agn_1220_中国移动集团-营销服务与管理(PPT82页)

1、PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE营销效劳与管理营销的过程与营销效劳管理的内容市场细分确定目标市场产品定位促销模式的开发服务的开发店面销售面对面拜访人际/社交/展示会营销过程中的价值选择、提供与传播过程产品价格分销渠道促销组合产品价格分销渠道促销组合人服务过程有形展示效劳的定义及效劳的特征服务通常是非标准的、易变的、个性化的无形性无一致性不可分割性不可储存性与顾客的互动不可能象储存商品那样保存服务生产和消费同时完成，消费者参与过程之中服务很大程度是抽象的和无形的习惯行为业绩习惯行为业绩效劳是一种涉及无形因素的活动、过程和结果，它包括与顾客

2、或他们拥有的财产间的互动过程和结果，并且不会造成所有权的转移营销效劳的涵义与特征服务营销顾客的满意顾客的忠诚PRICEPRODUCTPLACEPROMOTION传统市场营销学的4Ps变量组合PRICEPLACEPROMOTIONPEOPLEPHYSICAL EVIDENCEPROCESSPRODUCT现代效劳营销学的7Ps变量组合PEOPLE在营销效劳过程中作用巨大人的作用三项基本需求顾客的三项根本需求：顾客希望让别人觉得他很重要，顾客希望别人能够听他说并且理解他，顾客希望自己做决定营销效劳管理的内涵与方式推拉定制行为诊断表现辅导与激励分析境况设定目标计划行动促销策略营销效劳管理的专业化操作技

3、巧分析境况设定目标计划行动促销策略资源活动业绩产品分析产品分析：产品的特性-优势-利益FeatureAdvantageBenefit客户状况分析 了解客户的过程分析客户资料建立客户档案剖析客户档案收集客户资料进行客户研究市场/需求Market/Needs市场细分Segmentation市场潜力分析 市场细分竞争状况分析竞争产品的市场方案、竞争产品的促销活动与促销手段、竞争产品的人员数量与质量、竞争产品攻击我们公司的语言/方式等销售状况分析 销售是一个累积的过程重要概念：销售是一个累积的过程分析销售状况一定要有销售活动与销售业绩两个指标分析销售状况一定要从现状与趋势两个角度入手时间表现水平时间设

4、定目标对营销效劳管理的意义恰当的方式Right Approach 恰当的信息/效劳Right Message/Service恰当的客户Right Customer 实现最大利润Maximize Profits目标设定的原则 目标的五个要素有挑战性的现实的可衡量的有时限的具体的AmbitiousRealisticMeasurableTimetableSpecificARMTS目标分解的方式与相互之间的关系大目标或长期目标小目标或短期目标更小的目标即时目标树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事设定目标 销量目标与指标分解营销效劳管理促销策略的关键点复杂简单复杂

5、简单IIIIIIIV参考资料品牌定位图品牌形象高医生的偏好度低低高价格10020销量100800公司产品/主要竞争对手销量分析定位分析产品定位产品定位我们的客户所需要的是什么我的产品有什么益处产品定位产品定位/建立竞争的优势客户的需求竞争对手的引导SWOT分析Strength优势公司政策及公司产品所拥有的优点，是成功的基础与力量之所在，市场策略应建立在此基础之上Opportunity机会主动去寻找可能的机会，并辨认是否为真正的机会，一旦真正的机会出现，则应紧紧把握Weakness劣势公司政策及公司产品所存在的弱项，在竞争中容易被竞争对手攻击的地方Threat挑战了解威胁所在，并采取有效的对策去

6、应对内 部外 部让优势锁定时机的两条制胜法则S.W.O.T分析的目的S.W.O.T分析的目的是要找出你为实现“销售持续增长的行动关键点，行动关键点会对你达成目标的能力带来严重的影响一定要找出与自己所负责的区域市场紧密相关的行动关键点，找出的行动关键点千万不可以与自己无关你的行动关键点可能是：主要的结论主要的威胁/问题及问题的解决方案重要的决定行动方案的制定要与策略保持一致行动方案要与你的推广信息及销售策略保持一致客户开展方案、促销活动也要与策略保持一致你的行动方案能否完成取决于是否与策略保持一致制定行动方案的QDQ原则促销活动的数量促销活动的质量促销活动的方向什么是营销计划营销计划是一系列流程

7、我们身在何处，为什么在这里我们可以到发展到哪里我们想要到哪里去达到目标的最好的方法是什么应该要做什么，何时完成、如何做用哪些方法来衡量、如何收取信息结果如何沟通与回应整体营销方案书的编写与实施找出你的市场以完整的现行状况信息做为基础列出问题与机会制定营销目标 / 拟定营销策略预算与支持销售指标与利润（观测点）培训、公关、促销、广告、销售行动通路研究、产品发展研究等市场分析SWOT分析营销目标及策略管理与控制行动计划拟定整体营销计划的五个步骤计划概要市场的定义销售的变化：过去一年/今年/未来一年的计划，百分比的增减主要的结论/发生的事件/活动市场分析主要竞争者的销售业绩，市场占有率和活动，重要的

8、事件新产品的进入/其它能预期发生的市场变化你自己产品的表现 vs 竞争者的表现和市场状况客户的认知与分析（客户群分析）SWOT分析优势与弱点现在和预测的机会现在和预测的威胁标准营销方案的模式（一）主要关键点通常情况下，主要关键点不超过三条销售目标策略性的（用文字描述）数量的（用数字描述）这里的销售目标通常是针对广泛意义上的客户核心销售策略目标客户 / 目标竞争者核心销售策略陈述核心销售策略通常是针对目标客户的支持性的营销策略与行动计划培训、公关、促销、广告通路研究、产品发展研究等营销人员的行动计划标准营销方案的模式（二）额外的计划比如针对2008年奥运会我们能做些什么参考资料与本计划有关的参考

9、资料附录产品表现 vs 竞争产品和市场状况 （比如：价格等）预测的说明、时间表和预算ROI分析组织机构和改变、产品计划改变的细节市场调查计划细节、时间表和预算有关产品的以及其它相关的计划广告的时间表和预算、行动计划的时间表与促销预算公关计划说明和预算标准营销方案的模式（三）市场分析市场方案需要包含以下的数据销售业绩：你的产品与主要竞争者销售的数量和金额 市场占有率/增长率、定价、促销花费客户分布其它的资料政府法规，公布的重要数据或文章，重要的条例或纪录竞争者促销的方式参考文献或资料防止包含以下资讯不确定的数据，不重要或无关的事情或数据市场分析的目的市场分析的目的是为了做市场的预测在市场分析的过

10、程中，通过原始数据的使用而得出你的定性与定量的分析通过定性与定量的分析，开始你的市场预测市场预测定性管理者的判断销售队伍的调查专家的意见远景预测定量当时分析相关性分析关键指标市场推论原始数据市场分析与市场预测市场推论预期的政府活动政策法规情况客户可能的态度转变社会情况的变化竞争者可能的活动市场调研资料的来源公司人员/经销商/其它相关人员第一手调查（直接调查）、第二手调查（买来）特别的报道（外部的来源）学术期刊或报告、专业的出版品、政府的出版品文献资料非盈利组织的报告消费者的报道行业内的资料来源、网际、网络在行动中要不断提升人员的绩效表现互动效应资源活动业绩资源活动业绩人员管理的工作循环与领导者

11、的三种核心能力在追求与达成目标的过程中，领导者的工作循环绩效123诊断员工表现状态的标准知识经验技能信心承诺动机建立诊断员工行为表现的标准有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低可业绩表现否不确定？将任务分为更细致的活动没有自信，并且/或有动力是的没有是的这个员工现在的绩效表现是在可以接受的水平上么？什么项目可以？什么项目不可以？R1准备度状态的员工的指标R1准备度状态的定义：没能力、没意愿R1准备度状态的指标工作表现不够水准因工作而恐慌，对工作有疑问拖延工作、完不成工作不清楚方向、逃避或推卸责任有防卫心理、总是扮演受害者的角色没能力没意愿R4R3R2R1高中低R

12、1准备度状态的员工的表现没能力且没意愿的R1准备度状态员工的表现有防卫心理，好辨且有抱怨、害怕失败拖延工作，或仅仅完成被要求的工作混淆不清，总是担忧可能出现的状况挫败感，肢体语言表现出内心不安：皱眉、垂肩、后躺的坐姿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R2准备度状态的员工的指标R2准备度状态的定义：没能力、有意愿R2准备度状态的指标渴望、兴奋、专注、热情对新工作没经验经常性会表现出一定的能力感兴趣和积极响应，乐于接受建议没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R2准备度状态的员工的表现没能力、有意愿的R2准备度状态的员工的表现讲话语速快、言辞急促、剧烈愿意接受任务，总是寻求工作或任务的明朗

13、化仔细聆听，浅显的问题或答复总是点头，习惯于说“是的，我知道之类的话行动快没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R3准备度状态的员工的指标R3准备度的定义：有能力、没意愿R3准备度的指标以前曾有过很好的绩效表现绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧第一次独立承担任务，缺乏信心和经验有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R3准备度状态的员工的表现有能力、没意愿的R3的员工的表现感到责任过重、工作量太大，犹豫或抵触，专注于可能发生的问题经常疑心自己的能力，缺乏自我审视与尊重绩效太好好似会成为惩罚寻求增援，怂恿领导一直参有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R

14、1高中低R4准备度状态的员工的指标R4准备度的定义：有能力、有意愿R4准备度的指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R4准备度状态的员工的表现有能力、有意愿的R4的表现能有效地利用资源，能负责各项工作乐于成为其他同事的资源能够听取不同意见并给与回应能分享创新的观念能按时/提前完成任务， 报喜也报忧有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低领导者为实现绩效目标的行为分析支持沟通鼓励互动有效倾听提供反应定义工作角色目标设定组织安排确定时间进度指导、控制Combinatio

15、ns of Both两者的结合领导者的行为要与员工的状态匹配S1S2S3S4关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系工作行为定义为员工定义工作角色，告诉他们“该做什么，“如何做，以及何时、何地、有何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制关系行为定义在进行双向沟通时，所采取的倾听、协助、鼓励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反应领导他人的能力不是与生俱来的领导者并不是天生就具有领导能力，领导者或一般人的区别在于行为的方式的不同与人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导者如何以及何时运用这些行为方式，是决定作为领

16、导者能否成功的要素领导模式是可以复制及学习的建立以绩效为核心的领导模式1234关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系授权式告知式推销式参与式S1S2S3S4有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低告知式领导模式：高工作/低关系没能力没意愿R4R3R2R1高中低告知式领导模式为员工定义角色，以单向沟通为主提供任务的细节：是谁、是什么、何时、何处及如何由领导者作决定，一步步的指导，细密的监管并负责告知、指导、指示，并维持简单及明确的关系告知式领导模式：高工作/低关系苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评

17、Attacking无效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing有效的推销式领导模式：高工作/高关系没能力有意愿R4R3R2R1高中低推销式领导模式为员工定义角色，双向沟通提供是谁、是什么、何时、何处、如何及为什么由领导者决策，解释决策并给予员工要求澄清的机会通过探询来确认能力水平，肯定员工的小小进步推销、解释、澄清、说服推销式领导模式：高工作/高关系操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing无效的推销Selling解释Mentoring澄清Clarifying说服Persuading有

18、效的参与式领导模式：低工作/高关系有能力没意愿R4R3R2R1高中低参与式领导模式双向沟通、积极的聆听，鼓励员工提供建议鼓励员工自己作决定参与并积极支持敢于承担风险的员工，称赞其表现监测活动并强调目标与结果参与、鼓励、支持、授权参与式领导模式：低工作/高关系施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying无效的参与Participating鼓励Encouraging支持Supporting授权Empowering有效的授权式领导模式：低工作/低关系有能力有意愿R4R3R2R1高中低授权式领导模式授权工作描述大环境，设定观测点由员工做决定相对宽

19、松的控制观测员工的活动强调目标、结果与时间进程授权、委托并维持可接触授权式领导模式：低工作/低关系遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing无效的授权Delegating观察Observing委托Entrusting指派Assigning有效的建立以绩效为核心的领导模式描述R4R1R2R31234关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系授权式告知式推销式参与式绩效给予明确的指示并频繁进行监督解释决策并提供说明分享想法并帮助其进行决策由员工自己决策并执行使用四种领导模式的步骤与重点事项领导者与员工关注同一工作，以绩效为核

20、心所有的领导模式你都有能力去使用，仅仅是你的习惯而已当员工有衰退行为发生时的领导对策按照员工目前的绩效来对待他们境况核心“能力”与“意愿”情绪衰退发生采用恰当的情绪，并且在沟通的过程中要关注员工的绩效而不是人格行动要明确具体，注意帮助员工分析是“能力”还是“意愿”的因素尽可能不公开干预领导者的告知式领导模式的实战应用告知式模式直接对其陈述具体的内容、提供适量的工作信息以主导为主、逐步进行帮助缓解其对错误的恐惧、千万不要压制考虑到无功而返的后果控制情绪、肯定小小的进步R1S1领导者的推销式领导模式的实战应用推销式模式通过劝说来让员工接受并核对员工对工作的理解鼓励员工提问并解释“为什么”之类的问题

21、讨论细节、开发其相应技能强调如何执行提供给员工完成任务的详细的步骤，而不是“随他去”R2S2领导者的参与式领导模式的实战应用参与式模式由领导者与员工共同决策并共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求并激励使员工答应负责探讨可能存在的“忧惧”的原因鼓励和支持、使员工的行为与结果相联系决定下一步的行动、专注于结果R3S3领导者的授权式领导模式的实战应用授权式模式加强员工主导式的沟通、倾听来自员工的最新信息鼓励员工自我决策、放手式管理、静观其变避免超负荷为员工开展工作提供必要的支持与资源给予员工适当的冒险的自由R4S4鼓励的根本概念与鼓励的关键点鼓励是一种内在的驱动力，它驱动人的行为以到达人的需要鼓

22、励是一种意愿，是人为了满足自身的某些需求，在追求个人目标（或共同目标）的过程中，通过高水平的行为表现来实现团队目标的一种意愿鼓励的关键点需求、动机、行为表现和目标MOTIVATIONACTIONMOVETO鼓励的模式：需求-动机-行为表现满意程度评估目标、目的、期望新的动机强化动力赫茨伯格提出的“双因素理论能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素维持因素通常是以金钱与利益等物质因素为主导能够将员工从中间状态推向非常满意，在工作中更加努力创造绩效的因素激励因素通常是以荣誉与情绪、自尊等精神因素为主导鼓励员工的四项原则先激后励互动激励先己后人相互激励先心后智心智激励先分后合综合激励先激后励，再激再励，鼓励是一个永不停歇的过程。“激的重点是人的行为的动机，“励的重点是人的行为的结果。四项原则之一：先激后励、互动鼓励“激在行为之前，“励在行为之后“激要解决员工的动力的问题，让员工愿意做某事、想做、喜欢做、有信心做并承诺做“励是一种反应、一种信号、一种评价与一种行为的强化在鼓励的过程中，首先要把二者分开，然后在区分的基础上再将二者合起来，这就叫做互动鼓励激与励要一致，动机与结果要一致重点要放到“励上、重点放在强化员工的正确行为上鼓励是一个循环往复、永不停歇的过程，只“激不“励或者“励的不到位，鼓励循环就会断裂“励的重点在于员工行为的强化随时强化员工的行为