人力资源培训与开发(第一章)

1、中北大学经济与管理学院张克勇 2014年9月问题思考问题思考l人力资源管理与人力资源培训开发是不是一回事l企业为什么需要投入大量资源来组织培训？l企业重视培训，但为什么不愿意培训？l什么是人力资源培训开发？人力资源规划人力资源规划劳动关系管理劳动关系管理人员招聘与配置人员招聘与配置薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理l规划规划是否招人是否招人l招聘招聘选人选人l培训培训育人育人l绩效绩效用人用人l薪酬薪酬留人留人l劳动关系劳动关系裁人裁人六个模块为有机的链接六个模块为有机的链接人力资源开发与管理的关系组织为何要重视人力资源开发工作？组织为何要重视人力

2、资源开发工作？l企业的竞争是员工素质与能力的竞争l高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加l企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发l培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度l高额的投资回报率GEGE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GEGE的发展，的发展，提高提高GEGE在全球的竞争能力。在全球的竞争能力。 1 1、新员工入职培训、新员工入职培训 让新员工了解让新员工了解GEGE的文化与价值观，学习的文化与价值观，学习GEGE的的“语言语言” 2 2、专业技能知识培训、专业技能知识培训 除

3、职能岗位培训外，还要求每一名除职能岗位培训外，还要求每一名GEGE人都能够做一个人都能够做一个“多面手多面手” 3 3、诚信观培训、诚信观培训 4 4、业绩观培训、业绩观培训促进：促进：GEGE员工的成长与发展员工的成长与发展分享：分享：GEGE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以 及学习的经验及学习的经验传播：公司的文化与价值观传播：公司的文化与价值观 GE培训联想培训联想培训面对联想一个个不同的员工，什么才是提高员工能力面对联想一个个不同的员工，什么才是提高员工能力和竞争的基础？和竞争的基础？联想的管理者定下了一个策略，培训。联想的管理者定下了一

4、个策略，培训。 培训目的：培训目的：培养具有联想血型的人培养具有联想血型的人。联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工。否则与联想无缘。想的员工。否则与联想无缘。联想需要的三种血型：联想需要的三种血型：n能独立做一摊事的人能独立做一摊事的人n能带领一帮人做事的人能带领一帮人做事的人n能审时度势，一眼看到底的领军人物能审时度势，一眼看到底的领军人物l一是新员工培训一是新员工培训l每个月一期，时间一周每个月一期，时间一周l二是二是1 1年两期联想经理培训年两期联想经理培训l每期每期3 3天。天。l三是为期三是为期2 2天的联想高级干部研讨

5、班天的联想高级干部研讨班l高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在洲等全球的主管，总人数在100100人左右。人左右。l这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。l四是外地平台新员工培训四是外地平台新员工培训l如，如，19991999年共进行了年共进行了1919期培训，包括香港在内，共进行了期培训，包括香港在内，共进行了1919期期9595天，天，培训培训11361136人。人。联想培训的着重点联想培训的着重点l五是进行企业文化培训五是进行企业文化培训l包括

6、联想文化和企业精神。包括联想文化和企业精神。l许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这种培许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。食堂、车队等。l企业文化培训每期企业文化培训每期2 2天，共天，共4 4期期8 8天。天。l六是通用技能培训六是通用技能培训l这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。培训。l例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来

7、授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。不是技术。l联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对子公司以外的公司进行。子公司以外的公司进行。l第第7 7项是企业文化的提炼项是企业文化的提炼l联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。编辑成册。l第第8 8项是学历和海外培训项是学历和海外培训l包括员工的在职学历培训和海外短期培

8、训。包括员工的在职学历培训和海外短期培训。l联想每年送人到联想每年送人到GEGE公司做短期培训。公司做短期培训。l一个企业的培训费用通常占其营业额的一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,1.5-2%,高的达到高的达到3%3%。l为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来制订培训计划。查，根据这些来制订培训计划。l联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入

9、课程采购计划。列入课程采购计划。l联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和培训部门联系。果他们感兴趣会和培训部门联系。l需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进。三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进。l企业培训是一种演练。企业培训是一种演练。l联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：的只有一个：l让他们真正从这些简单和直白得有些让他们

10、真正从这些简单和直白得有些“土土”的道理的道理中，焕发出一种精神和行动中，焕发出一种精神和行动l这样的人，就具备了联想血型这样的人，就具备了联想血型企业对培训认识的误区企业对培训认识的误区l培训观念误区培训观念误区l自然胜任论l追随流行论l以干代学论l高层天才论l重才轻德论l培训无用论l培训费时论l花费冤枉论l培训管理误区培训管理误区l培训只是培训部的事情 l培训只针对中基层员工 l笼统培训管理层 l轻视培训后期监督和人才提拔 l鼓吹培训是一种福利 l对培训定位的认识不清 l培训没有建立在深入的需求分析上 l培训项目设置不科学 l监督手段不力和沟通渠道不畅 l培训缺少有效的评估机制 l培训成果

11、缺乏转化环境 l人才流动下的愤怒与恐惧 l不注意选择培训公司 l学院派和经验派的权威之争 l培训是个筐，什么都往里面装 为什么有些企业或组织不愿意培训员工？为什么有些企业或组织不愿意培训员工？l 最大障碍是费用问题l 目前，美国的雇主们用于正式与非正式培训的投资达到2100亿美元。由于员工流失率高，企业无法证明用于员工发展的巨大开支是否值得。企业花费上千万美元培训新员工，结果他们都流失到了其他企业。 成功企业高效培训宝典成功企业高效培训宝典 一流企业的培训观l美国每年培训费用支出美国每年培训费用支出550550亿美元亿美元lGEGE一年培训费用高达一年培训费用高达1010亿美元亿美元l惠普每位

12、员工年平均培训费用惠普每位员工年平均培训费用2.62.6万美元万美元l华为一年员工培训费用近华为一年员工培训费用近2 2亿人民币亿人民币l联想一年培训费用联想一年培训费用1 1亿亿持续成功的企业无不在培训上投入巨大持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力l人力资源开发是投资效益最高的领域l “一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”l人力资源开发是企业竞争力的重要支点l人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想l没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才案例案例l英国航空公司

13、（British Airways）人的管理至上人的管理至上 的培训的培训 l在19801981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖血腥恐怖(Bloody Awful)公司公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”l为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。l公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾

14、客至上的文化变革讲座；l几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。l科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。l结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。l它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。l这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这

15、种服务质量使竞争者发现很难去仿效。 摩托罗拉的培训摩托罗拉的培训l摩托罗拉公司给全体雇员提供每年至少40小时的培训，这是很多企业做不到的，虽然有些员工会因为受到培训，掌握了一门新技能而跳槽，但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训，他们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但因为这种文化，会吸引两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到有更多的人投靠，这正是摩托罗拉精明的地方。摩托罗拉卓越的培训理念摩托罗拉卓越的培训理念l摩托罗拉公司培训部主任摩托罗拉公司培训部主任比尔比尔维根豪恩维根豪恩：l我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比我们有可靠的数据说明，培训的投入与产

16、出的比值为值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因；l凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；找到原因；l但凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出但凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。去。培训很贵，但是不培训会更贵。l 有人认为有人认为“不要教员工任何东不要教员工任何东西。另一家企业正准备将他们西。另一家企业正准备将他们偷偷挖走。还是让他们愚蠢一偷偷挖走。还是让他们愚蠢一些好些好” ” 。l您是如何看待这个问题？您是如何看待这个问题？从分析案例导入从分析案例

17、导入l国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近

18、，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？l解析：该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明

19、确。未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。可以采取的措施：可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性一、

20、人力资源开发（HRD）内涵的界定培训（培训（trainingtraining）是指公司有计划的实施有助于雇员学习与工作相关的胜任能力的活动。开发（开发（developmentdevelopment）：）：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动培训阶段性清晰，开发阶段性模糊培训阶段性清晰，开发阶段性模糊 培培训内涵小，开发内涵大训内涵小，开发内涵大 培培训是一次或者短期过程，开发是由多次培训逐渐发展训是一次或者短期过程，开发是由多次培训逐渐发展而成而成培训与开发的比较培训与开发的比较 l培训培训

21、关注的是当前与工作相关的能力提升，开发开发是通过一定的途径使潜能得到有效的呈现。本质上，培训与开发并不是完全等同的概念，但在实践中经常不做严格的区分。培训与开发具有不同的含义和侧重点。 异同点培训开发不同点关注焦点目前工作未来工作需求侧重点基于外在需求的培训，更新知识技能等基于员工内在需求的培训，挖掘员工的潜力自愿性强制要求自愿参加相同点对象培训与开发的对象均为员工个体 核心活动培训与开发都是一种学习活动目的目的两者均为员工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所期望的相关工作目标联系起来，促成企业与个人的共同发展培训的分类培训的分类 l培训的种类较多，根据不同划分标准，可将培训划

22、分为不同的种类。l1、按照受训者与工作岗位的关系分类以受训者与工作岗位的关系可以将培训分为三类： 新员工入职培训（Orientation Training）、在岗培训（On the Job Training，OJT）和脱产培训（Off the Job Training，OFFJT）。1）新员工入职培训 要想在一个新的职位上成功地开局，新员工必须结识新同事、学习新行为、新事实、新程序、新期望和新价值。要适应新的工作职位，新员工必须调整那些原有的但不适应新环境的行为、观念和价值观等，这一调整过程就是新员工入职培训，其实质是员工社会化的一种形式 。 新员工组织社会化的学习内容新员工组织社会化的学习内

23、容 内 容 类 型具 体 内 容1、基础学习包括发现学习的必要性、学习什么以及从谁那里学习等2、了解组织包括组织的目标、价值与政策等3、学习在工作团队中发挥作用包括群体的价值观、准则、角色、友谊4、学习如何开展工作包括特定工作的知识与技能等5、个人学习从工作经验与在组织中的体验中学习，包括自我认同、期望、自我形象及动机等2）在岗培训（正常的工作环境中）在岗培训（正常的工作环境中） 步骤内容A A确定培训目标并为培训做准确定培训目标并为培训做准备备步骤1决定要向受训者传递什么内容才能使工作有效、安全、经济和明智步骤2提供适当的工具、设备、日用品和材料步骤3像受训者期望的那样妥善安排工作场所B B

24、提供指导提供指导步骤1受训者为学习一项工作而做准备： 让受训者放松； 了解受训者已经知道的工作内容； 使受训者感兴趣并想要学习这项工作步骤2对工作进行分解并确认关键点： 确定构成整体工作的几个组成部分； 确定关键点或“操作小窍门”步骤3操作和知识的演示： 通过告知、示范、说明和提问传授新知识和操作方法； 缓慢、清晰、完整、耐心、逐渐小步骤地指导； 检查、提问和重复； 确保受训者理解步骤4效果展示： 在工作中考查受训者； 询问为什么、怎么样、什么时候和在哪里作为开始的问题； 观察工作表现、纠正错误，如有必要，进行重复指导； 反复进行上述步骤直到受训者胜任工作步骤5追踪： 让受训者完全发挥自己的作

25、用； 定期检查以确保受训者遵循指导； 逐渐减少额外监督和密切追踪，直到受训者能在正常的监督下胜任工作3）脱产培训）脱产培训 l脱产培训是指受训者在一定时间内脱离工作岗位，到专门培训机构或学校集中学习。通常内容包括较为系统的专业知识和相关技能，以及对原有知识与技能的更新等。l缺点是脱产培训的某些学习内容可能与工作要求脱节，另外培训成本加大，培训人次可能受到严格限制。l脱产培训又分全脱产与半脱产培训。全脱产培训是指完全脱离工作岗位，到专门机构进行学习，而半脱产培训则是指受训者不完全脱离工作岗位，到专门的培训机构进行学习。半脱产培训，既要占用受训者一定的业余时间，同时又占用一定的工作时间。很显然采用

26、半脱产方式进行培训是想兼顾工作与学习两个方面，现正逐渐替代全脱产培训l目前流行的MBA、MPA与DBA的学习即为半脱产培训。 案例：海尔的培训工作案例：海尔的培训工作l海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”l全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人才。l培训形式多样化：l岗前培训l岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人员都必须接受海尔大学培训部的安排,定期到海尔大学授课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。l个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行培训与上岗资格相结合。案例：海尔的培训工作案例：海尔的培训工作l转岗培训：培养复合型人才。l半脱产培训

27、：中高层人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。l出国考察培训：派人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式l海尔培训的最大特色：“即时实战化培训”，海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例，在当日利用班后会（而不是停下来进行集中培训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。2、按照培训对象分类、按照培训对象分类 l以培训对象分类，可将培训分为操作人员的培训、基层管理人员的培训、中层管理人员的培训，以及高层管理人员的培训。 l1）操作人员的培

28、训 又称一线人员培训、工人培训。培训的目的是培养员工有一个积极的工作心态、掌握工作原则和方法、提高劳动生产率。培训的主要内容包括：追求卓越工作心态的途径、工作安全事故的防范、企业文化与团队建设、新设备操作、人际关系技能等等。操作人员的培训应注重其实用性。 l2）管理人员的培训 管理人员的培训可分为基层、中层和高层管理人员培训。由于不同的管理人员的职能与角色具有差异性，相应地，其培训内容的关注点也存在一定的差异。 按照管理学家罗伯特卡茨提出的管理人员培训内容结构模式，不同层级的管理人员培训内容在技术技能、人际技能和概念技能三种能力上的侧重各不相同。 管理者需要三种基本技能，即：技术技能、人际技能

29、和概念技能。 （1）技术技能使用某一专业领域的有关程序、技术、知识和方法完成任务的技能。技术技能欠缺，难以与人沟通，也不知怎样基于技术进行管理。l（2）人际技能与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情办好，其决策要得到他人的支持，所以人际技能对管理者也很关键。l（3）概念技能对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理者必须能够将组织看做是一个整体，理解各部分之间的关系，设想组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者，概念技能非常重要。概念概念 （%）人际（人际（%）技术（技术（%）高层高层473518中层中层314227基层基层183547肯

30、德基的培训肯德基的培训 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心，这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精神等。3、按照贝克尔的培训成本分类、按照贝克尔的培训成本分类 l培

31、训分为通用培训与专业培训两种 1）通用培训是指能让员工在任何岗位和组织中提高边际产出的培训。例如计算机知识培训、写作技能培训等。 2）专业培训是针对某一组织特别开发设计的，这类培训对组织的边际产出有更大的影响。完全的专业培训只能提高那些受训者在提供培训的组织内部的边际产出。 大多数组织所提供的在职培训既不是完全通用培训，也不是完全专业培训，而是介于两者之间的培训。 培训管理或流程培训管理或流程培培训训需需求求分分析析培培训训规规划划组组织织与与实实施施培培训训效效果果评评估估主要内容、规划主要内容、规划构成、步骤与方法构成、步骤与方法经费预算经费预算对培训师的要求、对培训师的要求、开发、课程的

32、实开发、课程的实施与管理、企业施与管理、企业外培训、资源利用外培训、资源利用培训效果信息培训效果信息类型、收集渠类型、收集渠道、收集方法道、收集方法整理与分析、整理与分析、跟踪与监控跟踪与监控作用、内容、程作用、内容、程序撰写报告、信序撰写报告、信息收集方法、模型息收集方法、模型l其中职业规划强调个人的主观能动性，职业管理更关注于组织在员工职业发展过程中的主导作用。l培训与开发是随着20世纪60年代以来人力资本理论的提出和发展而逐渐受到重视的人力资源管理活动，是组织打造自身核心竞争力的重要举措。 l 管理与企业未来 2005年8月，中国一批国有企业的高层主管来到哈佛商学院，接受为期三个月的培训

33、，上管理与企业未来这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。人力资源开发与企业核心能力人力资源开发与企业核心能力 公司A: 8点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织的搞一次旅游、两次聚会、3次联欢、4次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。 公司B: 9点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据每个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。 l 公司C: 想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，

34、爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。 l 教授发完答题卡后说,请根据各自的管理经验作出判断。最后，96%的人认为第一家公司会有更好的前景。测试完毕，教授宣布了3家公司的真实身份- l 公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期为9年。 l 公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。 l 公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体

35、巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。 l 教授宣布完结果之后，开始讲课。讲的是管理与企业未来的第一章：自由是智慧之源。 在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品，在个人自由得到最大保障的社会；民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山爆发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。迪斯尼乐园员工培训：员工比经理重要迪斯尼乐园员工培训：员工比经理重要 l l 世界上开的最成功的、生意最好

36、的，是日本东京迪斯尼。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。 l学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格遵守。 l 学照相 l 第一

37、天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。l 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。l 不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后

38、在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。 二、人力资源开发与组织核心竞争力二、人力资源开发与组织核心竞争力 人力资源开发与企业核心能力基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续

39、发展的依据可持续发展的依据HRD&M能为企业持续性地赢得客户、赢得市场 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员 工 生 产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理 企业经营价值链如何通过人力资源开发与管理获取核心竞争力如何通过人力资源开发与管理获取核心竞争力人力资源管理实践人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等变革变革转换转换存量存量战略能力战略能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场变整合、重构、获取、使用资源以适应

40、市场变革甚至创新市场变革的运作能力革甚至创新市场变革的运作能力知 识知 识创造创造知 识知 识转化转化知 识知 识整合整合学习与创新学习与创新更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性有组织性有组织性人力资源人力资源系统系统人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本智力资本智力资本核心竞争能力核心竞争能力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德中获得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德）三、人力资源开发专业人员面临的挑战三

41、、人力资源开发专业人员面临的挑战四、人力资源开发专业人员角色与能力要求四、人力资源开发专业人员角色与能力要求人力资源开发人员扮演的角色和能力要求角色能力分析/评估角色研究者需求分析家评估者开发角色项目设计培训教材开发者评价者战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指导教师/辅导者角色色行政管理者角色了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力目标的能力精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资精通职业生涯

42、设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能力，协调源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应用计算机的能力；组织团队的能力用计算机的能力；组织团队的能力应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收益分收益分析；档案管理的能力析；档案管理的能力罗杰罗杰贝尔特的培训与开发专员五角色理论贝尔特

43、的培训与开发专员五角色理论管理者顾问创新者培训者设计者维持变化培训与开发和学习的基本理论的培训；培训与开发和学习的基本理论的培训；有关培训的技术和方法的培训；有关培训的技术和方法的培训；人力资源管理系统知识和技能的培训；人力资源管理系统知识和技能的培训；组织的产品和业务相关背景知识的培训。组织的产品和业务相关背景知识的培训。调查资料：中国人力资源开发的角色和胜任力调查资料：中国人力资源开发的角色和胜任力l中国目前人力资源素质很高。他们中79.2%的人有学士学位，也很年轻，63%的从业者年龄在23-24岁，但是具有人力资源管理认证资格的人员只有22.9%，还没有人获得人力资源开发方面的认证。l企

44、业设立独立的人力资源开发部或成立了企业大学的只占11.7%。l从业背景，企业有4年以上人力资源开发方面工作经验的人员只占31.6%。德国为82.6%。l中国企业人力资源开发从业人员只有24.9%是真正职业化的，而德国则为67.8%。l中国除了研究者这一角色外，其他角色都存在。但是，事务性角色较突出。如行政管理者角色占70.1%，而德国只占8%。人力资本与经济发展人力资本与经济发展物质资本物质资本土地土地货币货币投资投资p西方经济学西方经济学凡是用于生产、凡是用于生产、扩大生产能力、扩大生产能力、提高生产效率提高生产效率的物质均称为的物质均称为资本。包括物资本。包括物质资本与质资本与人力人力资本

45、资本。人力资本的涵义与特征人力资本的涵义与特征l人力资本的涵义：人力资本的涵义：人力资本是一种非物质资本，它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久收入的能力，在一定时期内，主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。l人力资本的特征：人力资本的特征：l是一种无形资本；l具有时效性；l具有收益递增性；l具有累积性；l具有无限的潜在创造性。 人力资本理论l在人力资本的形成过程中，投资是非常关键的。人力资本投资与其他方面的投资比较起来，是一种投资回报率很高的投资。舒尔茨对1929-1957年美国教育投资与经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为17；教育投

46、资增长的收益占劳动收入增长的比重为70；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33。与其他类型的投资相比，人力资本投资回报率很高。l舒尔茨指出，区分消费支出和人力资本投资支出，无论在理论还是在实践上都是很困难的。但大概可以将人力资本投资渠道划分成以下几种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动等。这些投资一经使用，就会产生长期的影响，也就是说，投资所形成的劳动者素质的提高将在很长的时期内对经济增长作出贡献。人力资本投资的涵义与内容人力资本投资的涵义与内容l人力资本投资的涵义人力资本投资的涵义 “这一学科研究的是通过增加人的资源而

47、影响未来的货币和物质收入这一学科研究的是通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动。这种活动就叫做人力资本投资。的各种活动。这种活动就叫做人力资本投资。” 贝克贝克尔尔l人力资本投资的内容人力资本投资的内容l各级正规教育；各级正规教育；l在职培训活动；在职培训活动；l健康水平的提高；健康水平的提高；l对孩子的培养；对孩子的培养；l寻找工作的活动；寻找工作的活动；l劳动力迁移。劳动力迁移。 教育投资教育投资企业培训企业培训投资投资劳动力流动劳动力流动健康、保健健康、保健投资投资人力资本投资的内容对孩子的培养对孩子的培养寻找工作寻找工作在职培训l在职培训的成本和收益l一般培训与特殊培训在

48、职培训的成本和收益在职培训的成本和收益 在职培训的成本在职培训的成本 ：包括直接成本和机会成本。l1、直接成本包括雇员在培训期间的工资和举办培训活动所需要的费用。l比如，企业举办一个技术培训班，需要支付参加培训者的工资及聘请教师的费用，需要支付租用培训设备的费用。l2、机会成本有两部分组成，l一部分是受训人员在参加培训要花一定的时间和精力所带来的成本。l受训者可能会提前下班或请假去复习，以准备考试。与此同时，所有参加培训的员工迫于学习压力，常常不能全力工作。所有这些都会给企业正常的生产和工作带来一定的损失，这些损失便是培训的机会成本l一部分是利用有经验的员工和机器从事培训活动的成本。l比如有经

49、验的师傅给徒弟讲授技能，其工作效率必然会受到影响，这种损失也要计算在培训成本中。在职培训的收益在职培训的收益： 培训的直接结果是促使企业中受训者劳动熟练程度、劳动技能，劳动所需知识等人力资本存量的增加。培训在最终收益表现在两方面。 （1）对企业而言，企业内员工的劳动绩效和劳动生产率得到提高，进而使企业能够获得更多的利润，在竞争中处于更加有利的地位。 （2）对受训者而言，最明显的收益就是可以增加其劳动收入和有关的福利待遇，提高选择职业的能力。在职培训的成本和收益在职培训的成本和收益 二、在职培训的两种类型一般培训（一）一般培训的特点：（一）一般培训的特点：l培训所获得的技能对多个雇主同样有用，例

50、如教授基本阅读技能、指导秘书如何打字及如何使用文字处理软件等。l企业是不愿意为员工提供适用性很强的一般培训，这一类培训任务往往交给各类职业技术学校完成。l如果企业提供一般培训，一般是员工在接受培训期间接受一个低于本来能获得的工资更低的起点工资。 一般培训投资的分析一般培训投资的分析（二）一般培训投资的分析：（二）一般培训投资的分析： 在图中，纵轴为工资率W，横轴为雇佣时间，其0t是员工接受一般培训时间，tT是培训投资收益回收时间，未接受培训员工的VMP及由它决定的工资率为Wa，如果在雇佣期间Ot员工始终未接受培训，其工资水平如图中的WaWa变动。如果员工接受培训，培训期间为Ot，在此期间受训员

51、工的工资为Wu，低于Wa，其差额Wa-Wu部分为培训成本，即由个人承担的人力资本投资。培训结束后的雇佣期间tT，受训员工的工资为Wu，Wu- Wa的差额部分为培训收益。 在职培训的两种类型特殊培训（一）特殊培训的特点：（一）特殊培训的特点：l培训所获得的技能只对提供培训的企业有用，或者说能使提供培训的企业的生产率比其他企业要高的多。l在此条件下，员工的辞职率要低于一般培训条件下的员工的辞职率，因为受训员工承担了一部分培训成本，而且由此得到的特殊技能还不被其他企业所接受。同样，企业也不愿解聘员工，此类员工的离去会给企业带来损失。双方协商解决各自承担的成本与分享收益。特殊培训投资的分析特殊培训投资

52、的分析（二）特殊培训投资的分析（二）特殊培训投资的分析 在特殊培训期间Ot，受训员工的工资为Wu，Wa-Wu的差额部分为员工承担的培训成本；Wu-Wc的差额部分为培训企业承担的培训成本。在雇佣期间tT内，受训员工的工资为Wu， Wu- Wa为员工的培训预期收益，Wc- Wu的差额为企业获得的培训预期收益。 知识的概念知识的概念l知识是指经过人的思维整理过的信息、书籍、形象、意向、价值标准以及社会的其他符号化产物;不仅包括科学技术知识，还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，己经面临问题做出判断和提出解决方法的知识。l知识区分为显性知识和

53、隐性知识。l显性知识，又称“明确知识”，是指经过人的整理、分类并编码化，以文字、公式、图标或计算机程序等形式明确表现出来的知识，容易为他人获取、学习并掌握;l隐性知识，又称“缄默知识”，是指在日常工作和生活中与经验相关的那部分知识，一般来说难以编码化、公式化，往往“只可意会不可言传”。知识管理的概念知识管理的概念l知识管理的定义划分为广义和狭义两种概念。l狭义的知识管理是指对知识本身的管理，包括知识的产生、分享、应用和创新，也就是对知识流程的管理。l广义的知识管理，不仅包括知识流程的管理，也包括对知识组织、知识设施、知识资产、知识活动和知识人员的全方位管理，是指一种以人为中心，以信息为基础，以

54、知识创新为目标，最大限度开发知识资源的管理知识创造理论知识创造理论l野中郁次郎与他的知识创造理论l野中郁次郎1935年生于东京，1958年获早稻田大学政治经济学学位，同年到日本富土电机制造公司工作十年，之后踏入学术界，在伯克利加利福尼亚大学讲学五年后回国。1981年后一直在剑桥大学工作，同时兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。l90年代中期，已经成为日本管理学方面最重要思想家之一，他的知识创造企业为他赢得了国际声誉。l企业知识生产过程理论SECI模型l野中郁次郎的知识创造理论：l柏拉图（Crater Plato）、笛卡尔（Rene Descartes）、波兰尼（Michael Polanyi）

55、等哲学家认为知识可分为隐性知识和显性知识，野中郁次郎把哲学家的知识分类方法引入组织的知识创造理论当中，认为知识创新是一个从隐性知识到隐性知识、隐性知识到显性知识、显性知识到显性知识、显性知识到隐性知识、再从隐性知识到显性知识的无限螺旋循环过程。知识创造理论知识创造理论l1.隐性知识到隐性知识的过程社会化。l隐性知识到隐性知识是通过共享经验的方式获取他人的隐l性知识变成自己的隐性知识的过程，最典型的就是师傅带徒弟的过程。徒弟通过观察、模仿师傅的言行，不断进行实践而逐渐掌握手艺和诀窍并积累经验，从而使师傅的隐性知识转化为徒弟的隐性知识，是人与人之间通过观测、模仿等方式进行交互，从而实现知识的表达与

56、传播的过程。知识创造理论知识创造理论l2.隐性知识到显性知识的过程外在化l从隐性知识到显性知识，是通过将隐性知识写出来或存储在电脑上等方式，将隐性知识表达出来的过程。外在化通常由“对话或集体思考”开始，利用适当的隐喻或模拟，协助成员说出难以沟通的内隐知识。在此过程中，人们对隐性知识进行系统的整理并将其清楚地表达出来使这些隐性知识以某种便于他人理解的形式出现。从而使隐性知识被转化为显性知识的过程。知识创造理论知识创造理论l3.显性知识到显性知识的过程连结化l显性知识不同于隐性知识，他可以数字化，并利用计算机和网络超时空连结，将来自多方面的显性知识进一步整合吸收。这一过程中把外化过程中创造的团队显

57、性知识，通过连接转化为组织的显性知识的过程，l4.显性知识到隐性知识内在化l从显性知识到隐性知识，是指个人将从多种媒体渠道得到的显性知识进行消化、吸收，转化成个人隐性知识的过程。知识创造理论知识创造理论l野中郁次郎认为，SECI过程需要很多人共同合作，因此，需要这些人之间相互沟通和活动的空间，并且促进知识创造四个过程的是沟通环境或场所，因而把哲学家波兰尼在1958年个人知识中提出的“场”（Ba）的概念引入研究当中，进一步揭示了如何提高知识创造的效率和速度的问题。日语中“场”即Ba。l他把“场”定义为“能够创造关联性的共享空间”，进一步理解“场”是“利用、共享和实践知识的空间”，这种“场”包括物

58、理的、虚拟的、心灵的空间。知识创造理论知识创造理论l野中对应于知识创造的四个过程提出了四个“Ba”，即创出Ba、对话Ba、系统Ba和实践Ba。l隐性知识转化为隐性知识共同化过程，需要创出Ba；l隐性知识转化为显性知识外化过程，需要对话Ba的作用l显性知识到显性知识连接化过程，需要系统Ba的支持；l显性知识消化吸收为隐性知识内化过程，则需要实践Ba知识创造理论知识创造理论l1.创出Bal创出Ba是指自由轻松的交流过程中互相了解相互信赖，从而能够孕育出种种想法和思路来的场所，是实实在在存在的能够面对面的进行交流的一种物理意义上的场地。如家庭、会议场、办公室、车间、研究室、餐厅、酒吧、各种娱乐场所等

59、等。l创出Ba是提供传播、转移、扩散和共享个人隐性知识的场所。在创出场的作用下个人隐性知识不断增长，它主要是通过直接交流，如师傅带徒弟、合作、参观、观察、模仿、反复练习等方式实现，感悟和领会经验、技巧等隐含在其他人头脑里的知识。但创出场仅仅使参与共同体验的人们之间，即亲人、师徒或与顾客接触的人之间进行这样的交流。知识创造理论知识创造理论l2.对话Ba（相互作用场）l对话Ba是将隐性知识显性化的场所，在创出场中孕育出来的各种想法和构思即隐性知识的萌芽，通过对话场的雨露和养分破土而出成为显性知识，从而使个人的隐性知识转化为一个部门的显性知识、把个人专有知识转化为部门公共知识。对话Ba能增加组织的知

60、识存量，促进新知识的生产。知识创造理论知识创造理论l3.系统Ba（虚拟场）l系统Ba是推广和共享在对话场中产生的新概念、新知识与其他概念重新组合或融合的场所。系统Ba利用计算机技术、网络技术和人工智能等现代化技术，把各部门的知识相互连接，转化为组织内部的知识，即知识联网。在创出Ba、对话Ba、系统Ba的作用下，个人的构思和观点、想法等隐性知识提升到组织的知识，即显性知识，实现了知识的创造和共享。系统场是传播、组织和整合知识的场所，它把一个个知识孤岛联系在一起，使得组织内部的知识资源得到充分的利用和共享。知识创造理论知识创造理论l4.实践Bal若想掌握新知识并把它变成自己的隐性知识，需要有一个消化的过程