第八章组织设计与人员配备(1)

1、第八章第八章 组织设计与人员配备组织设计与人员配备v第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计v第二节第二节 组织的部门化组织的部门化v第三节第三节 组织的层级化组织的层级化v第四节第四节 人力资源管理人力资源管理第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计一、组织的含义一、组织的含义1.1.定义定义组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成

2、对组织有用的贡献。组织的个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织的含义包括以下方面：含义包括以下方面：（1 1）目标是组织存在的前提）目标是组织存在的前提（2 2）分工是组织管理的根本方法）分工是组织管理的根本方法（3 3）组织是由人组成的社会实体）组织是由人组成的社会实体（4 4）外部系统与组织密切联系）外部系统与组织密切联系v2.组织的分类组织的分类v（1）按组织的性质划分）按组织的性质划分v（2）按利益受惠划分）按利益受惠划分v（3）按组织人数或生产能力划分）按组织人数或生产能力划分v（4）按组织与外部的关系划分）按组织与外部的关系划分v（5）按组织的形成方式划

3、分）按组织的形成方式划分v3.组织设计组织设计（1 1）定义）定义组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计涉及两个方面的工作内容：组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计（2 2）组织设计的目的：）组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的同

4、时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则1.1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构

5、，是对完成组织组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述特性来描述6为了达到组织设计的理想效果，组织设计为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计部门设计部门设计层级设计层级设计72.组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：8组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对待原

6、则待原则控制速控制速度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则v2.组织设计的原则组织设计的原则v（1）专业化分工的原则）专业化分工的原则v（2）统一指挥的原则）统一指挥的原则v（3）控制幅度原则）控制幅度原则v（4）权责对等原则）权责对等原则v（5）柔性经济原则）柔性经济原则例：系统示意图例：系统示意图10总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）

7、产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过

8、加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略的影响（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段数量扩大阶段单一组织结构单一组织结构地区开拓阶段地区开拓阶段建立职能部门建立职能部门纵向联合发展

9、阶段纵向联合发展阶段建立职能结构建立职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段建立产品型组织结构建立产品型组织结构梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动活动探险者型探险者型柔性、分权化的组织结构柔性、分权化的组织结构分析者型分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一

10、方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力革压力组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术单件小批量生产技术( (unitproductio

11、nunitproduction) )大批量生产技术大批量生产技术(mass production)(mass production)流程生产技术流程生产技术(process production(process production) )14 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的结构之间的“适应度适应度”密切相关密切相关组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系：15组织结构特性与技术类型的关系组织

12、结构特性与技术类型的关系 技术类技术类型型组织结构特征组织结构特征单件小批量单件小批量生产技术生产技术大批量大批量生产技术生产技术流程流程生产技术生产技术纵向管理层级纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例技术人员的比例高高低低高高规范化程度规范化程度低低高高低低集权化程度集权化程度低低高高低低复杂化程度复杂化程度低低高高低低总体结构总体结构有机有机机械机械有机有机组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）（四）组织规模

13、与生命周期的影响（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点：组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退精细阶段：僵化、衰退16第二节第二节 组织的部门化组织的部门化一、组织的部门化？一、组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密

14、性的原则把组织中的按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。协调领导，统一指挥。二、组织部门化应遵循以下基本原则：二、组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则第二节第二节 组织的部门化组织的部门化（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研

15、发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门门的管理部门18总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性性简化了培训，强化了控制

16、，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服

17、务的要求对企业活动进行分组概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组20总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面

18、手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部门式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成本级人才的监督成本（三）地域部门化（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活概念：按照地域的分散化程度划

19、分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动动，继而设置管理部门管理其业务活动22总经理总经理研发部研发部日本市场日本市场部部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场中国市场部部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以

20、充分利用当地有效的资源进行市场开拓，宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（四）顾客部门化（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动分组织的业务活动24市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批

21、发商部法人团体部法人团体部（五）流程部门化（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活概念：按照工作或业务流程来组织业务活动动25总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉锅炉部部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送送配电配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打

22、破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式的组织形式矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图： 27总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构概念：以项目为中

23、心，通过与其他组织建立研发概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式业务专长的协作型组织形式28独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商项目项目管理管理小组小组第三节第三节 组织的层级化组织的层级化组织层级化的概念：组织层级化的概念： 组织的层级化是组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权

24、责关系，集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。有效组织结构形式。29组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：30假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管

25、理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：31工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性集权与分权集权与分权权力

26、的性质与特征：权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关人特质无关32集权与分权集权与分权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权权管理中职权的来源：管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而

27、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权拥有的管理能力职权33集权与分权（续）集权与分权（续）组织层级化设计中的集权与分权：组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：因素有以下五种：34影响影响因素因素政策的政策的统一性统一性组织规模组织规模的大小的大小组织的组织的可控性可控性员工数量和员工数量和基本素质基本素质组织所处的组织所处的成长阶段成长阶段组织层级设计中的授权组织层级

28、设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思含三层意思：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任授权与分权的区别：授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人策权力分配给下级机构和部门负责人35组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权有效授权的要素：有效授权的要素：信息共享信息共享提高授权对象的知识

29、与技能提高授权对象的知识与技能充分放权充分放权奖励绩效奖励绩效授权的原则：授权的原则：重要性原则重要性原则适度原则适度原则权责统一原则权责统一原则级差制授权原则级差制授权原则36第四节第四节 人力资源管理人力资源管理v一、人员招聘一、人员招聘v1.定义定义v人员招聘是指组织利用合格的人力资源对组织结构中的职位人员招聘是指组织利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。具体说，人员招聘是指在职位分类和进行不断填充的过程。具体说，人员招聘是指在职位分类和定编定员的基础上，选择和配备合适的人员去充实组织中的定编定员的基础上，选择和配备合适的人员去充实组织中的各项职务，通过培训上岗，以保证

30、组织活动的正常进行，进各项职务，通过培训上岗，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。而实现管理目标。v2.人员招聘的过程人员招聘的过程v（1）确定需要的人员数量）确定需要的人员数量v（2）选配人员）选配人员v（3）考核及评价）考核及评价v（4）制定和实施人员培养计划）制定和实施人员培养计划v3.员工招聘的来源和方法v（1）外部招聘员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：员工招聘的渠道： 广告应聘者广告应聘者员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐其他来源其他来源40 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招

31、到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。选择和填补员管理岗位的空缺。外部招聘：外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：优势：具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液劣势：劣势：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组

32、织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击外聘对内部员工的积极性造成打击员工招聘的来源与方法（续）员工招聘的来源与方法（续）内部提升：内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工

33、作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：内部提升的弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的发生现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾42企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要员工招聘的原则与方法（续）员工招聘的原则与方法（续）员工招聘一般按照如下的程序进

34、行：员工招聘一般按照如下的程序进行：441.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果员工的解聘员工的解聘45几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案说明说明解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺

35、不予填补予填补调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡衡缩短工作缩短工作周周让员工每周少工作一些时间，或者进行工让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位在正常退休期限前提早离位员工培训的目标员工培训的目标46培训是指组织通过对员工有计划、有针对培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的