高绩效团队建设与管理

1、会计学1高绩效团队建设与管理高绩效团队建设与管理第1页/共78页换问题解问题爱因斯坦的说法勿直接求解问题问题新思考水平思考水平解问题OR换问题第1页/共78页第2页/共78页答案是否正确并不重要，除非你能问对问题。复杂的问题没有简单的答案，正确的答案却又往往违反直觉。习惯领域，经验和比拟能力有时会助纣为虐。企业的终极目标是绩效，关键是能力，能力是一种创造事物或解决问题的力量，最终的考验是结果，企业的经营管理活动是由人来进行的，行动的内容(态度+行为)，受到观念的制约，而观念是由知识决定的，即KCABKCAB循环。循环。问题对吗？第2页/共78页第3页/共78页Attitude Behavior

2、KCAB循环：知识决定态度与行为态度行为第3页/共78页第4页/共78页揭开团揭开团队的面队的面纱纱团队发团队发展中的展中的管理管理团队团队发展的发展的历程历程团队管团队管理中的理中的合作艺合作艺术术团队中团队中的角色的角色与职责与职责团队管团队管理中的理中的沟通协沟通协作作团队管团队管理的激理的激励技励技巧巧激励基激励基础础团队的团队的愿景构愿景构筑与策筑与策略落实略落实Agenda第4页/共78页第5页/共78页第5页/共78页第6页/共78页团队是由为统一目标奋斗而共同合作、互补技能、相互承担责任的成员组成的一种组织形式，是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。一个好的团队可以把企

3、业中不同职能、不同层次的人集合起来，找出解决问题的最佳方法，形成强大的战斗力。Together Everyone Achieves More团队的定义第6页/共78页第7页/共78页目标导向功能凝聚功能激励功能控制功能团队的功能第7页/共78页第8页/共78页目标目标PURPOSEPURPOSE人员PEOPLE计划计划PLANPLAN职权职权POWERPOWER定位定位PLACEPLACE团队的构成要素第8页/共78页第9页/共78页团队共同目标团队共同目标+ +行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景

4、，愿景就是给团队指引方向的长期目标，为团队成员提供长期奋斗的信念、意志和精神力量。阶段性的短期目标和中期目标不断地达成，就会不断靠近长期目标愿景。第9页/共78页第10页/共78页.确定团队的共同奋斗目标，并认真严肃对待它。.为团队制定一个挑战性的目标，并设定相应的计划。.分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准位置。.小成功靠个人，大成功靠团队，让每个人为团队做出贡献。.让每一位员工都能感到他在团队里很重要。第10页/共78页第11页/共78页正确的定位团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，

5、团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 第11页/共78页第12页/共78页协调者推进者创新者监督者凝聚者信息者完美者实干者第12页/共78页第13页/共78页市场调研确定目标研究对手确定自我优势拿下网点意外预案产出资产后续服务收获回报第13页/共78页第14页/共78页 权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

6、 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 匹配的授权第14页/共78页第15页/共78页第15页/共78页第16页/共78页社会统一性途径任务为导向的途径角色界定途径价值观途径人际关系途径团队形成途径第16页/共78页第17页/共78页第17页/共78页第18页/共78页成功团队的模式分析成功团队的综合图象u最重要的是领导的属性 他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在实践中，他总是与团队中最具有天赋的

7、人员并肩合作，而不是与其对着干。第18页/共78页第19页/共78页u个人属性的差异成就多种团队角色 这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。u个人属性与其团队角色要匹配 成功的团队的成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色。成功团队的模式分析成功团队的综合图象第19页/共78页第20页/共78页u为了实现这种差异而做出相应调整 一个人如果有自知之明，就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队来说也适用。如果知道自己那些方面不足，就设法给予弥补。成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成

8、员也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。成功团队的综合图象第20页/共78页第21页/共78页成为优秀的团队成员u 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。u 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。第21页/共78页第22页/共78页时机选择u优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务。 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。 那些管不住自己嘴巴

9、的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员第22页/共78页第23页/共78页u优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。成为优秀的团队成员灵活性第23页/共78页第24页/共78页u优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。成为优秀的团队成员自我克制第24页/共78页第25页/共78页u优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此

10、以外没有其他任何动机。u优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作，只是这项工作需要有人来做。成为优秀的团队成员维护团队的利益第25页/共78页第26页/共78页不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。团队失败的原因分析团队角色的不明确会导致团队失败当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做。第26页/共78页第27页/共78页没有角色的团队成员会变成团队的负债这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适合任何团队。 这样的人可能占30%

11、！他们会成为团队中的主要问题人物不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作；能溶入管理团队的经理也不喜欢出去。挑选经理时应考虑经理的团队角色素质团队失败的原因分析第27页/共78页第28页/共78页全局观念的重要性 重要问题：如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定能取得好的业绩吗？研究和事实证明：往往事与愿违！因为部门目标有可能相互冲突；而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。 缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。 对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，而不会让一个部门占统治地位。团队失败的原因分析第28页/共78页第29页/共78页设计一支团队制约团队建设的原则和概念只有有限的

12、几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！第29页/共78页第30页/共78页第30页/共78页第31页/共78页组织运作就是沟通的运作沟通从认识差异开始第31页/共78页第32页/共78页33总 经 理经理经理经理经理管理层中层主管一般员工部门主管部门主管部门主管下 属下属下属第32页/共78页第33页/共78页下属也是你的客户对人负责VS对事负责第33页/共78页第34页/共78页双重沟通关系中的桥梁角色您的沟通心态与沟通能力，

13、将决定组织的和谐与绩效。第34页/共78页第35页/共78页工序顾客1、企业活动分：增值活动：非增值活动无效活动:2、过程方法理论说明：下工序就是上工序的顾客。工作环节之间互为顾客。职级顾客首先是员工抱怨，接着才出现顾客抱怨。“员工满意是第一位的（ES）”管理者首先要做到员工至上，员工才会永远地善待顾客。职能顾客无论是增值的部门，还是非增值的部门，公司的每个职能部门都是价值链中的重要一环，每一环都在为公司创造利润，实现增值。每一个岗位都为相关流程顾客提供服务第35页/共78页第36页/共78页彼此间的差异性内在机制不完善冲突形成的客观基础冲突形成的直接原因冲突形成的推动力相互依赖性团队冲突的来

14、源第36页/共78页第37页/共78页信息差异信息来源渠道不同信息的不对称性传递过程中的偏差遗漏处理信息方式不同第37页/共78页第38页/共78页学经历背景不同组织文化不同认识差异经验期望不同地位角色不同第38页/共78页第39页/共78页目标要求的差异组织不同的目标和任务本位主义使次级单位目标内化第39页/共78页第40页/共78页解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈团队甲团队乙沟通深度第40页/共78页第41页/共78页您遵守行政体制吗？第41页/共78页第42页/共78页第42页/共78页第43页/共78页团队沟通要点三知己知彼。第43页/共78页第44页/共78页第4

15、4页/共78页第45页/共78页如何有效的进行团队沟通强化全局视野选择适当的沟通方式运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权争取高层的支持 第45页/共78页第46页/共78页Why?What?How?第46页/共78页第47页/共78页工作无精打采经常迟到或早退有时大发牢骚和抱怨完不成任务经常拖延、推迟工作工作被动这就是士气低落的表现第47页/共78页第48页/共78页第48页/共78页第49页/共78页第49页/共78页第50页/共78页需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（

16、同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱第50页/共78页第51页/共78页n第51页/共78页第52页/共78页第52页/共78页第53页/共78页积极的抱怨消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。 消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。 例： 公司的宣传资料准备的不好 市场部给我们的市场信息太少 公司部门

17、之间配合不够 不能及时供货 代理商没有实力例： 人际关系 薪酬 招待费 福利 费用不够 这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。 这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理、经理处理问题不当第53页/共78页第54页/共78页第54页/共78页第55页/共78页第55页/共78页第56页/共78页第56页/共78页第57页/共78页公平原则刚性原则时机原则清晰原则第57页/共78页第58页/共78页第58页/共78页第59页/共78页榜样激励 成为员工们的模仿对象目

18、标激励 激发员工不断前进的欲望授权激励 重任在肩的人更有积极性尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的信任激励 诱导他人意志行为的良方宽容激励胸怀宽广会让人甘心效力赞美激励最让人心动的激励是赞美情感激励让下属在感动中奋力打拼竞争激励竞争能快速高效地激发士气文化激励长久而深层次的激励惩戒激励不得不为的反面激励方式多元化激励方法第59页/共78页第60页/共78页顾客价值员工价值组织价值尊重每一位顾客尊重每一位员工服务于外部顾客服务于内部顾客追求公司的卓越追求员工的卓越三层递进的逻辑关系由内到外的逻辑关系创造卓越组织第60页/共78页第61页/共78页HOWHOWWHAT

19、WHATWHYWHY价值观我们怎么登上山顶呢？使命我们的 任务是什么？愿景未来是怎样使命、愿景、价值观第61页/共78页第62页/共78页战略愿景价值观使命定义区隔说明 界定范畴塑造追求说明方法提供标准第62页/共78页第63页/共78页靠模仿、靠制度的企业，可以优秀，但不会卓越。创新，只有两个字：1.为什么创新，需要使命的认同2.创新为什么，需要愿景的指引3.在什么情况下，仍然创新，需要价值观的坚持。定义区隔说明 许多组织经常使用质量管理、降低成本、流程再造等方法提高组织的效率，然而绝大部分以失败告终，因为即使战略、技术与方法可以运行，如果没有触及企业的根基，即组织文化的改变，很快就会恢复旧

20、观。这些根基就是价值观、思考方式、处理问题的方式等等企业文化的核心部分。第63页/共78页第64页/共78页65 第一，它是判断善恶的标准。 第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。 第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。 第四，形成一种共同的境界。核心价值观企业不需要每个人对事物的认识和看法都达成一致。但是，在 “对企业影响巨大的关键问题”的认识上必须一致，否则企业就会产生分歧，带来内耗，降低运作效率。尤其是企业的核心领导者、中间管理者，他们对于事物的观念和态度的一致性，对企业发展速度和效果产生决定性的影响。第64页/共78页第65页/共78页事业单位社

21、会民族市场客户竞争对手合作伙伴产业集团国家员工投资者政府事业单位员工集团合作伙伴政府、社会从互动关系层次看价值观66价值体系描述诚信为人用心做事勇于创新服务至上第65页/共78页第66页/共78页目标 Goals架构 Structure政策 Policy产品 Products财务资源 Financial Resources专业形象 Professional Image企业文化价值观 Values认知 Perceptions态度 Attitudes知识与技能 Knowledge & Skills行为展现 BehavioursHard SkillsSoft Skills第66页/共78页第67页/共78页您还认为企业文化是务虚而无用的吗?第67页/共78页第68页/共78页明确团队定位的方法与技巧战略规划的层次基于价值链的业务模型企业核心竞争力来源组织结构要求企业方针管理我们的团队第68页/共78页第69页/共78页谢谢各位的参与第69页/共78页第70页/共78页换问题解问题爱因斯坦的说法勿直接求解问题问题新思考水平思考水平解问题OR换问题第70页/共78页第71页/共78页揭开团揭开