ISO原理及在精细化管理中的应用培训

1、ISO标准原理及在精细化管理中的应用2开场白本次培训目的：希望与大家分享以下内容：1、ISO及其他管理标准的核心内容： 过程方法与审核；2、如何利用这些核心内容，通过精细化思维指导关键工作： 在营销、过程设计、成本、效率、人力资源、安全、环保管理方面的应用；关键在“策划”。3、市场环境变化带来的东西，需要重新构建过程： BAT公司（百度、阿里、腾讯）提出的生态系统、互联网 思维、分享与免费；工业4.0与第四次工业革命等； 华为提出的以功能为中心向以项目为中心转变等；4、始于丰田的精细化管理是从客户需求到产品交付之间最短的路，提高效率、降低成本、同时保障安全环保。 管理体系要“管用、高效”。3目

2、录一、 ISO标准基本原理二、精细化的完整营销体系三、精益（精细化）生产与工艺设计四、精细化的成本控制五、精细化最佳实践结果六、中国中铁精细化管理核心思想解读及在设计院的应用设想4一、管理标准的起源与演进 50年代：美国美国MILQ9858A 70年代：BS5750、BS7750等 ISO9000：87版、 94版、00版、08版 ISO14000：96版、04版 90年代：年代：ISO16949(汽车行业汽车行业)、ISO17799(信息安全）信息安全）、 ISO22000(HACCP)、ISO31000(风险）等风险）等 行业：OHSAS18001，HSE，TL9000，QS9000， A

3、PI，IRIS ，ISM。 00年代：ISO50000（能源）、全面风险管理、可持续发展等 目前：ISO9000、14000等正在准备实施2015年版本。 两化融合。 上述全部建立在9000基础上。5一、9000标准基本原理 大量管理思想出现。 目前唯一可操作的思路与方法。 9000作者思路： 控制工作质量保证产品质量。 9000基本原理： 过程方法（PDCA循环）、审核。6人设施环境活动活动 一、过程方法一、过程方法 将活动和相关资源作为过程将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到进行管理，可以更高效地得到期望的结果。期望的结果。输入输入输出输出7“假设”及其重要性1、对任何事物的

4、认识，都是建立在“假设”基础上的。如平面几何完全建立在6个公理基础上，公理就是假设。公理是无法证明的真理。2、任何理论体系都是在假设基础上，通过严密的逻辑推理建立起来的。只要假设本身经得起常识的检验，这套体系就可以与实际相符，从而起到指导实践的作用。3、过程方法的假设：任何事物的结果都是通过一个过程出来的结果。有了这一假设，过程方法就可以成立。到目前为止，我们还没有观察到哪件事情不是由一个过程导致的。唯一可能的例外，是艺术创作，及“灵感”导致的艺术创作。4、过程方法的核心是任何结果都是一系列过程导致的结果，因此，在想明白一个过程的输入与输出后，只要控制输入满足要求，输出就一定能满足要求，这就是

5、过程方法。他的特点是高效与系统。到目前为止，还没有发现其他方法在解决问题的效率与系统性上超过过程方法。5、导致上述结果的原因是：实施过程方法的第一步，首先得确定解决问题的过程及步骤，然后想明白期望的结果及输出，然后确定必要的输入条件及可以开始工作的前提条件，在此基础上，只需要控制输入满足要求就能直接解决问题。6、假如输入满足要求了，但输出不满足要求，此时需要重新检视原来设定的过程及其顺序，再检视输入本身是否设定得合适，直到问题解决，然后重新启动过程。因此过程方法是最高效最系统的解决问题的方法。8运用过程方法注意事项 1、确定过程是关键：不能缺少必要过程，还要 确定过程顺序。 2、控制过程结果的

6、关键是控制输入。 3、标准的每一个条款是对一个过程的规范： 主要规范了该过程的输入/输出。 4、标准缺失的过程：战略与总目标制定、销售的主要过程、人力资源的主要过程、财务与成本控制过程、现场管理、技术改造与设备更新。 5、 最关键的过程：营销与过程策划。9一、一、PDCA循环循环PCDAPCDAPCDAPCDAPDCAPDCA循环图循环图1010ISO9001标准对PDCA的描述 称之为PDCA的方法可适用于所有过程。PDCA模式可简述如下； P一一策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程 D-实施：实施过程； C -检查；根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视

7、和测量，并报告结果； A-处置：采取措施，以持续改进过程绩效。 11运用PDCA循环注意事项 1、需要在意识层面解决问题。 这是一个养成好的思维习惯的问题。 2、重点是P及策划的过程。 3、另一个重点是A的过程。 4、一个策划得好的过程一定遵循PDCA循环。 5、中国传统文化中，在大众层面基本没有PDCA循环，尤其没有P与A。注：包含PDCA的过程方法，是哲学层面的解决问题的工具，具有强大的生命力。管理标准的各项条款会随着市场环境的变化而过时，但过程方法与审核这两个最核心的工具不会过时。12一、审核方法每次审核，对每个被审核过程需要回答4个问题：1、过程是否确定？2、职责是否分配清楚？3、过程

8、准则是否确定？4、过程结果是否有效？通过回答上述问题，能清晰的看到过程是否存在问题，对这些问题的改进会直接导致体系的改进。13运用审核方法注意事项 1、问的顺序一定按前述1到4的顺序。 2、在其中任何一个问题回答是NO时，为了找到问题的所在，这些问题需要从头问起，结合过程方法，寻找问题所在。 3、审核方法是一个检查过程是否有效的工具。它可以检查一个策划好但还没有实施的过程是否有效，也可以检查一个实际已经存在的过程是否有效。14一、ISO9001：2008主线结构与框架标准设计者构建的能满足顾客需要的必要质量管理过程营销过程8.2.17.2产品实现7.37.17.47.56.4监控8.2.38.

9、2.48.3资源6.1、6.2、6.3、7.6机构与职责5.15.5自我完善机制8.2.2，5.6，8.4，8.5其他4.1，4.215二、精细化的营销体系-成功营销的16个过程1、依据能够提供的产品识别现有与潜在顾客的过程。2、识别“顾客代表”的过程。3、与“顾客代表”建立正式联系的过程。4、从正式联系中获得销售信息的过程。5、对销售信息进行数据分析以识别顾客需求的过程。6、在销售系统中共享分析结果的过程。7、设计公司产品组合以满足顾客需求的过程。8、定价与制定价格政策过程。9、投标与合同谈判的过程。10、合同评审过程。11、合同信息内部传递过程。12、监控合同执行情况并及时向“顾客代表”反

10、馈的过程。13、产品交付与售后服务过程。14、收集顾客对产品与服务满意信息并用于改进销售活动与产品的过程。15、收取货款的过程。16、收集前述各个过程关键记录形成顾客档案的过程。16二、成功营销16个过程的意义 1、这、这16个过程是总结了个过程是总结了1700多家企业中成功与失败案例的结多家企业中成功与失败案例的结果，不是舶来品。果，不是舶来品。 2、这、这16个过程是最低过程，实际销售过程只能比他多，不能个过程是最低过程，实际销售过程只能比他多，不能比他少，否则销售业绩不可能理想。比他少，否则销售业绩不可能理想。 3、观察上述、观察上述1700多家企业中销售业绩做得不好的企业的实际多家企业

11、中销售业绩做得不好的企业的实际销售过程，会发现他们的实际销售过程全部低于销售过程，会发现他们的实际销售过程全部低于10个。换句话个。换句话说，如果企业的实际销售过程低于十个，其销售业绩不可能做说，如果企业的实际销售过程低于十个，其销售业绩不可能做好。好。 4、观察上述、观察上述1700多家企业发现：如果实际销售过程高于十个多家企业发现：如果实际销售过程高于十个，但低于，但低于16个，其销售业绩不会理想，但也不会伤筋动骨。个，其销售业绩不会理想，但也不会伤筋动骨。 5、16个过程中每个过程的重要性，对不同企业可能完全不同个过程中每个过程的重要性，对不同企业可能完全不同。 6、企业实际的销售过程的

12、排列顺序与前述、企业实际的销售过程的排列顺序与前述PPT描述的顺序会有描述的顺序会有极大的差异。实际销售过程一定不会如本极大的差异。实际销售过程一定不会如本PPT描述的顺序是直描述的顺序是直线排列的，一定是一个由这线排列的，一定是一个由这16个小过程构成的一个完整的销售个小过程构成的一个完整的销售网络。如何排列，完全取决于企业当前的销售政策与策略。网络。如何排列，完全取决于企业当前的销售政策与策略。17二、营销16个过程的PDCA循环1、16个过程中，18这8个过程是策划过程，即P过程。2、913、15这6个过程是执行过程，即D过程。3、过程12、14是监控过程，即C过程。4、过程14与16是

13、改进过程，即D过程。5、每一个过程内部又是一个小的PDCA循环。18二、营销与销售的区别1、营销是卖出产品到收回货款的全过程，及所谓“价值”实现的过程，把钱挣回来的过程。为了达到这一目的，是通过充分识别与满足顾客需求这一手段来实现的。因此，营销一定需要贯穿整个产品生产、交付、售后服务到收款的全过程，它是企业管理最核心的内容。2、销售只是把产品卖出去就完事，不管后续事情。目前我国绝大部分企业的所谓营销实际上只是销售，不是真正的营销。19二、关于产品1、产品有四种通用类别：硬件、软件、服务、流程性材料。 硬件：能表现为固定物理形态的东西。如汽车。 软件：以知识产权形式表现的东西。如设计文件。 服务

14、：对人提供的帮助。如宾馆服务、律师事务所服务。流程性材料：能在容器内流动的东西，如汽油，化工品，钢材。2、任何企业的产品，不会是上述四种通用产品中的一种，一定是上述四种通用产品中至少两种的组合。如设计院的产品，不会仅仅只是软件，至少是软件与服务的组合。但大多数人，并不能认识到这一点。在设计院的服务中，到底应包含哪些内容，是需要很好识别的。3、事实证明，任何单位对顾客提供的“服务”越多，越不收费，其生意会越好，赚的会越多。看似免费的服务，最后都会被顾客主动的变成钱送回来。做生意的最高境界是顾客主动给你送钱，然后还要说声谢谢！如目前流行的互联网“用户体验”等20三、精益（精细化）生产的起源日本丰田

15、为突破美国福特大规模制造的竞争而发明的新生产模式：JAST IN TIAN及及时生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1985 年，美国麻省理工学院的几位教授用了近5 年的时间对90 多家汽车厂进行对比分析，于1992 年出版了改造世界的机器一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇精益思想，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维。21三、精益（精细化）生产的起源日本丰田为突破美国福特大规模制造的竞争而发明的

16、新生产模式：丰田精益生产模式的根本方法是，通过对流程的标准化和自动化，调动员工的参与，实现流程的持续改进和精益求精，改进效率、减少浪费、提高速度，最终降低成本提高效益。22三、精益（精细化）生产的起源日本丰田为突破美国福特大规模制造的竞争而发明的新生产模式：精益生产追求以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。23三、精益（精细化）生产的起源美国学者莱克和梅尔在其丰田汽车：精益模式的实践认为，丰田

17、精益生产模式可以概括为14 条原则：第一，管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二，建立无间断的作业流程以使问题浮现。第三，使用“拉动式制度”以避免生产过剩。第四，使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。第五，立即解决问题。第六，建立标准化的任务和流程。第七，运用目视管理，使问题无处隐藏。24三、精益（精细化）生产的起源美国学者莱克和梅尔在其丰田汽车：精益模式的实践认为，丰田精益生产模式可以概括为14 条原则：第八，使用可靠的、经过充分测试的技术以支持人员及流程。第九，把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工。第十，培养与发展

18、信奉公司理念的杰出人才与团队。第十一，重视公司的供货商网络，激励并帮助他们改进。第十二，亲临现场查看以彻底了解情况。第十三，不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。第十四，不断反省与持续改进。及丰田5问。25三、精细化过程控制最佳实践工艺是制造企业最核心的技术能力 工艺完整性6+1要素： 一、工艺路线 二、做什么、目的 三、设备、工装及其状态 四、材料、能源消耗定额 五、工时定额 六、检测检测项目，检测工具，判定准 则，记录及其传递、保存 +1、安全环保：危险源、环境因素识别、评价与控制措施26三、工艺好坏的结果比较案例一：山海关船厂与中远川崎的差异：案例一：山海

19、关船厂与中远川崎的差异：07年时，山海关船厂造一条2.5万吨标准散货船需要使用200万总工时，材料利用率近80%，而中远川崎只需要28万总工时，材料利用率98%，两者就这两项的成本差异至少4000万人民币。03年山海关船厂建造一条2.5万吨标准散货船卖价700万美元，获得的纯利是700万的6%；到了07年，他们建造一条2.5万吨标准散货船卖价3500万美元，获得的纯利是3500万的6%，期间成本上涨最高的不到4倍，如果以03年作为基数测算07年的纯利，至少应有3500万的25%，但实际到手的只有6%，还有20%的应该到手的利润被糟糕的工艺给吃掉了。案例二：福建南平太阳电缆集团案例：案例二：福建

20、南平太阳电缆集团案例：该企业的工艺做到了前述6要素，且在完整基础上，不断追求合理性。结果是他在福建市场有定价权，其他的电缆，无论国内还是国外品牌，只有比他低200元/吨才能卖得出去。案例三：重庆隆鑫集团发动机厂案例：案例三：重庆隆鑫集团发动机厂案例：80年代时，一台80型摩托车的发动机可以卖到2000元以上，当时他们获得的利润是卖价的10%；00年时同样产品卖价已降到200元左右，利润还是10%。27三、全面设备管理（TPM）的一些关键参数MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM% - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70% 。2828三、丰田五问持续改进

21、5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属

22、屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器）（吸油泵没有过滤器）。2929 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理整理 整顿整顿 清洁清洁 标准化标准化 保持保持 + 安全安全 + 节约节约三、5S-现场有序化3030三、三、不同生产组织方式的效率差异生产某产品生产某产品5个个 工序，每个工序工序，每个工序30秒，秒， 5个员工，需生产个员工，需生产5件产品件产品， 没有（位置）移动时间，每个员工已就位没有（位置

23、）移动时间，每个员工已就位 ，分别采用以下生，分别采用以下生产组织方式，其生产效率的差异：产组织方式，其生产效率的差异： 批量生产所需时间（每个员工干一个工序，5件产品一批，以批次按流程流动生产）: 5x30 x5 = 12分 30秒。 单件流动生产所需时间（每个员工一个工序，一次只加工一件，按流程流动生产）: 首件 5x30 = 2分30秒 ， 其余件 每30秒一个， 全部5个用时： 4分 30秒。 单件生产所需时间（每个员工独立完成全部5个工序，一件一件生产）：5x30 = 2分30秒 ，全部5个用时 2分 30秒。 结论：单件生产效率最高，批次生产效率最低。但单件生产需要员工具有更高技能

24、，因此，综合选择，单件流动可能最合适。设计流程与生产组织形式时，应充分考虑效率、成本、安全、可持设计流程与生产组织形式时，应充分考虑效率、成本、安全、可持续性等方面的因素，综合选择。续性等方面的因素，综合选择。31三、HOLLYWELL的可视化管理1、霍尼韦尔的可视化管理是目前见到的最 先进的现场管理方法。其核心是充分的沟通。充分的沟通。2、霍尼韦尔的可视化管理始于2008年：为 追求突破性变革突破性变革而实施的27个工具方法之一。3、2010年其西安报警装置工厂实施可视化管理实施6个月后，在安全及总事故率、质量及客户缺陷、交付及及时率、存货、成本五个指标方面提高了50%以上。4、可视化管理6

25、要素：5S、指标、安灯、问题可视化、存货控制、生产状态控制。5、可视化是一个比喻，用可知化可能更恰当。 32三、HOLLYWELL的可视化管理可视化管理可视化管理6要素要素：5S、指标、安灯、问题的可视化、存货控制、指标、安灯、问题的可视化、存货控制、 生产状态控制。生产状态控制。 1、5S：5S是生产系统的一块关键基石。5S创造了安全、有组织、清洁的工作环境，使得每日在工作场所内的非增值时间得以减少。通过跟随5S培训以及不断的努力让每项内容（整理、存放、清洁、标准化、维持）都达到第五级别，您所在的工作区域会变得更加高效和多产。 2、指标指标：安全、质量、交付、存货、成本。3、安灯安灯（And

26、on） ：应该在瓶颈工序或重要工序里使用安灯。安灯是一种简单且廉价的突出显示异常状况的方式，具有可视和可听的特点。在日语中，安灯的意思是“灯” ，是用来指示异常状况、行动呼叫的信号。当安灯信号中断，操作人员应该快速作出反应。安灯的表现形式可以是一个喇叭、一面旗帜、一盏灯、或其他可以想到的能够突出显示异常状况的工具。安灯可以连接在机器上、生产线上、甚至是指标板上。我们期望所有的重要流程都有某种形式的安灯用以清晰的指示异常状况。 33三、HOLLYWELL的可视化管理接上页：4、问题的可视化问题的可视化：问题解决流程的关键步骤是将问题、对策、解决人、解决时间可视化并对其追踪。对问题的可视化和追踪的

27、预期是：每个作业区域/单元每天将他们的主要问题可视化并对其追踪，从而持续推进改进流程。每个区域都应该公布一个该区域内首要问题的清单，以及相应对策、责任人和预期完成时间。这些信息需要每天进行回顾。 5、存货控制存货控制：必须拥有可视化的控制来确定单元内适当的库存量以及下一步要处理的零件是什么。材料控制能让我们“看到” 所有的材料都是可用的。如果不是的话，这一异常状况就会被突出显示出来，同时会启动相应的问题解决方案。这些控制同样管理着缺陷和报废材料的安放、处置、分离。 6、生产状态控制生产状态控制：这类控制包括瓶颈识别，领先/落后状态的可视化，针对员工、设备和材料的流程图。最好的可视化控制是通过将

28、领先/落后状态可视化、从而让所有人清楚的看见该区域的即时状态。这可以借助LED设备来显示或通过追踪每小时的产量来获知。不管用哪一种可视化的形式，都必须能清楚的看到预期结果与实际情况的对比。这类可视化控制能够产生一种催促的效果（紧迫感）从而确保每日的预期产量可以得到满足。一旦知道了领先/落后状态，就需要去识别瓶颈。每一个作业区域/单元都应该确定哪一种方法能够最好的将瓶颈流程或瓶颈区域可视化。 34四、精细化成本控制-思路与实践 成本控制的几个假设： 效率的提升意味作成本的降低。效率与成本呈负相关关系。 控制成本可采用过程方法，重点是控制过程的输入与输出。 尽可能使用ISO9000系统化思想，建立

29、系统化的成本管理系统。这比单纯采取具体措施更有效。 成本不是固有特性，而是附加特性。成本管理不可能单独存在，必须与设计、采购、生产、质量、物流、财务等结合进行。 财务部门不是成本控制的核心，但他们能起到仪表盘的作用，将成本结果以财务数据形式显示出来。 成本控制有下限。不可能无限降低成本。 35四、精细化成本控制-思路与实践成本控制的精髓：每个人都把手上的工作做到最好、最合理，此时成本最每个人都把手上的工作做到最好、最合理，此时成本最低低。如何做到？2条标准：1、做对的事做对的事。无效的事情、浪费的事情不要去做；2、用正确的方法去做。用正确的方法去做。无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用。

30、如果员工知道自己负责什么成本指标，参与了定额的制定，如果员工知道自己负责什么成本指标，参与了定额的制定，理解标准建立的依据，又通过奖金制度把他激励起来，这时理解标准建立的依据，又通过奖金制度把他激励起来，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住。浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住。 36四、精细化成本控制-思路与实践 依据对成本形成影响程度大小， 核心环节依次是： 第一，设计，包括工艺；第一，设计，包括工艺； 第二，采购；第二，采购； 第三，制造过程控制，关键是控制浪费；第

31、三，制造过程控制，关键是控制浪费； 第四，仓储与物流。第四，仓储与物流。 37四、精细化成本控制-思路与实践 成本控制的五条重要思路：1、成本效益思路：把成本不看做是一种费用或是消耗，而把它看成是一种投资。这里面包含有2个意思：（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作。（2）凡是有回报的项目，成本再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行。 38四、精细化成本控制-思路与实践 成本控制的五条重要思路：2、化固定成本为变动成本：在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入； 3、化间接成本为直接成本：处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊

32、计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。 39四、精细化成本控制-思路与实践 成本控制的五条重要思路：4、砍掉非附加价值成本：减少或消除浪费。5、重新组合供应链，引入市场竞争机制：如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终产品所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上

33、的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。 40四、精细化成本控制-思路与实践 先进的效率分析指标-标准工时成本标准工时成本CPH： 公式如下： （1）CPH标准工时成本=（直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用）产成品标准工时。 （2）产成品标准工时=A产成品完工数量标准工时+B产成品完工数量标准工时+C产成品完工数量标准工时+ 41四、精细化成本控制-思路与实践 CPH的3种应用：1、判断生产效率： CPH将费用的发生与产出的产品之间做了连接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就创造出了一个非常好的效率衡量指标。2、快速计算新产品成本和对外报价：新产品成本=新产品材料

34、成本+标准工时CPH 。3、分析不同产品线的利润率：不同产品线的单独利润=该产品单价-材料成本-标准工时CPH。42四、精细化成本控制-思路与实践生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。 7大浪费是指：大浪费是指： （1）过量生产； （2）过量库存； （3）多余搬运与运输工作； （4）加工浪费与返修工作； （5）多余处置； （6）多余动作； （7）等待动作； 43四、精细化成本控制-思路与实践 关于标准工时及工时定额关于标准工时及工时定额： 标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。如日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右

35、的中年妇女能接受的劳动强度。 标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应该具备以下5项要求： （1）正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳； （2）熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到； （3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作； （4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者； （5）质量标准：以满足质量标准要求为准。 44四、精细化成本控制-思路与实践如何不断压缩标准工时如何不断压缩标准工时： （1）不断的改善工作方法； （2）大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率； （3）机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善； （4）减少材

36、料、在产品在移动、搬运方面的运输时间。 45四、成本控制案例一-丰田的成本企划丰田成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。主要做法如下：1，丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新车型上市前3年左右正式展开成本企划。2，每一车种设一负责新车开发的产品经理。3，以产品经理为中心，作新车开发提案：车子式样及规格（长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等）、开发计划、目标售价及预计销量等。4，其中目标售价及预计销量是经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新车型的新功能的价值等）后而定。5，开发提案经高阶

37、主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，,进入决定成本企划目标的阶段。6，参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本。7，透过累计法计算出估计成本（即在现有技术水准下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）。46四、成本控制案例一-丰田的成本企划8，目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。9，接着进入开发设计阶段。为达成企划目标，以产品经理为中心，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能的委员会。委员会的成员来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本

38、企划活动，共同努力合作以达成目标。10，成本企划目标的分配：将成本企划目标分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。11，产品设计与VE活动（价值分析活动）：对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及功能的产品，且同时必须达成其成本目标。12，设计部门根据零件目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。47四、成本控制案例一-丰田的成本企划13，财务部内的成本管理课为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局。14，技术部内的成本企划课，则是负责成本预估、确认设计部门目标达

39、成活动的情形、为负责VE活动的事务局。15，成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则再部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本；未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图实际制作（试作）估计成本（估计成本如何随着设计变更而改变）（未达目标成本）实施VE（如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等）的程序（通常会经3次试作），直至功能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。48四、成本控制案例一-丰田的成本企划16，进入生产准备阶

40、段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本（若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动）。17，通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产。18，约进入生产阶段3个月后（因若有异常，较可能于最初3个月发生），检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。19，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为制定制造阶段的标成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为制定

41、制造阶段的标准成本（丰田称此为基准成本）的基础，且可延续至下一代新车准成本（丰田称此为基准成本）的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。型，成为估计下一代新车型成本的起点。49四、成本控制案例二-美的供应链管理美的为终端经销商安装进销存软件，实现“供应商管理库存”（简称VMI）和“管理经销商库存” 。 从2002年，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在

42、美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就自然生成了。 实施VMI后，供应商只需做一些适当的库存即可，不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。50四、成本控制案例二-美的供应链管

43、理在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，即使备也是五台十台这种概念不存在以后再淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度提升。 目前，美的空调成品的年库存周转率大约接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.52次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电

44、脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。51四、成本控制案例三-正泰的成本控制“混合型”生产 ：自动生产线与手工组装线同时并存，那种生产方式成本低就用那种。“定型的、量大的产品就用自动线。” 对于一些自动流水线生产效率并不高的工序，从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。为了保证新招聘员工快速上手，

45、降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。 正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。 52四、成本控制案例四-百安居的节俭百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应

46、该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。 与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。 办公用品适用而不奢华 。百安居营运费用占销售额的百分比远低于同行。百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。 53 四、成本控制案例四-百安居的节俭他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时

47、的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。 在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率部门销售实际部门人时；前后台部门员工效率商店销售实际部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。 54四、成本控制案例四-百安居的节俭精细化管理的立体行动 ：没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制：

48、对于一些直接的，显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。 每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 55

49、四、成本控制案例四-百安居的节俭精细化管理的立体行动 ：百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。 一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的个小时，相隔最短的仅有两分钟。 我们希望所有员工不要混淆抠门与成本控制的关系，原则上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”营运控制手册的前言部分如此写

50、道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。 当节俭成为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿“其实在看来100亿是不求上进的目标”，自然很容易做到。 56四、成本控制案例五-美心门的供应链联合采购，分别加工： 针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争

51、力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。 原材料供应，战略伙伴： 针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。 随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比

52、如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元” 57四、成本控制案例五-美心门的供应链新品配套，合作共赢 ：对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜 循环取货，优化物流 ：解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配

53、套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。 58五、知识管理-融合最佳实践如何学习如何学习：知识来源：5%-书本；10%-课堂；85%-工作中 。结论-在实践中学习。最重要的是在工作现场通过观察

54、进行学习。最重要的是在工作现场通过观察进行学习。1、利用内部会议学习：一点课，内部标杆，不断总结和融合最佳实践。2、向供应商学习。3、向顾客学习。4、向外部标杆学习。59五、精细化知识管理-融合最佳实践通过通过“知识共享知识共享”和和“标杆学习标杆学习”，刺激并推动组织，刺激并推动组织成为成为“最佳最佳”、走向卓越。、走向卓越。一点课一点课(OPL) ：是由员工挖掘 课题，编写教材，经评审后对班组的工友讲解、培训，并将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考，最后编辑成册，统一管理。不断总结和融合最佳实践。不断总结和融合最佳实践。60五、精细化班组活动最佳实践霍尼韦尔的分层会议（每天）霍尼韦尔

55、的分层会议（每天）：第一层，班组长与员工，5分钟；第二层，工段长与班组长，10分钟；第三层，部门经理与工段长，15分钟；第四层，厂长与部门经理，15分钟。五洲大气社的五洲大气社的KYK活动（每天）活动（每天）：KYK是日语危险预先告知的英文缩写。每天上班前10分钟。班组长在白板上用漫画形式布置工作、讲解工作过程中关键要求与可能出现的危险、及预防措施。所有KYK活动全部记录。十几年如一日。水电水电4局的班前会局的班前会：类似于KYK活动。关键是有效、坚持有效、坚持。中石油青县管厂的列队班前会中石油青县管厂的列队班前会：摒弃原来的5分钟与10分钟5S，采用列队班前会（点名与观察每个人的精神状态是否

56、适合上班，否则劝其回家休息），取得了较好效果。61五、五洲大气社的经验大气社是一家专门从事汽车涂装生产线与工业空调设计、制造与设备集成、安装调试到交付的日本企业。是一家世界五百强公司，该公司在中国的企业叫五洲大气社，是我国五洲设计院与大气社合资的公司。该公司在中国十多年的历史中取得了每个工程纯利润超过20%（只在11年没有实现，但实现了15%多）、工期准时完成（要么按合同工期准时交工，要么提前几天，但最多不超过一周）、没有发生过一起员工需要到医院治疗的伤害事故的业绩。这家公司是我们认证的企业中管理最好的企业之一。取得该业绩的原因是针对每个可以独立的作业活动都有一份完善的作取得该业绩的原因是针对

57、每个可以独立的作业活动都有一份完善的作业指导书，其次就是每天作业开始之前的业指导书，其次就是每天作业开始之前的KYK活动，再其次是每个作活动，再其次是每个作业正式开始前的样件生产与确认。业正式开始前的样件生产与确认。62五、两个4星级酒店的经验北京京伦饭店与民族饭店都是棣属北京旅游集团下属的上市公司北京首都旅游股份有限公司的4星级酒店。两个酒店同时于00年开始实ISO九千、一万四与一万八。京伦饭店只坚持了6年就放弃了，但民族饭店一致坚持到现在。京伦饭店地处东三环CBD核心区的大北窑，民族饭店地处西二环复兴门金融街，地理位置各有千秋，硬件条件相当。原来在首旅集团内部大家都认为京伦饭店服务质量、内

58、部管理、经济效益等各个方面全面优于民族饭店。但现在民族饭店已全面超越京伦饭店，如年销售收入民族已突破2亿，京伦还在1.21.5亿之间徘徊；服务质量、内部管理等也是如此。这些成绩的取得，主要得益于民族饭店这些成绩的取得，主要得益于民族饭店00年以来年以来3任总经任总经理对体系运行的持续不断的真诚推进与真实贯标。理对体系运行的持续不断的真诚推进与真实贯标。63五、五洲设计院的部分经验1、人力资源管理：、人力资源管理：每个新进员工都会安排一位导师带每个新进员工都会安排一位导师带1年，导师需要年，导师需要为学员制订每月培训计划，并在专用员工成长记录为学员制订每月培训计划，并在专用员工成长记录本中记录实

59、施培训的结果与效果，年底统一评价考本中记录实施培训的结果与效果，年底统一评价考核，导师有专门培训奖励。核，导师有专门培训奖励。对导师有专门培训机制，其经历是晋升的主要依据。对导师有专门培训机制，其经历是晋升的主要依据。对员工的考核与激励办法能充分调动积极性。对员工的考核与激励办法能充分调动积极性。2、顾客满意信息收集与利用：、顾客满意信息收集与利用：主要通过回访收集。回访前会发给顾客一个详细的调查主要通过回访收集。回访前会发给顾客一个详细的调查表，详细列出想要收集的信息内容，实现让顾客填，实际表，详细列出想要收集的信息内容，实现让顾客填，实际调查时再核实。对顾客提出的问题会逐一书面回复。顾客调

60、查时再核实。对顾客提出的问题会逐一书面回复。顾客对这种方法非常满意，也愿意反映真实问题。对这种方法非常满意，也愿意反映真实问题。64五、中远川崎（NACKS）的经验NACKS自1998年3月18日第一枚钢板切割投产以来，NACKS的短工期、高质量、低成本、安全整洁的作业环境让世人刮目、让船东青睐。在造船行业，现在NACKS已做到世界第一。 下面从五个方面简要介绍NACKS生产管理的一般做法，仅供参考。 65五、中远川崎（NACKS）的经验1、工程管理（及生产管理）1）、计划体系：线表线表：它是船厂的经营计划，必须记入船名、船型、船东、起工日（铺龙骨）、进水日、实际交船日、合同交船日等。公司在收