观察就能发现的，经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许

26、他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。n 当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及，在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。 n组织角色转变组织角色转变n职能职责转变职能职责转变n工作技能转变工作技能转变n团队驱动转变团队驱动转变n评价标准转变评价标准转变n自我实现转变自我实现转变n经理就好象是一个球队的教练教练，一个交响乐团的指挥指挥。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素质和能力素质。 第一，要制定目标第一，要制定目标 决定目标应该是

27、什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 第二，从事组织工作第二，从事组织工作 分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 第三，从事激励和信息交流工作第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项职务的人组织成为一个团队。 第四，建立绩效衡量标准第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。

28、对成就进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 第五，一个经理人要培养人，包括他自己。第五，一个经理人要培养人，包括他自己。活动活动领导领导管理管理计划计划制定并分享远景和战略制定并分享远景和战略明确目标、进度及预算明确目标、进度及预算组织组织得到团队成员的承诺得到团队成员的承诺将人员分派至团队并明确他们的作用将人员分派至团队并明确他们的作用实施实施激励团队成员激励团队成员监控并报告项目进展和问题处理情况监控并报告项目进展和问题处理情况坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时

29、间的技能。往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。自信、有进取心自信、有进取心有创造性思维有创造性思维善解人意善解人意有灵活性，同时又有组织纪律性有灵活性，同时又有组织纪律性精力充沛、有韧性精力充沛、有韧性有丰富的跨部门工作经验，善协调有丰富的跨部门工作经验，善协调多面手多面手有较好的技术背景有较好的技术背景敏锐、反应敏捷敏锐、反应敏捷与高层领导有着良好的关系与高层领导有着良好的关系善于沟通善于沟通遇事沉着、果断遇事沉着、果断个性成熟，有亲和力，能够使项目组个性成熟，有亲和力，能够使项目组成员快乐有生气成员快乐有生气诚实、正直、热情诚实、正直、热情有管理经验，是精明而务实的管理者有管

30、理经验，是精明而务实的管理者性格特征性格特征能力特征能力特征行为特点行为特点 保持团队的注意力集中在关键性的目标保持团队的注意力集中在关键性的目标 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境 通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划 进展情形。进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意 见。见。 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派通过指导、

31、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与栽培。责任等方面，给下属必要的支持与栽培。 学习许多种以身作则的方法。学习许多种以身作则的方法。 认可属下的贡献，给予鼓励。认可属下的贡献，给予鼓励。 辅导计划的执行辅导计划的执行 审查进度审查进度 给予并寻求回馈意见给予并寻求回馈意见 支持与栽培员工支持与栽培员工 以身作则以身作则 肯定和奖励贡献肯定和奖励贡献 分享信息分享信息 将工作分成许多小的步骤将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰提供资源和预防障碍干扰 在在“双赢双赢”的原则下解决冲突的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变记录和沟通所有的改变 鼓励合作鼓励合

32、作 主持例行性回顾会议主持例行性回顾会议主持解决问题的会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果收集和沟通阶段性的成果 提供特定的、及时的回馈提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈 处理绩效有问题的员工处理绩效有问题的员工 征求回馈意见征求回馈意见 乐意接受不断的回馈意见乐意接受不断的回馈意见 这是你责无旁贷的任务这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导个别的训练与教导 随时回答员工的问题随时回答员工的问题 充分授权充分授权 允许员工从错误中学习允许员工从错误中学习 与员工及问题事件保持密切接触与员工及问题事件保持密切接触 开放及坦诚的沟通开放

33、及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好期望别人做到的事自己先做好 言行要一致言行要一致l从成果与过程两方面，评估一个项目或计划从成果与过程两方面，评估一个项目或计划l在工作与员工两方面达成持续性的改进在工作与员工两方面达成持续性的改进l与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人l研究并拟定出改进自己管理水平的计划研究并拟定出改进自己管理水平的计划l 庆祝每一次小的成功庆祝每一次小的成功l 肯定个人的成就肯定个人的成就l 让每一个人的贡献有目共睹让每一个人的贡献有目共睹经理计划组织领导例行管理1控制例行管理3例行管理2例行管理4领导领导作对的事管理管理把事作对高职位低领导

34、领导90%管理管理60%时间分配沟沟 通通是复杂而隐蔽的交谊舞是复杂而隐蔽的交谊舞是信息的传递是信息的传递是思想的互动是思想的互动是情感的交流是情感的交流是关系的增进是关系的增进n 有益有益n 一次关注一个重点一次关注一个重点n 耐心耐心n 弄清要讨论什么及为弄清要讨论什么及为什么要讨论什么要讨论n 倾听倾听n 尊重别人的意见尊重别人的意见n 发泄和抱怨的气氛发泄和抱怨的气氛n 达成协议的愿望达成协议的愿望n 关注双方的需求关注双方的需求n 无益无益n 只关注自己的观点只关注自己的观点n 不准备承认别人的观不准备承认别人的观点点n 打断别人的讲话打断别人的讲话n 大家轮流发言大家轮流发言n 目

35、的不明目的不明n 争吵，发脾气争吵，发脾气n 直接进入结论直接进入结论n 强加于人的解决方式强加于人的解决方式n 只关注自己的需求得只关注自己的需求得到满足到满足过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思维注意力分散猜想模式化目的明确双向互动有效传达合理反馈Ask Ask ：问：问 怎么问？怎么问？ListenListen：听：听 怎么听？怎么听？Look Look ：看：看 怎么看？怎么看？Speak Speak ：说：说 怎么说？怎么说？聆听，使沟通的交谊舞跳得更聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意，你会聆听吗？令人满意，你会聆听吗？ 作好心理准备作好心理准备 要有兴趣要有兴趣 争取和维持眼睛

36、的接触争取和维持眼睛的接触 作笔记作笔记 注意字与词的用法注意字与词的用法 注意非语言的讯号注意非语言的讯号 利用问题利用问题 听取意义不明确的字与词听取意义不明确的字与词 检查理解的程序检查理解的程序 暂停判断暂停判断 评估所说的和所没说的评估所说的和所没说的 总结理解总结理解j我们认为有许多更重要的事要做。我们认为有许多更重要的事要做。j他们所讲的我们已经知道了。他们所讲的我们已经知道了。j有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。j不喜欢讲话者或所讲内容。不喜欢讲话者或所讲内容。j我们只想听那些想听的内容。我们只想听那些想听的内容。j我们只关心结

37、论。我们只关心结论。j我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。j我们的思想自由游荡。我们的思想自由游荡。j我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。j我们的心是关闭的。我们的心是关闭的。简短的清楚的强调重点的相关的正面肯定的中立的无确定答案的封闭式问题封闭式问题那是何时发生的？那是何时发生的？你的旅行成功吗？你的旅行成功吗？你喜欢那个候选人吗？你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？那件事为什么会发生？开放式问题开放式问题那件工作怎么停下来了？那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的你是如何设计并完成了

38、你的旅行计划？旅行计划？你认为那个候选人应该怎样你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题会议上是如何讨论那些议题的？的？那件事是怎么引起的？那件事是怎么引起的？n 真 实 具 体n n n 清 晰 完 整言辞准确恰当C简洁、准确，不要形容和描绘简洁、准确，不要形容和描绘C概念清楚、尽可能排除误解概念清楚、尽可能排除误解C下达的命令要有可操作性下达的命令要有可操作性C批评时对事不对人批评时对事不对人C倾听部下的意见倾听部下的意见C强调你需要员工的帮助强调你需要员工的帮助C征求解决的方案征求解决的方案C利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认

39、可与鼓励C根据工作需要采纳可用的建议根据工作需要采纳可用的建议n 用眼睛观察n n n n 用心灵感觉v陈述问题诚恳、简单明了、有重点；陈述问题诚恳、简单明了、有重点；v使用使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；v区分事实和观点；区分事实和观点；v询问而不是告诉；询问而不是告诉；v提出改进意见而不是劝告和命令；提出改进意见而不是劝告和命令；v提出建设性的批评而不责骂或假设提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何应该如何”；v通过询问发现别人的思想和情感；通过询问发现别人的思想和情感；v相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。相互尊重的交流，寻找双方都能接受的

40、解决方法。F以赞赏的眼光与别人接触；以赞赏的眼光与别人接触；F坐、立姿态坚定挺拔；坐、立姿态坚定挺拔；F以开朗的表情辅助他们的评论；以开朗的表情辅助他们的评论；F以清晰、稳重、坚定的语调讲话；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；F保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；F以皱眉表示气愤。以皱眉表示气愤。F平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。n团队的构成与建设团队的构成与建设n组织团队的技巧组织团队的技巧n有效团队的特征有效团队的特征n团队内部冲突解决对策、办法团队内部冲突解决对策、办法n建立优秀团队是

41、经理成功执行工作建立优秀团队是经理成功执行工作的第一块积木。那么这块积木是由的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？什么构成的呢？ - - A A级的团队成员级的团队成员 - - 恰当的组织设计恰当的组织设计 - - 科学的内部工作管理机制科学的内部工作管理机制n团队组织的设计应从下列角度考虑：团队组织的设计应从下列角度考虑： - - 团队目标团队目标 - - 团队规模团队规模 - - 人员组成人员组成 - - 成员职责成员职责n组织团队的技巧组织团队的技巧 - - 基础广泛，知识能力互补基础广泛，知识能力互补 - - 选择有权威的领导人选择有权威的领导人 - - 倡导项目团队精神倡导项目

42、团队精神 - - 争取管理部门支持争取管理部门支持特别提醒特别提醒n你需要弄清楚的问题你需要弄清楚的问题n我要不要这个人为我工作？我要不要这个人为我工作？n我要不要这个人做我的同事？为什么？我要不要这个人做我的同事？为什么？n他到底能为组织贡献什么？他到底能为组织贡献什么？n他做得最好的工作是什么？他做得最好的工作是什么？n在分配任务之前要注意一些问题在分配任务之前要注意一些问题n安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。因为他有相应的技术。n一项任务只能有一个主要负责人。一项任务只能有一个主要负责人。n让每一分工责任者独立提出完成任务

43、的方案。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。n考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。共事，谁喜欢提出相反主张。n从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。警告警告n不要把几个能力很强的人分到一个组工不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。作（各有主见，不能形成合力）。n根据人来设任务，而不是根据任务来选根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。人，势必造成目标的偏离。n目标理解清晰目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结

44、果和利益有共同的设想。n职责和角色期望明确职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在工作中的任务。n目标导向目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。n高度合作互助高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。n高度信任高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。关键点关键点n召集团队主要成员制定计划。召集团队主要成员制定计划。n与团队每一个成员商定如何及何时交谈。与团队每一个成

45、员商定如何及何时交谈。n定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。于流于形式或引起误解而导致负面效应。n根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。进入角色。n工作内容冲突工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。n资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。n进度计划冲突进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。n成本预算成本预算。对完

46、成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。n组织问题组织问题。承担责任与所授权不匹配。n个人差异个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。n团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。在，即找出冲突的原因。 - - 目标不明确目标不明确 - - 角色职责发生交叉角色职责发生交叉 - - 项目结构不健全项目结构不健全 - - 缺乏工作投入缺乏工作投入 - - 沟通不畅沟通不畅 - - 领导管理不到位领导管理不到位 - - 团队人员不稳定团队人员不稳定 - - 不正当行为不正当行为关键点关键点n一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的一个卓越团队

47、的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将别人视事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。个新的台阶。n硬抗争策略硬抗争策略 - 放大自己的利益，忽略别人的感受。 - 采取强硬态度促使对方让步。n忍让或妥协策略忍让或妥协策略 - 按对方的意见来处理矛盾。 - 按对方的要求来修正自己的做法，避 免引起直接冲突。n退避策略退避策略 - 刻意逃避问题，视而不见。 - 表现出“事不关己，高高挂起”的姿态。n统合策略统合策略 - 各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异

48、点。 - 各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。 - 双方交换角色想问题。 - 建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。n解决冲突的效果解决冲突的效果 结结 果果 策策 略略有有效效无无效效 退退避避0 09 9. .4 4% % 忍忍让让或或妥妥协协1 11 1. .3 3% %2 24 4. .7 7% % 强强硬硬抗抗争争2 24 4. .5 5% %7 79 9. .2 2% % 统统合合5 58 8. .3 3% %0 0% % 其其他他5 5. .7 7% %3 3. .8 8% %n问题领域设定问题领域设定n现状分析现状分析n问题明确化问题明确化n原因分析原因

49、分析n统一认识统一认识n提出解决方案提出解决方案n实施新计划方案实施新计划方案n判断问题是否解决判断问题是否解决 教你一招教你一招n一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。n团队的集体行为团队的集体行为n共同的目标共同的目标n团队成员间相互协调团队成员间相互协调n信息资源共享信息资源共享n形成阶段形成阶段n震荡阶段震荡阶段n正规阶段正规阶段n表现阶段表现阶段n确定每周的目标确定每周的目标n每天制定一个工作日程表每天制定一个工作日程表n集中精力完成每天的工作日程表集中精力完成每天的工作日程表n控制干

50、扰控制干扰n学会说学会说“不不”n有效利用等待时间有效利用等待时间n文件工作的一次性处理文件工作的一次性处理n自我奖励自我奖励n营造良好的气氛，在相互协作的气氛中营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令下达指令n下达合理的指令下达合理的指令n选择精练准确的语句选择精练准确的语句n解释命令中的为什么解释命令中的为什么n要有所预见，防止出现意想不到的问题要有所预见，防止出现意想不到的问题正确的授权应该是正确的授权应该是“放手的同时不要放眼放手的同时不要放眼”，管理者要随，管理者要随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助授权，是向员工提供锻炼机

51、会，要允许失败，但关键是要授权，是向员工提供锻炼机会，要允许失败，但关键是要正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度工作的态度授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定明，期限没规定授权的基础是信任，高明的管理者应该授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人离事远点，离人近点近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合授权

52、不授责授权不授责1. 1. 富有挑战性的工作富有挑战性的工作2. 2. 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬与业绩挂钩并随市场调整的薪酬3. 3. 可信赖的领导可信赖的领导4. 4. 灵活性和信任感灵活性和信任感5. 5. 培训和职业发展机会培训和职业发展机会6. 6. 所有者身份所有者身份7. 7. 沟通沟通8. 8. 自由地发挥创造自由地发挥创造9. 9. 愉快的工作环境愉快的工作环境10.10.灵活的福利计划灵活的福利计划1. 1. 一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记 在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在在一张纸上。每一个目

53、标及其检验标准，应该在250250个字个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2. 2. 一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞美。情中，挑出其优秀的部分加以赞美。3. 3. 一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒 他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作

54、。 对员工而言l被关心 l沟通的渠道l建立信任 对你而言l了解工作的进展l与员工建立密切的关系l观察可能的问题l与员工在他们工作的场所中碰面 l强化价值观l观察工作的进展 l给予和接受回馈意见l传达有价值的讯息 l 引导他们把事情做对l请教和回答问题 走动式管理的好处走动式管理的好处1. 1. 拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯2. 2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识径，运用各种方法引进知识3. 3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织

55、文化形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化4. 4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新时学时新5. 5. 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值提升人生价值6. 6. 学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。1. 评估组织的学习情况评估组织的学习情况2. 2. 增进组织学习积极性增进组织学习积极性3. 3. 使学习能持续发展使学习能持续发展4. 4. 奖励冒险奖励冒险5. 5. 使员工成为学

56、习资源使员工成为学习资源6. 6. 把学习引入工作把学习引入工作7. 7. 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努 力的方向与目标力的方向与目标8. 8. 将组织远景融入生活将组织远景融入生活9. 9. 系统思考系统思考10.10.明示未来努力的方向明示未来努力的方向 必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。活力活力 巨大的个人活力，以行动为导向激励激励 推动与激励他人的能力锋芒锋芒 充满竞争精神与坚定的信念及魄力执行执行 实现承诺，克服困难达成目标价值观与业绩表现是成

57、功的关键GE的成功之道的成功之道目标管理与考评技能u什么是目标管理什么是目标管理u目标管理的好处目标管理的好处u目标管理的流程目标管理的流程u目标管理的方法与技巧目标管理的方法与技巧目标管理的七个经典故事目标管理的七个经典故事n第一个故事：爱丽丝的故事第一个故事：爱丽丝的故事n “请你告诉我，我该走哪条路？”n “那要看你想去哪里？”猫说。n “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。n “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。n 摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记n 点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎一个人没有明确的目标的

58、时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。目标管理的七个经典故事目标管理的七个经典故事n第二个故事：游泳的故事第二个故事：游泳的故事n 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。n 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。n 15小时之后，她又累，又冻得发麻

59、。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到n 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。目标管理的七个经典故事目标管理的七个经典故事n 点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。n 管理者在和下属制定

60、目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。n 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。n 另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。n 最后，合适的目标是员工可以跳